ایجاد تغییر بنیادی

تمام سیستم های زنده در ابتدا کوچکند درختی تنومند نیز در ابتدا دانه ای کوچک بوده است رشد فرهنگ سازمانی نیز همین طور استبا کنار گذاشتن اسطوره مدیر عامل قهرمانی که باعث تغییر می شود, می پذیریم که همه چیزهای بزرگ زمانی کوچک بوده اند

۱) ایجاد گروه پیشاهنگ:

تمام سیستم های زنده در ابتدا کوچکند. درختی تنومند نیز در ابتدا دانه ای کوچک بوده است. رشد فرهنگ سازمانی نیز همین طور استبا کنار گذاشتن اسطوره مدیر عامل قهرمانی که باعث تغییر می شود،می پذیریم که همه چیزهای بزرگ زمانی کوچک بوده اند.

با چنین منطقی ،تا وقتی گروهی پیشاهنگ ایجاد می کنیم،ایدههای جدید در سازمان رشد نمی کندو مفاهیم نظری به توانایی و نظریه ها به عمل تبدیل نمی شوند.گروه پیشاهنگ متشکل از چند نفر تا واحدی با هزاران نفر است. گروه پیشاهنگ می تواند تیمی میان وظیفه ای بوده و بر روی پروژه ای خاص کار کند. می تواند مثل تیم طرح ریزی محصول و یا تیمی متشکل از مدیر عامل و سایر مدیران ارشد باشد.

گروه پیشاهنگ عمل گرایانی با ذهن بازند.آنان گاهی استعداد پرورش ایده های خاصی را دارند.یک سازمان ممکن است چند گروه پیشاهنگ داشته باشد که از یکدیگر بی خبر باشند.

۲) فرایندهای رشد تغییر بنیادی:

هیچ چیز به شیوه ای خود پایدار رشد نمی کند،مگر اینکه فرایندهای تقویت کننده رشد در آن وجود داشته باشد. بنابراین تفکر استراتژیک برای شروع ،حفظ و گسترش نوآوری های بنیادی مدیریت،به فرایندهای تقویتی نیاز دارد که چنین رشدی را ایجاد کند. رایج ترین نظریه ای که چرایی گسترش اقدام تغییر را توضیح می دهد،نظریه «تله موش بهتر»است.اگر نوآوری یا اقدام تغیر موفق باشد،علاقه به آن گسترش می یابد.نظریه « تله موش بهتر» زمان زیادی به خصوص از رهبران عملیاتی نوآور،می گیرد.

عوامل زیادی در سازمان این نظریه را زیر سوال می برند:

اول اینکه هنوز نوآوری های مدیریتی فراوانی گسترش نیافته اند.نوآوری های مثل بهبود فرایندکه از چشم بقیه سازمان پنهان می مانند.

دوم اینکه حتی وقتی نوآوران موفقیتی آشکار مهم به دست می آورند،هنوز در سازمان خود در معرض خطرند،این خطر گاهی به دلیل موفقیت و مشهود بودن آنان است.

دست کم سه فرایند تقویت کننده بنیادی وجود دارد که به کمک یکدیگر ،تغییر را حفظ می کنند. تنها یکی از آنها به بهبود نتایج کسب و کار مربوط است:

▪ تقویت دستاوردهای مشخص

▪ توسعه شبکه های افراد متعهد

▪ بهبود دستاوردهای کسب و کار

تغییر بنیادی به صرف زمان ،انرژی و منابع نیاز دارد. همچنین دست کم به گروه پیشاهنگ اولیه.

مهمترین اقدامات تغییر ،ویژگی های زیر را دارند:

▪ به اهداف و فرایندهای کاری واقعی مرتبط هستند.

▪ به عملکرد روبه بهبود مرتبط هستند.

▪ افرادی که می توانند در راستای اهداف کاری بکنند،درگیرمی کند.

▪ به دنبال تعادل عمل و فکرندو تحقیق و آزمایش را به یکدیگر پیوند می دهند.

▪ فضای باز زیادی در اختیار افراد می گذارند.ظرفیت فردی و جمعی اعضای سازمان را بالا می برند.

▪ به یادگیری در زمینه های کاری توجه دارند.

اقدامات تغییر ،مسایل کسب و کاررا مشکل نمی دانند،که باید راه حلی برای آنها پیدا کنند.از نظر آنها مشکلات کسب وکار عوارضی هستند که از مسایلی عمیق تر ناشی می شوند. ممکن است اقدام برای تغییر بنیادی ،از برگزاری چند جلسه درباره اهداف اصلی کسب و کارتا تحولی در سراسرشرکت باشد.

مابه تجربه دریافته ایم ،اثر بخش ترین اقدامات ،طبق سه اصل زیر ،محیطی مناسب برای یادگیری ایجاد می کنند:

▪ ایده های راه گشای جدید:

به گفته بیل اوبرایان،مدیر عامل بازنشسته،«مشکل اغلب سازمان ها ممکن است که ایده های پیش پا افتاده آنها را اهدایت می کند.» بحث ازادانه و پذیرش ایده های جدید ،به افراد کمک می کند تا به شکل تازه فکر و تحمل می کنند.

▪ نوآوری در زیر بنا:

در دنیای جدید ،برای هدایت کارها به فعالیت ها ،خط مشی ها و منابع جدید نیاز داریم.ساختار های جدید اداره کردن،ابزارهای نوین مبادله اطلاعات در سازمان سیستم های جدید ارزیابی موفقیت و روشهای تازه ترکیب کار و یادگیری ،ازجمله این مواردند.بازنگری فعالیت های مثالی ارزشمند از زیر بنا است. چون داده های فراوانی را به واحدی ماهر پیوند می زند و محیطی غیر سلسله مراتبی را برای تامل و بررسی گروهی ایجاد می کند.

▪ نظریه ،روش و ابزار:

دانشی است که عمل اثربخشی را هدایت می کند.به عنوان مثال می توان به پنج فرمان یادگیری اشاره کرد.

پنج فرمان یادگیری عبارتند از:

۱) شایستگی شخصی:فرمان اشتیاق ـــ تصویری منطقی از نتایجی که افراد انتظار دارند به عنوان مزد کسب کنند،تنظیم می کند.

۲) الگوهای ذهنی: فرمان مهارت های تامل و بررسی ـــ باعث آگاهی فزاینده ای از گرایش ها و ادراکاتی می شود که بر تفکر و تامل نفوذ دارند.

۳) چشم انداز مشترک:فرمان گروهی ـــ که توجه به اهداف مشترک را برمی انگیزد.

۴) یادگیری تیمی:فرمان تعادل گروهی ـــ به این موضوع می پردازد. مثل: گفتگو ومذاکرات ماهرانه،تفکر جمعی خود را متحول می کنند.

۵) تفکر سیستمی:افراد با این فرمان یاد می گیرند که تغییر و به هم پیوستگی را بهتر درک کنند وبا نیرو هایی که پیامدهای کارهای مارا شکل می دهند،برخوردی اثر بخش تر داشته باشند.

ما توانایی یادگیری را مهارت و تخصص افراد،تیم ها و اجتماع های بزرگ تری می دانیم که به افراد کمک می کند تا ظرفیت خود را برای ایجاد نتایج مورد انتظار تقویت کنند.به عبارت دیگر ،توانایی های یادگیری به ما کمک می کنند،یاد بگیریم.

بنیان تمام سازمانها پنج فرمان یادگیری است.

این فرمانها توانایی هایی ایجاد می کنند که منبع ایجاد توانایی های تازه ای در سازمان می شوند:

▪ شور وشوق:توانایی جهت دهی فردی یا جمعی به سوی ایجاد آنچه که افراد در واقع دوست دارند.

▪ مذاکره مباحثه ای:توانایی مذاکره به شیوه ای که تامل و تحقیق رابرانگیزد،فهمی مشترک ایجاد کند و فعالیت هایی اثر بخش را تنظیم نماید.

▪ درک پیچیدگی:توانایی مشاهده الگوهای ارتباط مشکلات و تمایز پیامدهای کوتاه مدت و بلند مدت کارها.

توانایی یادگیری را نمی توان به زور به دیگران تحمیل کرد. یادگیری به تمرین نیاز دارد.توانایی یادگیری جدید نیز به تیم این فرصت را می دهند که نتایجی مناسب تولید نماید و رشد آتی تیم را تضمین می کند.

۳) بازنگری زمـــان:

ساعت،زمان،به موقع-این سه واژه تاریخ چرخش از زمان طبیعی به زمان مکانیکی را نشان می دهند.ساعت از واژه لاتینCloccaبه معنای زنگ می اید.افرادی که زمان را با صدا نگاه می داشتند،از این واژه استفاده می کردند.زمان طبیعی از فرایند هایی که طبیعت با کمک آنها تغییر را ایجاد می کند،جدایی ناپذیر است.طبیعت چرخه هایی مثل گذشت فصل ها،مهاجرت پرندگان وخلق انسان راایجاد می کند. طبیعت«رشد»را ایجاد می کند.تجربه ای قدیمی درزیست شناسی ،نشان میدهدکه«هیچ چیزی تا ابد رشد نمی کند.»رشد نمای طبیعی ،اما هرگز بدون بررسی عمل نمی کند. درتمام سیستم های طبیعی ،رشدبا تعامل فرایندهای تقویت کننده وفرایندهای محدود کننده تنظیم می شود.محدودیت ها،میزان رشد را تعین می کند.در تغییر سازمانی نیز قدرت محدودیتها ،میزان رشد پروژه های پیشاهنگ و تحقیق پیامدهای آنها رامشخص می کند.بهمین دلیل رهبران اثر بخش به مطالعه ودرک محدودبتها معطوف شده اند.

۴) محدودیتهای پیش رو:

اگر به دنبال پیشرفت بلند مدت هستید،باید بدانیدکه محدودیت های موفقیت شما از کجا سرچشمه می گیرند.معمولا محدودیتها تا وقتی متحرک نشوند،دیده نمی شوند.اما وقتی آنا را تحریک می کنید،دیگر نمی توان با انها کنارآمد.بنابراین اثربخش ترین شیوه ،پیش بینی آنهاست ونبایدنسبت به انها واکنش نشان داد.محدودیتهای وضعیت رشد،وقتی رخ می دهند،که فرایندهای تقویت کننده علیه فرایندهای تعادل عمل می کنند.به این ترتیب نوعی مقاومت طبیعی رخ می دهد.سیستم ها با کمک فرایندهای تعادل به انسجام ،تداوم و ثبات دست می یابند.محدودیتهایی که چالش ها پدید می آورندبه یکدیگر وابسته اند. همه آنها بریکدیگر تاثیر می گذارند.این تاثیر از سازمان به سازمان دیگرفرق می کند.وقتی با چالشی روبه رو هستیم وان را حل می کنیم،چالش دیگر سر برمی آورد.در سیستم های پیچیدهای مثل:سازمان،نیروهاو تنش های فراوانی وجود دارند،که به دنبال کارخودشان می باشند.همه انها سعی می کنند تا دیگری را نابودکنند.

ورود به چنین سیستمی با اقدام عملی یک بعدی محکوم به شکست است.در عوض رویکرد اثر بخش گروه پیشاهنگ به سیستم کمک می کند تا به اهدافش دست پیدا کند،و در مورد نیروهای موجود چیزهای بیشتری یاد بگیرد.

تجربه محدودیت های رشد،چهار استراتژی اساسی را نشان می دهد:

۱) استراتژی :

برای رشد زیاد ،فشار نیاورید:محدودیت های وضعیت رشد در دو مرحله گرایش به گسترش دارند. در مرحله اول ،رشدی با شتاب است و مرحله دوم کاهشی جبرانی است.

۲) استراتژی:

به آینده فکر کنید:الگوی محدودیت های رشد به ما توصیه می کند که برای شناختن چالشهای پیش رو به جلو نگاه کنیم،ومنابع وماهیت مقاومت و تاثیربالقوه آنها را به گروه بشناسیم،پرسشهای زیر به ما در انجام این کا کمک می کند:

▪ از این تجربه چه می دانید؟سعی کنید چیزهای مفیدی درباره گروه های پیشاهنگ سازمان خود یا سازمانهای دیگر که اقدامات مشابهی داشته اند ،یاد بگیرید.

▪ اگر در مرحله اول موفق شوید،چه چالش هایی را بیشتر تهدید می کند؟

▪ چه مدت زمان می خواهیم تا آماده رویارویی با چالش بشویم؟

۳) استراتژی :

آزمایش کنید:کسانی که شروع به تغییردادن می کنند،پاسخی برای چالشهای پیش رو ندارند.پاسخ از دل تجربه و آزمایش بیرون می آید. با طراحی و اجرای آزمایش های حساب شده می توان یادگیری را توسعه داد ورا حل ها را بعنوان فرضیه هایی مطرح کرد.

۴) استراتژی:

اهداف را با تمرین به الگوهای ذهنی تبدیل کنید:محدودیت هایی که مانع اقدامات یادگیری سازمانی هستند با الگوهای ذهنی سازمانی ارتباط دارند.با فکر کردن به این موضوع که چرا افراد در مورد تغییر وابهام تساهل ندارند،اولویت های حفظ این دیدگاهها را می یابید.

منبع:http://www.strategymehvar.blogfa.com

توسط علیرضا امینی

http://tqm-iran.blogfa.com