عبور از انحصار, استقبال از رقابت

مصاحبه ای با مدیر اجرایی موبایل شانگهای

اوایل سال ۲۰۰۸ خی کین، مدیر کل تکنولوژی اطلاعات موبایل شانگهای فهمید که روزهای سختی را در پیش خواهد داشت. در آن زمان، دولت چین برنامه‌هایی را برای رونق دادن به صنعت مخابرات نوپای کشور ارائه داده بود.

در این برنامه‌ها برای خدمات تلفن همراه پرسرعت تسهیلاتی ارائه شده بود و قرار بود که تا اوایل سال ۲۰۰۹، انحصار خطوط ثابت و انحصار خطوط بی‌سیم که بازار داخلی را به دو نیم تقسیم کرده بود، از بین برود. در آن زمان، خی فکر می‌کرد که رقابت افزایش خواهد یافت. کمی پس از آن که رژیم مخابرات جدید برقرار شود تعداد رقبا افزایش و سهم موبایل شانگهای در بازار کاهش یافت. اما هنوز هم موبایل شانگهای با داشتن ۲۰ میلیون مشتری در بازار سرمایه چین و اغلب شهرهای بزرگ این کشور یکی از بزرگ‌ترین ارائه‌کنندگان خدمات مخابراتی در چین است.

حتی قبل از آن که دولت وارد عمل شود، خی می‌دانست که طبیعت پیچیده موبایل شانگهای باعث به وجود آمدن رقابت خواهد شد. در ابتدا، سیستم تکنولوژی اطلاعات شرکت مذکور تحت‌تاثیر مراکز تلفنی، آنلاین و شعب محلی که در مواردی مانند پذیرفتن قیمت‌ها و خدمات جدید با سیاست‌های موبایل شانگهای ناهماهنگ بود، قرار داشت. این امر به افزایش هزینه نوشتن برنامه‌های نرم‌افزاری جدید و افزایش مخارج زیربنایی منجر می‌شد. از آن گذشته تعمیر و نگهداری از سیستم پیچیده تکنولوژی اطلاعات بسیار گران بود. به عنوان مثال، تحت ساختار آن زمان نظارت بر عملکرد سیستم و تشخیص علت مشکلات بسیار سخت و زمان بر بود.

تا بهار سال ۲۰۰۸، خی فرآیند ده ماهه اصلاح سیستم فناوری اطلاعات موبایل شانگهای را آغاز کرد تا تعمیر و نگهداری از سیستم آسان‌تر شده و قابلیت‌های سیستم افزایش یابد. برای صورت دادن این اصلاحات، موبایل شانگهای ساختار موجود را پیاده و برخی از اجزای آن را جایگزین کرد. در نتیجه این اقدام، کیفیت کار و فروش شرکت مذکور بهبود یافت. در جریان این تغییرات، زیربناهای فن‌آوری اطلاعات به بهترین نحو مورد استفاده قرار گرفتند و سیستم حاصل کاراتر بود.

با وجود این که هدف خی سرراست بود، اما صورت دادن چنین تغییراتی ریسک زیادی داشت. در ادامه مصاحبه کوین وی وانگ گزارشگر مک کینزی با خی از نظرتان می‌گذرد. خی توضیح می‌دهد که چه طور توانست استراتژی خود را پیاده سازی کند و این استراتژی چه تغییراتی را در صنعت مخابرات چین به بار آورده است.

ـ مک کینزی: فکر می‌کنید مدیران بتوانند در مورد تغییر دادن فن‌آوری در یک مقیاس عظیم، چه چیزهایی بیاموزند؟

ـ خی کین: تغییر همیشه دردناک و پرریسک است. بنابراین، ما باید تا می‌توانیم مسیر راه را پیش‌بینی کنیم. در این صورت، استفاده از کمک مدیران اجرایی زبده بسیار مفید خواهد بود. ضمنا برای حفظ هماهنگی، نقش هر کس باید مشخص باشد. در نهایت، اقداماتی به منظور کاهش ریسک باید در دستور کار قرار بگیرد تا کمترین ضرر و زیان‌ها متوجه کسب و کارمان شود.

ـ مک کینزی: چه چیز باعث شد که شما تصمیم بگیرید جهت فعالیتتان را تغییر دهید؟

ـ خی کین: بازار مخابرات چین روز به روز رقابتی‌تر می‌شد. کیفیت شبکه‌ها به هم نزدیک و محصولات مشابهی به مصرف‌کنندگان ارائه می‌شد. این در حالی است که هر اپراتور، باید خود را از دیگر ارائه‌کنندگان خدمات متمایز کند. پس از ده سال رشد قوی ما با یک مانع رو به رو شده بودیم. سیستم تکنولوژی اطلاعات موبایل شانگهای در آن زمان نمی‌توانست خدمات لازم را ارائه دهد.

ـ مک کینزی: چه طور این مشکل را حل کردید؟

ـ خی کین: با بهبود یافتن شبکه‌های اصلی ما توانستیم همزمان محصولات جدید را در تمام شبکه‌ها ارائه دهیم که این امر باعث شد زمان لازم برای بازاریابی ۳۰ درصد کاهش یابد. هزینه توسعه نیز حدود ۵۰ درصد کاهش یافت، زیرا کدگذاری در کانال‌های مختلف سیستم ۵۰ درصد کاهش پیدا کرد. خدمات دهی به مشتری در تمام کانال‌ها می‌تواند باعث شود نارضایتی مشتریان کاهش یابد. بنابراین ما می‌توانیم ابزار خود را به شدت بهبود ببخشیم. همچنان که برای عملکرد سیستم، توانستیم زمان لازم برای تشخیص مشکلات عملکردی را از دو ساعت به دو دقیقه کاهش دهیم.

ـ مک کینزی: مشکلاتتان در زمینه فن‌آوری اطلاعات چه بود؟

ـ خی کین: اول از همه، منطق کسب و کار ناهماهنگ و اطلاعاتی که در کانال‌های مختلف از جمله دفاتر خدماتی، مراکز تلفنی و آنلاین وجود داشت ناکافی بود. برای مثال، مشتریانی که از کانال‌های گوناگونی استفاده می‌کردند با سیاست‌های مختلفی مواجه می‌شدند. اگر یک مشتری از یک مرکز تلفنی در مورد یک محصول جدید اطلاع کسب می‌کرد و روز بعد از یک دفتر خدماتی درخواست خدمت می‌کرد، دفتر خدماتی در جریان درخواست مشتری نبود و در بسیاری از موارد فرصت‌های فروش به همین راحتی از دست می‌رفت. همچنین معایب عملکرد سیستم در برخی از مناطق از نظارت خارج می‌شد و به نارضایتی مشتریان می‌انجامید. برای مثال، ماه‌ها طول کشید تا فهمیدیم که برخی از خدمات کانال آنلاین ما به طرز عجیبی کند شده بود.

ـ مک کینزی: آیا تغییر ساختار به رفع این مشکلات منجر شد؟

ـ خی کین: قبل از هر چیز، می‌توان مطمئن بود که منطق کسب و کار در تمام سیستم ما هماهنگ شده و ما در مورد مشتریانمان اطلاعات خوبی در دست داریم. دوم آنکه ما از عملکرد خود دریافت شفافی داریم. به عبارت دیگر، می‌دانیم که در کسب و کارمان، در سطح کانال‌ها و در جریانات مربوط به مشتریان چه اتفاقاتی می‌افتد. ما باید بتوانیم دلایل اصلی مشکلات خود را حتی قبل از آنکه کاربران با آن‌ها مواجه شوند تشخیص دهیم.

ـ مک کینزی: چه طور به چنین موقعیتی دست یافتید؟

ـ خی کین: ما ابتدا مقدمات خدمات استاندارد را برای بررسی شرایط مشتریان یا تغییر آدرس آن‌ها فراهم آوردیم. سپس سیستم تکنولوژی اطلاعات خود را برای هر کانال مهندسی کردیم تا بتوانیم خود را با این خدمات استاندارد هماهنگ کنیم. در میان مدت، ما به هر کانال اجازه دادیم تا به سوابق هر معامله و گذشته دیگر کانال‌ها دسترسی داشته باشد.

برای بهبود عملکرد سیستم، نه تنها ابزارهای نظارت بیشتری را ایجاد کردیم بلکه روش گرفتن سفارش را نیز تغییر دادیم تا بتوانیم همه معاملات را از زمان اولین درخواست تا آخرین به روز سازی مورد ردیابی قرار دهیم. اکنون، هر درخواست جدید به طور اتوماتیک می‌تواند

ردیابی شود. این امر به ما این اجازه را می‌دهد که از مشکلات جان سالم به در ببریم.

ـ مک کینزی: اصلاح یک سیستم در مقیاسی که شما توصیف کردید کار آسانی نیست. چه طور توانستید از پس آن برآیید؟

ـ خی کین: ما تمام تغییرات را با یک تیم ۴۰ نفری در ده ماه صورت دادیم. ما می‌دانستیم که کار سختی پیش رو داریم و نمی‌خواستیم که به مشکلات دامن بزنیم. بنابراین ما یک رویکرد چند مرحله‌ای را اتخاذ کردیم. سپس به درخواست‌های مشتریان پرداختیم و آن‌ها را به تدریج تغییر دادیم. ما داده‌های اصلی را سریعا تغییر ندادیم بنابراین سیستم قدیم و جدید در طول معاملات با هم پیش می‌رفت. این باعث شد که انتخاب‌های ما گسترده‌تر باقی بماند و هر گاه که اراده می‌کردیم می‌توانستیم به سیستم قدیمی بازگردیم.

ـ مک کینزی: تغییرات و نااطمینانی که در واحدهای شما به وجود آمد باعث نگرانی نشد؟

ـ خی کین: ما مجبور بودیم که همه چیز را به روشنی توضیح دهیم. اما ناهماهنگی منطق کسب‌وکار و نبود تقسیم اطلاعات در سیستم کانالی مهم‌ترین عامل نگرانی بود که باید با این تغییرات رفع می‌شد. به علاوه اصلاحات ما هزینه‌ها را که از نظر من مهم‌ترین مشکلات ما بودند کاهش و عملکرد سیستم را بهبود داد.