مدیران استراتژیست

در علم مدیریت امروز, مسأله مهمی چون شناسایی نیاز بازار در کنار امکانات مرسوم تولید یعنی سرمایه, منابع انسانی, ماشین آلات و مواد اولیه مطرح است

در علم مدیریت امروز، مسأله مهمی چون شناسایی نیاز بازار در کنار امکانات مرسوم تولید یعنی سرمایه، منابع انسانی، ماشین آلات و مواد اولیه مطرح است. در همین ابتدای بحث این سؤال را از خود بپرسیم که چند درصد از شرکت‌های ما بر اساس ارتقای این شاخص‌ها عمل می‌کنند؟

پاسخ این سؤال اگر چه به دلیل کمبود اطلاعات، کار چندان آسانی نیست، اما اگر کیفیت تولیدات خود و رقبای جهانی را معیار مقایسه قرار دهیم، با عنایت به این مطلب که عمدتاً طرف تقاضا از محصول خارجی استقبال می‌کند، درمی‌یابیم که این رویکرد در استراتژی سازمان‌های ما محلی از اِعراب ندارد.

برخی از بنگاه‌های کشورمان به نوآوری اعتقاد ندارند و در بُعدی فراتر، یکنواختی و عدم میل سرمایه گذاری به منابع جدید در بنگاه‌ها توی چشم می‌زند.

بخش دیگری از مشکلات مدیریتی ما برآمده از سبک و سیاق برنامه ریزی‌های بعضاً ماشینی بنگاه‌ها است. عمده برنامه ریزی‌های ما انعطافی نسبت به شرایط زمانی و مکانی بنگاه ندارند، در حالی که تئوریسین‌های مدیریت نشان داده‌اند که این عامل، دلیل اصلی بسته ماندن سازمان‌ها است، در حالی که اگر می‌خواهیم یک سیستم، عملکردی باز و پویا داشته باشد، باید از برنامه ریزی استراتژیک که همگام با تحولات محیط تغییر می‌کند استفاده کنیم.

الوین تافلر، فیلسوف مشهور آمریکایی معتقد است ظهور فناوری اطلاعات - که آن را پس از عصر کشاورزی و انقلاب صنعتی، موج سوم نامیده – دنیای اقتصاد و تجارت را متحول می‌کند که به پیش‌بینی خود او، این عصر در پایان ۲۰۱۰ به انتهای خود رسیده و پس از آن دنیا وارد عصر نوین دیگری شده است. اما آیا شرکت‌ها و بنگاه‌های ایرانی توانسته‌اند همگام با تحولات جهانی از این عصر عبور کنند؟

ریشه این مشکل در درک ناصحیح مدیران از شرایط موجود نهفته است. برخی مدیران از رویارویی با تحولات جدید واهمه دارند و درست به همین دلیل، روی روش‌های مدیریتی سنتی که در زمان و مکانی خاص جواب داده اصرار می‌ورزند. این سبک مدیریتی بیشتر در مؤسسات و نهادهای وابسته به دولت به چشم می‌آید. مدیریت استراتژیک این قابلیت را به مدیران می‌دهد که علاوه بر مدیریت تولید، نظارت بر قیمت و کنترل هزینه، آمادگی پذیرش ریسک و رویارویی با بحران‌ها را داشته باشند.

● مدیران استراتژیک چه کسانی‌اند؟

شاید یک دلیل دیگر که مدیران استراتژیک واقعی ما محدودند، به این برمی‌گردد که ما به خود تلقین کرده‌ایم خصوصیت‌های چنین مدیرانی خیلی بارز و شاخص است و به همین دلیل پرورش آنها را خیلی سخت می‌دانیم. البته این که هوش ذاتی نقش بسزایی در پرورش این افراد دارد درست، اما یک مدیر استراتژیک اینچنینی هم حتی با شناخت و استفاده از مدل‌ها و ابزارهای رایج، ضریب اطمینان خود را در تصمیماتش بالا می‌برد.

این ابزارها مثلاً تحت مواردی چون تحلیل نقطه سربسر (Break Even Point) که امکان شناسایی فیمابین هزینه‌های ثابت، متغیر و سود کسب و کار را مشخص می‌کند، می‌باشند. روش دیگر استفاده از مدل مزیت رقابتی مایکل پورتر است که در آن، سازمان باید حداکثر سرعت را در برگشت سرمایه داشته باشد. در این مدل، ۳ استراتژی خاص وجود دارند که اولی به "رهبری در هزینه‌ها،" در صنعت و میان رقبا شهرت یافته است. استفاده از صرفه جویی‌های مقیاس و افزایش کارایی از فواید این شیوه می‌باشند. استراتژی دوم "تمایز بنگاه" است. این تمایز می‌تواند از میان یکی از انواع تولید محصول، بازاریابی، توزیع و خدمات پس از فروش با توجه به توانایی‌های شرکت انتخاب شود و در نهایت، استراتژی سوم هم که "تمرکز" نام دارد، از تلفیق بهترین شرایط فوق به وجود می‌آید.

● ۴ پی زمینه‌ساز

مدل ۴ پی از محل تلاقی ۴ عملکرد بنگاه که البته تحت کنترل مدیران است به دست می‌آید. پی اول، ارایه یک محصول (Product) با کیفیت، ظاهر مناسب و پشتیبانی مطلوب از آن است. پی دوم، قیمت (Price) مناسب بر اساس درآمد مصرف کننده و البته سازگار با الگوی فروش بازار است. پی سوم، نحوه توزیع و مکان فروش محصول (Place) است. در نهایت، پی چهارم، تبلیغ و توسعه (Promotion) است که باید بر اساس فنون ارتباط با مشتری و تحلیل ریسک بنگاه و بازار در نظر گرفته شود. از تلاقی این ۴ پی در یک نقطه، نیاز بازار شناسایی شده و مدیر می‌تواند با استفاده از آن، بهترین تصمیم را متناسب با شرایط بنگاه بگیرد. اما برای شناخت شرایط، بنگاه نیاز به این دارد تا تحلیل درستی از کم و کیف خود داشته باشد که آنالیز سوآت برای این منظور بسیار کارا است.

در تحلیل سوآت مواردی مثل نیازهای موجود در بازار که هنوز رفع نشده‌اند، تدوین قوانین و دستورالعمل‌های جدید حامی تجارت، وجود نیروی کار فراوان و عرضه سالانه آن از فرصت‌های یک بنگاه به حساب می‌آیند. اما مسایلی همچون عدم حمایت از نیروهای متخصص و افزایش میل آنها به ترک سازمان، ناشناخته بودن بنگاه در بین مشتریان، هزینه بالای تولید، توزیع و بازاریابی نامناسب و ناکارآمد از نقاط ضعف یک بنگاه به حساب می‌آیند. مواردی مثل نام و برند قدرتمند، داشتن نیروی انسانی متخصص و وفادار و بهره مندی از یک سهم مطمئن در بازار، نقاط قوت یک بنگاه هستند که باید برای تهدیداتی چون تغییر در سلیقه مشتری، ارزیابی و برآورد احتمال ورود رقبای جدید به بازار و ظهور محصولات جایگزین از آنها استفاده کرد. ۶۱۵۰۰;