هریسون

هریسون دردستورالعمل جدیدی که برای مدیران تنظیم کرده است,باورهای راهنمای خودرابه زبانی بیان میکندکه درگذشته دستورالعمل مناسبی بوده ودرحال حاضرفقط احساسات کارکنان راجریحه دارمیکند

● درهریسون چه اتفاقی افتاد؟

همیشه وقتی شرکتهای سهامی عمده ای که دهها سال بعنوان موسسه های معتبری شهرت داشته انددستخوش تزلزل میشوندیابطورکلی فرومیپاشند،انسان دچارشگفتی میشود. ادبیات مدیریت ازنمونه های بسیاری ازاین دست سرشاراست. برخی ازآنهاماجرای شرکتهایی است که تاپائینترین حدممکن رفته اندودرحال حاضردراوج هستندوپاره ای ازآنهازمانی ازحداکثراعتباربرخورداربوده اندوبه نظرمیرسدکه امروزدرحال فروپاشی هستند. کمپانیهای کداک[۱]،پولاروید[۲]وزیراکس[۳]ظاهرادرموقعیتهای استیلاناپذیری قرارداشتندوچنین تصورمیشدکه ازطریق فرهنگ سازمانی نیرومندخودتقویت میشوند. باوجوداینهمه، آنهابامشکلات اجرایی عمده ای روبروشده اندوهنوزمعلوم نیست که نقش آنهادربهبودوضع سازمانشان نقشی چاره سازبوده است یابازدارنده. کمپانیهای جنرال الکتریک[۴]وتکزاس اینسترومنتس[۵]که درطرح ریزی استراتژیکی،دوکمپانی پیشرومحسوب میشدند،مجبورشده اندبطورجدی برنامه ریزی آینده ی خودراتغییردهند. دی ای سی[۶]که نمونه ی درخشانی ازچگونگی ترکیب عواملی چون پیشرفت،کسب درآمدوانسانیت دریک شرکت بوداکنون میکوشدکه خودراازمنجلاب گرفتاریهای مالی ودیوانسالاری بیرون بکشد. هریسون،شرکت قراردادی ما،چندین دهه است که روزگارش رابه بدبختی میگذراندوبامشکلاتی مشابه مشکلاتی که این شرکتهای غول آساباآن روبروهستند،دست به گریبان است.

● تاریخچه ی شرکت

تااین اواخر،هریسون داستانی کلاسیک ازموفقیت یک موسسه آمریکایی بود. یک متخصص امورتجاری- اقتصادی جوان،رویایی غیرممکن رابه یک واقعیت درکسب وکارتبدیل کردوباکمک جسارت وبینش خود،موسسه ای ساخت که امروزه یک شرکت چندملیتی محسوب میشود. مدیرعامل آن میگوید:"هریسون یک واقعه بود؛مانندفرضیه ی انفجارعظیم که به پیدایش جهان هستی انجامید:ازنیستی به هستی درآمد".

چندین نفرازمدیران ازرئیس هیات مدیره ی انتخابی شرکت نقل قول میکردندکه گفته بود:"من ترجیح میدادم رئیس هیات مدیره ی یک شرکت دوبیلیون دلاری بی نظم باشم امامسئولیت یک شرکت نیم بیلیون دلاری منظم رانداشته باشم". اوبه آرزوی خودرسید. اماشرکت به تدریج،رهبران اولیه ومتخصص درامورتجاری- اقتصادی خودراازدست دادوبنابه گفته ی بسیاری ازمدیران:ماظرف دودهه به هرج ومرج کشیده شدیم[۷].

یک باورراهنماعبارت بودازپیشرفت به هرقیمتی که بدست آید."اگرشمابتوانیدمولدباشید،سودهم خودبه خودبدست میاید". مدیران هریسون متخصصین امورتجاری- اقتصادی شرکت دررشدصنعت بودند. رشدچشمگیربازارتقریباهمیشه انگیزه ای برای گسترش غیرقابل کنترل بوده است. هریسون دیوانه واردرگیرودارحفظ میزان تقاضابرای محصولاتش بودوبرای اینکه تشکل خودرابطورمطلق حفظ کند،قهرمانانه درنبردبود. ظرف چندسال،ازهرسه نفرکارمندشرکت،یکنفرتازه استخدام شده بود. برای استخدام کارمندبه آن سرعت میبایست آنهاراازسایرشرکتهاجذب میکردند؛افرادیکه هریک فرهنگ سازمان خودرانیزبه همراه داشت.

میراث فرهنگی سه کمپانی آی بی ام[۸]،فورد[۹]وپراکتوراندگمبل[۱۰]برفرهنگ هریسون حکمفرمابود. بنابه گفته ی مدیرعامل،این سه گروه هرگزروی چیزی توافق نداشتندومانندبسیاری کمپانیهای دیگرمیگفتند:چیزهائیکه درباره ی باورهای سازمان خودمینویسیم گرایش آی بی ام دارد. اکس پی اندگرس[۱۱]باورهای مربوط به بازاریابی رانوشت اما کارکنانی که مدیریت سازمان ازفوردبه این شرکت آورده بود،مراحل انجام موفقیتهای مالی راطوری درسازمان پیاده کردندکه سازمان راتحت کنترل درآورندودرآنجاهم موفق شدند. تنهاپس ازگذشت یک دهه ی دیگر،مدیریت سازمان احساس میکندکه کارکنان جدید،افزون براین ویژگیها،نظام دیوان سالاری گسترده ای راهم درسازمان مستقرکرده اندکه دربسیاری ازنابسامانیهای جاری موردنکوهش قرارمیگیرد. دامنه ی این نابسامانیهاازملاک قراردادن کمیت درتصمیم گیری که اغلب هم بامنطق جوردرنمیایدگرفته تاساختاردرهم وبرهم یک ماتریس وسطوح بیش ازاندازه ی مدیریتی،که باعث کندی حرکتهای لازم میشودتابسیاری برنامه ریزیهائیکه دراطراف فرایندهای تحلیلی غیرواقعگرانه گسترده است،ادامه دارد.

درطول دهه ی۱۹۶۰هریسون هم مانندبسیاری ازشرکتهای عمده یک برنامه ی تنوع درسرمایه گذاری رادرپیش گرفت که بازده آن گمراهی وکشیده شدن به کسب وکارهایی بودکه ارتباط اندکی بافعالیت اصلی شرکت داشتند،امابه سرعت برشمارآنهاافزوده میشدوحاصل این تجربه،بازگشت به سازمان بادست خالی وخردمندی بیشتربود.

درهمان هنگام،خطوط تولیدآنهاتکامل یافت ورقابت شروع به ربودن هرچه بیشترسهم بازاری کردکه پیش ازاین برتری قابل دفاعی به نظرمیرسید.

اساسا،شرکت به دوگونه فعالیت بازرگانی تجزیه شده بود:

نخست،فعالیت اصلی ومشخصی که درجایگاه منحصربه فردخودقرارداشت"جعبه ی سیاه".

دیگری عبارت بودازگروه روبه رشدکسب وکارهای کوچکتروپیوسته به یکدیگرکه بخش سیستمهای گسترش وتنوع سرمایه گذاری راتشکیل میداد.

مدیریت شرکت کوشش کرده است این دوبخش راازطریق یک سلسله سازوکارهای هماهنگ کننده(که گاه عنوان ماتریس به آنهااطلاق میشودولی همیشه هم نامگذاری ناموفقی ازآب درآمده)به یکدیگرپیونددهد. درگروه فعالیت اصلی،مراتب رشد،سودوسهم بازاردرسطح پائینی هستندوروندنزولی دارند. برای بهبودوضع درآینده،چشم امیدبه سیستم گسترش وتنوع سرمایه گذاری دوخته شده بود،که هریسون برخلاف خط شناخته شده اش که یکی دودهه ازهمه جلوزده بود،درآنجاامتیازی برجمع رقبای آشنای خودنداشت. درعوض،هریسون شرکتی است که برای کارتولیدی ساخته شده وبرآنست که درعرصه ی نظام واراداری به فعالیت بپردازد. گذشته ازآن،درساختارهای حقوق وهزینه هم بالاترازرقبای خودعمل میکند. مدیرامورمالی میگفت: ماقصدداریم واردجنگ شویم،درحالیکه بجای مزیت،وضع نامساعدرابه ارث برده ایم.

● باورهای راهنمای هریسون

فاصله ی زیادی که بین باورهای هریسون وواقعیت وجودداشت کاملاآشکاربود. رئیس هریسون درجلسه ی سخنرانی خطاب به مدیریت ارشدموسسه گفت: ازبحث وگفتگوهائیکه باکارکنان موسسه داشتم برمیایدکه ماازاختلاف چشمگیربین حرف وعمل آسیب میبینیم. کارکنان مابه مسئولیت پذیری مدیریت سازمان وبه انجام باورهای سازمان،باصراحت تمام اعتراض کرده اند،زیرااحساس میکنندکه خودمان هم همیشه برمبنای آن باورهارفتارنمیکنیم. بطوریکه خواهیم دید،نظراودرهمه ی موارداعم ازباورها،بکارنگرفتن باورهاوتفاوت کلی بین حرف ورفتارواقعی،کاملاصحیح وبجاست.

هریسون دردستورالعمل جدیدی که برای مدیران تنظیم کرده است،باورهای راهنمای خودرابه زبانی بیان میکندکه درگذشته دستورالعمل مناسبی بوده ودرحال حاضرفقط احساسات کارکنان راجریحه دارمیکند:

نخستین ومهمترین آن،تکراراین مطلب است که"هریسون شرکتی منحصربه فرداست"،زیراتولیداتش ظرف دودهه،انقلابی درروشهای کاروتوانائیهای میلیونهاکارمندپدیدآورده است.

باورآنهابه اینکه"رهبریت تکنولوژی"میراث آنهاست. دراین موسسه رسم براین بودکه مدیرعامل باارائه ی تولیدات جدیدی که درروندپیشرفتهای عمده ی تکنولوژی بدست آمده بود،سهامداران رادرمجمع عمومی سالیانه ی شرکت غافلگیرکند. بنیان شرکت برخلاقیت استواربودوهمین مبنابودکه سالیان سال آنهارادرمقام رهبریت تکنولوژی قرارمیداد. امازمانیکه رقبای شرکت عرصه رادرزمینه ی تکنولوژی برآنهاتنگ کردند،تنهاچیزی که برای آنهاباقی ماند،اعتقادبه این میراث بودنه رهبری کردن تکنولوژی.

احساس اطمینان خاطرسابق آنهااز"حق ویژه ی فروش انحصاری". پشتیبانیهای آشکار،سهم بازارانحصاری وآوازه ی شهرت تاحدودی به ایجاداین احساس که دروضعیت غیرقابل تعرضی قراردارند،کمک میکرد.

"خدمت وحساسیت به نیازهای مشتریان". درمقام شرکتی باگرایش فنی میکوشیدندتصویری که نشانگرپاسخگویی به نیازهای بازاراست برای خودبوجودآورند. واقعیت اینستکه توفیق آنهادرایجادفرهنگ فروش به مراتب بیشترازفرهنگ خدمت بود. وقتی فروش انجام میشد،برای کارکنان بخش تبلیغات دیگرانگیزه ای برای خدمت به مشتریانشان باقی نمیماند.

اعتقادبه وجود"برتری خلاق"درمیان کارکنان خود. ظاهراهریسون براین باوربودکه مغزهای انحصاری دراختیاراوست. این تصویری بودکه سالهاازسوی مطبوعات تجاری- بازرگانی بخوبی پرورانده وتقویت میشد. گرچه مطبوعات لحن خودراعوض کرده اند،اماکارکنان دوست دارندآن خاطرات رابه یادبیاورندوازآن سخن بگویند. اغلب چنین میاندیشندکه هنوزهم درفردفردکارکنان،برتری خلاق موجوداست ونمیتواننددرک کنندکه چرابازده سازمان ازمجموع بازده افرادکمتراست.

"صداقت وحرمت"؛ این خودعنصرعمده ای درمیراث شرکت بودکه توسط موسس شرکت درآن به ودیعه گذاشته شده بود. هریسون درزمینه ی توجه عمومی به کارکنان وحفظ فضیلت آنان درمقام یک پرسنل سازمانی،شهرت بسزایی داشت واین شهرت به ویژه درروزهای آرام کاملاحقیقی بود. تاآنجاکه هیاتی متشکل ازنمایندگان کارمندان کلیه ی سطوح سازمان راجهت توسعه ی فعالیتهای خودبه نمایندگی ازطرف موسسه به آفریقای جنوبی فرستاد. هرچندکه به علت سیاستهای نژادپرستانه ی آن کشور،ممکن بوددادوستدباآنهامتوقف شود.

"مدیریت عالیتر"؛ زمانیکه دراروپاکتابهایی درباره ی سرسختیهاوزورآزمائیهای آمریکایی نوشته میشد،مدیریت برترآنهارارمزپیروزیشان میپنداشتند. درآن زمان،هریسون یکی ازدرخشانترین ستارگان آسمان کسب وکاربودوقدرت رهبری آن دلیل دیگری براین موقعیت پرافتخارمحسوب میشد. زمامداران شرکت نه تنهامدیران زیرک وبااستعداد،بلکه سیاستمدارانی ژرف بین بودند.

● واقعیت فرهنگی

شرکتهائیکه باورهاوارزشهای خودرابه صراحت بیان نمیکنندمعیاری دراختیارنمیگذارندکه دیگران بتوانندازطریق آن معیارهاارزیابیشان کنند. بنابراین،داوری دراینباره که درتحقق باورهای خودموفق بوده یاشکست خورده اندکارمشکلی است. هنگامیکه ارزشهای تاییدشده خیلی روشن باشند،هرگونه انحرافی ازآنهاآشکارمیشود. بعلت آنکه باورهای هریسون بروشنی اعلام شده اندوکراراازآن نقل قول میشود،کارکنان شرکت نسبت به این حقیقت که فاصله ی قابل ملاحظه ای بین باورهای آنهاوواقعیت وجودداردبسیارحساس هستند. ودراینجاست که برچسب"مدیریت ازطریق سخنرانیهایی که کارمندان،دیگراعتقادی به آنهاندارند"به مدیرعامل سازمان نسبت داده میشود. بدبختانه،بیشترتاییدهادراین جهت استکه بگویندچه چیزی درست است نه اینکه وقتی درست نیست بگویندچگونه آنرادرست کنیم.

زمانیکه کارکنان وموسسات ازمعیارهای خودمنحرف میشونددوحالت پیش میاید:

ـ معیارهاراتغییرمیدهندوجایگزین میکنند.

ـ بروزچنین انحرافی راندیده میگیرند.

باوجودفاصله ی زیادی که بین ظاهرفریبنده وحقیقت موضوع وجوددارد،بنظرمیرسدکه هریسون به هیچیک ازترفندهای بالاعمل نکرده است.

یکی ازشگفت انگیزترین جنبه های فرهنگ،آگاهی ازاین انحراف(که همه درباره ی آن گفتگومیکنند)وعدم کفایت آنهادرچاره جویی آنست. این فاصله،ظاهرامانندیک بیماری پیشرفته نه تنهامقاومت زیادی دارد بلکه پیشرفت هم پیدامیکندونسبت به هرتلاشی که برضدآن بعمل آید،مصونیت دارد.

واقعیت فرهنگی درهریسون نمونه ای جدی ازفرهنگی است که بسوی بیماری میرود. اجازه میخواهم پیش ازتشریح چندنمونه ازعوارض این بیماری،برروی نکته ی مهمی تاکیدکنم. دنباله ی این مبحث مطالبی میایدکه مدیران ارشدهریسون درسطوح گوناگون برمبنای مصاحبه هامطرح میکنندنه آنکه من ازخودم گفته باشم. این مبحث به روش توصیفی نوشته شده است وحالت تفسیری ندارد. ماجرابادقت هرچه تمامترتوسط مدیریت هریسون(که ازپیوستن چندین شرکت بوجودآمده است)نقل میشودوهیچیک ازگفته هاازمن نیست.

[۱] Kodak

[۲] Polaroid

[۳] Xerox

[۴] General Electric

[۵] Texas Instruments

[۶] DEC

[۷] هریسون یک شرکت واقعی یاحتی شرکتی درلباس مبدل نیست،بلکه نماینده ی مجموعه ای ازشرکتهاست که آن رابه این منظورساخته ام تانشان بدهم که چگونه فرهنگ یک سازمان میتواندبه طرزبدی بکارگرفته شود.

[۸] IBM

[۹] Ford

[۱۰] Procter & Gamble

[۱۱] EX-P & Gers

[۱۲] Wall Street

---