طرح ریزی جریان ارزش

طرح ریزی جریان ارزش یك ابزار ارتباط, یك ابزار برنامه ریزی تجاری و یك ابزار برای مدیریت شركتی توسعه یافته است پایه این ابزار حمایت مدیریت برمبنای خانواده محصولات است

با استفاده از ابزار طرح ریزی جریان ارزش پیوسته می توان به میزان بهره وری در سازمانها افزود.

طرح ریزی جریان ارزش نقشه ای كه طرح وضعیت كنونی و آینده و نحوه برطرف كردن موانع را رسم می كند. طرح ریزی جریان ارزش شامل فعالیتهای ارزش افزا و ارزش نیافزایی می شود كه برای تبدیل موادخام به محصول به منظور تحویل به مشتری موردنیاز هستند.

طرح ریزی جریان ارزش یك تكنیك است كه به بررسی تمام فراینده ها توجه كرده و برای بهبود كلی شركت تلاش می كند.

تكنیك طرح ریزی جریان ارزش این امكان را برای كاربران فراهم می سازد كه تلفات را در سراسر جریان ببینند.

طرح ریزی جریان ارزش همانند تولید، آینده درخشانی دارد و برای شكل گیری مجدد سیستم های تولید در سرتاسر دنیا ادامه خواهد یافت.

هیچ ابزار دیگری نمی تواند ارزش واقعی یك محصول را آنگونه كه طرح ریزی جریان ارزش می تواند، مشخص كند. موارد تجاری، دوره های بازگشت سرمایه و ابزارهای دیگر مدیـــریت لزوماً ارزشی به محصول اضافه نمی كنند. اگرچه درك جریان مناسب از محصول و حداكثـــــر كردن جریان ارزش می تواند بسیاری از خطاهای هزینه ای را برطرف سازد.

زیبایی طرح ریزی جریان ارزش (VALUE STREAM MAPPING=VSM) در كاربرد و سادگی اش بهتر درك می شود. این ابزار به جواب دادن این سوال كمك می كند: چگونه در رفتاری مداوم و مناسب به گونه ای پیوسته بهبود پیدا كنیـم؟ طرح ریزی جریان ارزش نقشه ای است كه طرح وضعیت كنونی و آینده یك سیستم تولید را با اجازه دادن به كاربران برای درك اینكه كجا هستند و چه كارهای اتلاف كننده ای نیاز به برطرف شدن دارند، رسم می كند.

سپس كاربر، اصول مدیریت ناب را برای گذار به وضعیت آینده به كار می بندد. طرح ریزی جریان ارزش كه به وسیله سیستم تولید تویوتا ارتقا یافته در دهه ۱۹۹۰ به آمریكای شمالی وارد شد. انقلاب واقعی در این ابزار درایالات متحده را می توان تنها در چند سال پیش با انتشار دو كتاب: »ماشینی كه دنیا را تغییر داد« و »تولیدناب« ردیابی كرد. این فعالیتها مختصراً فعالیتهای فكری مدیریت ناب و طبیعت انتقادی طرح ریزی جریان ارزش را در فرایند توضیح دادند.

طرح ریزی جریان ارزش ابزاری قلم و كاغذی است كه به كاربران برای دیدن و درك كردن جریان مواد و اطلاعات درحالی كه محصولات راه خود را از میان جریان ارزش طی می كنند، كمك می كند. طرح ریزی جریان ارزش شامل فعــــالیتهــای ارزش افزا و ارزش نیافزایی می شود كه برای تبدیل موادخام به محصول به منظور تحویل به مشتری مورداحتیاج هستند. به عبارت دیگر طرح ریزی جریان ارزش شرحی از چرخه عمر تولید محصول است كه هر قدم از فرایند تولید را مشخص می كند.

طرح ریزی كردن جریان ارزش یك تكنیك است كه به بررسی تمام فرایندها توجه كرده و برای بهبود كلی و یك جای شركت تلاش می كند. در اصل این نقشه یك نقشه ساده شده است كه ارزش و اتلاف درمیان سیستم را تشخیص می دهد.

هدف كلی و ابتدایی این ابزار حركت از دسته و دنبال كردن جریان تك قطعه ای و كمك به موفقیت در تمام جریان ارزش است. هدف غایی، طراحی و معرفی یك جریان ارزش ناب است كه جریان تمام سیستم را از اطلاعات و موادگرفته تا محصولات ساخته شده كه به دست مشتریان می رسد، بهینه كند. بنابراین زمان تولید، موجودی و تولید مازاد كاهش پیدا می كند؛ جریــان فرایند، كارآیی و كیفیت، بهبود پیدا می كنند.

● وضعیت كنونی

طرح ریزی چگونه كار می كند و آن را از كجا شروع كنیم؟ ارائه و توسعه طرح و نقشه احتیاج داردكه كاربر یكسری از آیكونها را رسم كند، كه هركدام ارائه دهنده یك مرحله متفاوت در جریان ارزش باشند. سه نوع آیكون مجزا و واضح وجود دارد: جریان مواد، اطلاعات و آیكونهای كلی.

آیكونهای جریان مواد، توقفها در فرایند تولید (ماشینها، ایستگاههای مونتاژ)، منابع بیرونی (كارخانجات)، موجودیها، پیكانهای جهت دار، حمل كامیونی و... را نشان می دهند. ماتریس های تولید كلیدی را كه به وسیله آیكونهای جریان مواد همراهی می شوند، نمایش می دهند. چندین آیكون كلی و جریان مواد دیگر وجود دارند. (لیست كامل آیكونها در »یادگیری مدرن«، دستورالعمل منتشره به وسیله انستیتو شركتهای ناب بروكلین، ماساچوست در دست است).

خطوط اطلاعات برای ارتباط دادن آیكونهای جریان مواد برای شكل دادن یك سیستم تولید كامل و متحد استفاده می شوند. خطوط، تمام انواع جریان اطلاعات شامل دستی، الكترونیك، كانبان، زمانبندی برو- ببین، سطح بندی بارهــــــا و محموله ها را نشان می دهند. مانند آیكونهای جریان مواد، خطوط اطلاعات به وسیله جعبه های مستطیلی توضیح همراهی می شوند. این جعبه ها تفاوت جریان اطلاعات را شرح می دهد.

همانطور كه در بیشتر وقایع كایزن صادق است، طرح ریزی جریان ارزش باید به صورت تركیبهای تیمی چندتخصصی هدایت شود. تیم باید شامل اعضای پیوسته از تمام فضاهای شركت به علاوه نمایندگانی از مشتریان باشد.

طرح ریزی كردن جریان ارزش همیشه با تقاضاهای مشتری شروع می شود ولی برای كدام محصول، ممكن است شركت شما بیش از ۴۰۰ نوع محصول تولید كند. اساس تولید ناب، خانواده های محصولات است. هر چیزی در یك سازمان ناب (ماشینها، تحقیق و توسعه(R&D) ، بازاریابی، مهندسی و حتی تعمیرات و نگهداری) در حدود خانواده های محصول مشخصی سازماندهی می شوند. بنابراین، وظیفه ابتدایی برای تیم طرح ریزی تعــریف این است كه كدام خانواده محصول می خواهد طرح ریزی شود این وظیفه در خودش ممكن است به دورنمای جدیدی از تجـارت نیاز داشته باشد و تیم را ملزم به تصمیم گیــــری قبل از دعوت مشتری به طرح ریزی ابتدایی كند.

طرح جریان ارزش از موادخام تا بارگیری محصول ساخته شده را پوشش می دهد. بنابراین، بهترین مكان برای شروع، بسته به نظر مشتری است. زیرا مشتری تنها شخص مستقلی است كه می تواند ارزش درست كالای دردست را تعریف كند.

قدم بعد، كشیدن طرح و شرح دادن فرایند تولید تامین كنندگان اصلی است. از یك جعبه فرایند در سمت چپ طرح برای نشان دادن تامین كنندگان استفاده كنید. معمولاً نمی توان تمام تامین كنندگان را فهرست كرد، بنابراین، قانون سرانگشتی، انتخاب تامین كنندگان حیاتی ترین اجزاء یا شركتی است كه بیشترین اجزاء را در مقیاس پول فراهم می كند. پس از اینكه تامین كنندگان اصلی، رسم شدند؛ جزئیات تولیدی عملیات را در یك جعبه توضیح فهرست كنید. این اطلاعات باید به سهولت از دپارتمان خرید شما دردسترس باشند. آخرین قدم درطرح و نقشه بیرونی، ارتباط دادن تمام آیكونها با آیكونهای جریان اطلاعات است.

● طرح ریزی داخلی

حال، تمام فعالیتهای طرح ریزی را متوقف كنید. تیم باید از طرح ریزی خارجی به داخلی عبور كند. كلید طرح ریزی داخلی برای تمام اعضای تیم این است كه از صندلیهای خود برخیزند و تولید را در كارگاه مشاهده كنند؛ برای هر كار و موردی ارزش قایل شوید.

بهترین مكان برای شروع دپارتمان بارگیری است. تیم باید به گروههای كوچكتری تقسیم شده و فرایند را در ترتیب معكوسی مستند كنند. كاركردن معكوس باعث درك بهتر از جریان و ساخت محصول می شود، اطلاعاتی كه از تولید احتیاج است شامل ماشینها، فرایندها، كار در جریان ساخت(WORK IN PROCESS= WIP) ، موجودی (خام و ساخته شده) و تمام دفعات سیكل در هر فرایند است. یك بار كه اطلاعات جمع آوری شد، تیم به هم خواهد پیوست و آیكونهای مناسب را در زیر نقشه خواهندكشید.

یك مرتبه دیگر از دپارتمان بارگیری شروع و از آخر كار كنید. جعبه هــــای فرایند (ماشین آلات، مونتاژ، نقاشی و...) را هر زمان كه فرایند قطع شده و جریان متوقف می گردد، در نقشه قرار دهید. جعبه های داده را در زیر هر جعبه فرایند قرار دهید كه شامل تمام اطلاعاتی است كه تیم از مكان تولید یافته است. پس از رسم جعبه فرایند داخلی، حلقه را با اضافه كردن آیكون صحیح جریان مواد، از یك فرایند به دیگری كامل كنید.

هنگام كشیدن وضعیت كنونی، امین و درستكار باشید. مخصوصاً درمورد كار در جریـــان ساخت و موجودی. بسیاری از سیستمها برای داشتن جریان تك قطعه ای طراحی می شوند اما در عمل، كار درجریان ساخت در طول فرایند مخفی می شود، وضعیت كنونی را همان طوری كه در هنگام بازدید وجود داشت رسم كنید نه آن طور كه »پیشنهاد می شود كه« سیستم چگونه اجرا شود. و بعد حمل كامیونی از تامین كنندگان به اولین آیكون ورودی در پایین چپ نقشه را بكشید. این قدم را برای واگنهای آماده و عازم برای خروج تكرار كنید. برای هر دو آیكون، تناوب محموله های كامیون را بنویسید و به وسیله سیستم كنترل تولید برای هر آیكون فرایند با خط جریان مناسب، ارتباط برقرار كنید.

آخرین قدم كشیدن خط زمان زیر هر جعبه فرایند و مثلث موجودی برای شرح مختصر پیش زمان است.

● شناسایی اتلاف

حال كه وضعیت كنونی جریان ارزش، طرح ریزی شد، اتلافهای سراسر جریان باید برای كوتاه كردن پیش زمان و بهبود درصد ارزش افزایی، شناسایی و حذف شوند. به عبارت دیگر برای تبدیل سیستم تولید از »دسته و فشار« به »جریان تك قطعه ای و كشش«. این درست جایی است كه نیروی طرح ریزی جریان ارزش موثر واقع می شود. طرح ریزی جریان ارزش به كاربران اجازه می دهد كه تلفات را در سراسر جریان ببینند و وضعیت آینده ای را كه بیشتر شبیه ناب باشد، تصور كنند. هرچند تنها راه شناسایی اتلاف درك هفت عنصری است كه درجریان محصول سهم ندارند: تولید اضافی، حمل و نقل،‌موجودی، انتظار، حركت، فرایند اضافی و تصحیح (دوباره كاری).

تمام هفت عنصر می توانند در نقشه وضعیت كنونی (درصورت وجود) شناسایی شونــد. نگاه دقیق تری بیندازید. تولید اضافی می تواند در مثلث موجودی بعداز جعبه فرایند درونی و قبل از ارسال به مشتری شناسایی شود (تولید اضافی هر موجودی در سراسر فرایند است). اگر مثلث هایی وجود داشته باشند، تعیین كنید كه آیا تولید اضافی درجهت كشش نیازها است (مستقیماً برای سفارشات ساخته شده اند) یا فشار نیازها (پیش بینی یا هرگونه حدس زدن اینكه مشتری چه چیزی را سفارش خواهد داد و ساختن به دلیل همان پیش بینی).

اگر تولید اضافی درجهت كشش بود، سیستم به ناب بودن بسیار نزدیك است، به سادگی مطمئن باشید كه به تاكت تایم = TAKT TIME) تعداد اقلام موردنیاز مشتری در واحد زمان)رسیده اید (نه اینكه تجاوز كرده باشید) و این تولید اضافی نمی تواند حذف شود. اگر سیستم درجهت فشار بود بسیاری از سوالات باید پاسخ داده شوند (و این مقاله ای كاملاً متفاوت می طلبد).

موجودی به وسیله مثلثی با »I« دروسط آن شناسایی می شود. موجودی بخشی از مفهوم ناب نیست و پیش زمان تولید را بالا می برد. تولید ناب به جریان تك قطعه ای در سراسر جریان احتیــاج دارد. جریان تك قطعه ای پیش زمان بسیار كوتاهتری را تضمین می كند. شناسایی مشكلات قبل از محاسبه تمام بها و ارزش هفتگی محصول تولیدشده، صحیح نیست.

اگر ماشینها، استقرار و فرایند نمی توانند از جریان تك قطعه ای حمایت كنند، این گونه كارخانه ها باید مورد رسیدگی قرار گرفته و بهبود یابند. اگرچه نباید ناامید شوید، وقایع ناب اغلب احتیاج به تغییرات بزرگی در فرایند دارند و منافع (پیش زمان بهبودیافته، كاهش فضای كف و جریان نقدی افزایش یافته) بر نتایج (از دست دادن مشتریان و...) می چربند.

مترجم: محمدرضا خوش نام

منبع: SOLUTION FEB, ۲۰۰۱

---