Apple چگونه این چنین است

بد نیست در مورد شركت عجیب و منحصر به فرد اپل چند لحظه ای بیندیشید شاید فراموش كردن شركتی با این طول و عرض و این وسعت, كاری طبیعی باشد در حالی كه اغلب شركت های فناوری بر روی یك یا دو حوزه تمركز كرده اند, اپل در تمام حوزه های آن فعالیت می كند

توجه به طراحی صنعتی، سهولت استفاده و كاربرمحوری محصولات، اصول و چارچوب‌هایی هستند كه نزدیك به سه دهه در شركت اپل مورد توجه و تأكید قرار گرفته‌اند. با این حال بدون شك موارد فوق تنها دلیل موفقیت‌های این شركت به‌ویژه طی سال‌های اخیر نیستند. نشریه تایم در گزارشی كه ترجمه آن را پیش‌رو دارید، به جنبه‌های دیگری از روند پیشبرد كسب و كار در اپل و شیوه‌های مدیریتی خاص این شركت مبتكر اشاره می‌كند. نگاهی به زوایای كمتر دیده شده اپل به مدد روابط حسنه این شركت با هفته نامه تایم خالی از لطف نخواهد بود.

بخشی از این داستان درباره شركتی به نام اپل است. بخشی از آن نیز در مورد iPod جدیدی است كه علاوه بر پخش موسیقی، قابلیت پخش ویدیو هم دارد و می‌تواند نحوه سرگرم شدن مردم را كاملاً تغییر دهد. با این حال این داستان بیشتر در مورد چیزهایی جدید و این‌كه از كجا می‌آیند خواهد بود؛ موضوعی كه درباره آن تصورات غلطی شایع شده است.

بد نیست در مورد شركت عجیب و منحصر به‌فرد اپل چند لحظه‌ای بیندیشید. شاید فراموش‌كردن شركتی با این طول و عرض و این وسعت، كاری طبیعی باشد. در حالی كه اغلب شركت‌های فناوری بر روی یك یا دو حوزه تمركز كرده‌اند، اپل در تمام حوزه‌های آن فعالیت می‌كند. به‌عنوان مثال این شركت به تولید سخت‌افزارهای خود (همچونiBook و iMac) مشغول است، سیستم‌عاملی توسعه داده كه بر روی این سخت‌افزارها اجرا می‌شود (Mac OS X) و برنامه‌هایی ساخته‌ است كه بر روی این سیستم‌عامل كار می‌كنند iTunes) ،iMovie ، مرورگرSafari و...).

همچنین محصولات الكترونیكی مصرفی تولید می‌كند كه به همه این سخت‌افزارها و برنامه‌ها متصل می‌شوند مانند خانواده iPod با آن رشد سریعی كه دارد). علاوه براین، اپل سرویس‌های آنلاین را اداره می‌كند كه وظیفه آن تأمین محتوا برای این ابزارهاست. به‌طوری ‌كه می‌توان گفت: اگر شركت‌های مایكروسافت، دل و سونی را تركیب كنید، به چیزی معادل اپل خواهید رسید.

به راستی چرا كسی باید چنین كسب و كاری را مدیریت كند؟ اگر خرد جمعی را معیار قرار دهید، اپل به كلی در اشتباه است. تلاش برای انجام دادن همزمان همه كارها منجر به این می‌شود كه نتوانید هیچ یك از كارها را درست انجام دهید. علا‌وه‌براین شیوه‌ای كه اپل در پیش‌گرفته كاملاً با تصور شما در مورد روش بُروز خلاقیت مغایر است. براساس مدل سنتی سرمایه‌داری آدام اسمیتی چیزهای جدید و بهتر، از رقابتی آزاد و باز حاصل می‌شوند. اما اپل اساساً مدل بسته اقتصادی خود را دنبال می‌كند. حال باید دید این الگو چگونه مدلی است؟ آیا منظور مدل اتحاد جماهیر شوروی سابق است؟

در همین راستا این سؤال مطرح می‌شود كه چرا اپل مجوزMac OS X را به شركت دل نمی‌دهد تا ببینید كه چه سخت‌افزاری همراه آن خواهد آمد و اجازه دهد كه بازار، موفقیت یكی از آن‌ها را تعیین كند؟ آیا استیوجابز از بازار بزرگ ایالا‌ت‌متحده در هراس است؟

با تمام این احوال اپل شركتی است كه در سی سال گذشته سه نوآوری فنی نمادین را در اختیار ما قرار‌داده است:Apple II، مكینتاش و iPod.

این شركت در این اواخر نیز سه محصول جدید و جذاب دیگر را معرفی كرده است. یك iPod فوق‌العاده باریك به نامNano، یك iPod ویدیویی و یك ویژگی گرافیكی جدید به نام Front Row كه اجازه می‌دهد كامپیوترتان را از سراسر اتاق كنترل كنید، روی مبل لم بدهید و دكمه‌های كنترل را فشار دهید. بدون آن‌كه مجبور به خم شدن روی صفحه‌كلید باشید. این امكان واقعاً چیز جالبی است. اما به راستی تمام این چیزها از كجا می‌آیند؟

اگر از استیوجابز، یعنی رئیس اپل، بپرسید، او ضمن بیان داستانی كوتاه و عبرت‌آموز این موضوع را با یك اتومبیل مقایسه می‌كند: <این موضوعی است كه آن را در شركت‌های زیادی مشاهده می‌كنید. شما یك اتومبیل نمایشی می‌بینید كه واقعاً جذاب است. اما چهار سال بعد با دیدن مدل تجاری آن متعجب می‌شوید و می‌پرسید چه اتفاقی افتاد؟ آن‌ها موفقیت را در دست خود داشتند! اما پیروزی را با شكست عوض كردند!>

جابز در حالی كه در اتاق روشن و سفید مركز فرماندهی این شركت در دره سیلیكون قدم می‌زند، ادامه می‌دهد: <واقعاً چه اتفاقی افتاد؟ طراحان با یك ایده بزرگ شروع می‌كنند، سپس آن را در اختیار مهندسان قرار می‌دهند. اما آن‌ها می‌گویند نه! نمی‌توانیم چنین كاری را انجام دهیم. این غیرممكن است. اوضاع در ادامه بدتر هم می‌شود. آن‌ها طرح را به سازندگان می‌دهند آن‌ها هم می‌گویند: نمی‌توانیم چنین چیزی بسازیم و اوضاع باز هم وخیم‌تر می‌شود.>

این وضعیتی بود كه جابز در سال ۱۹۹۷، یعنی هنگامی كه به مقام فعلی خود در اپل رسیده بود، در آن قرار داشت. او همراه با جاناتان ایو كار خود را با نخستین iMac شروع كرد. یك كامپیوتر خوش‌رنگ و لعاب كه تاكنون كسی مشابه آن را جز در كارتون Jetsons ندیده بود.

جابز آن روزها را به خوبی به یاد دارد: <كاملاً مطمئن بودیم. وقتی آن را به مهندسان نشان دادیم آن‌ها پاسخ منفی دادند و در توجیه آن ۳۸ دلیل آوردند. با این حال من می‌گفتم نه! نه! ما این كار را انجام می‌دهیم. آن‌ها گفتند بسیارخوب به چه دلیل؟ و من پاسخ دادم به دلیل این‌كه من رئیس هستم و فكر می‌كنم این كار شدنی است. آن‌ها بالاخره و با نارضایتی این كار را انجام دادند. اما در نهایت، حاصل كار موفقیتی بزرگ را به ارمغان آورد.>

از این داستان می‌توان دو درس گرفت: یكی همكاری و دیگری كنترل. كاركنان اپل همواره در مورد چیزی كه آن را <همكاری عمیق>، <مشاركت گروهی> و یا <مهندسی همزمان> می‌نامند، صحبت می‌كنند. این اساساً به معنای آن است كه محصولات از یك تیم به تیم دیگر واگذار نمی‌شود. در واقع در اپل مراحل مجزا و متوالی توسعه وجود ندارد، بلكه مسئله یك فرایند همزمان و نظام‌مند مطرح است.

محصولات با همكاری همه واحدها یعنی واحد طراحی، سخت‌افزار، نرم‌افزار و ... به صورت موازی و همزمان، طی بازبینی‌های چند منظوره متوالی تولید می‌شوند. مدیران شركت‌های دیگر از زمان اندكی كه برای جلسات هدر می‌دهند صحبت می‌كنند. اما وضعیت در اپل كاملاً برعكس است و آن‌ها به این موضوع افتخار می‌كنند. ایو می‌گوید: <اگر به اندازه ما بلندپرواز باشید، روش‌های قدیمی توسعه محصولات كارایی نخواهند داشت. وقتی مسائل بیش ازحد پیچیده می‌شوند، مجبورید یك محصول را با مشاركت و یكپارچگی بیشتری توسعه دهید.>

درست مانند هم‌صدایی‌های مصنوعی ماشینی، هر كس را كه در اپل می‌بینید چنین احساسی را بازگو‌می‌كند. گذشته از این موضوع، آن‌ها دلبستگی‌های مشتركی هم دارند. آن‌ها خوب می‌دانند كه بر روی خط آتش قدم برمی‌دارند (و شركت‌های دیگر در پی دست یافتن به ایده‌های آن‌ها هستند). یكی از سران اپل به شوخی می‌گوید: <آدم‌های سونی همراه دوربین‌هایشان در سراسر خیابان حضور دارند. حتی ممكن است آن‌ها جایی را در طبقه چهارم اجاره كرده باشند!> البته این هم از آن حرف‌هاست!

این كمی ترسناك است. كارمندان اپل همه شبیه یكدیگرند، همه آن‌ها كاملا احساس می‌كنند كه برگزیدگان زمینند و در این مورد هیچ تردیدی به خود راه نمی‌دهند. اما دیگرانی كه ساكن این دار فانی هستند و در اینجا كار نمی‌كنند، رانده‌شدگان محسوب می‌شوند.

دومین درس داستانی جابز در مورد كنترل است و این درسی است از شخص جابز. او یكی از مبتكرترین‌های دنیای فناوری است. اما نه از این حیث كه یك مهندس یا برنامه‌نویس است. او نه مدرك مدیریت بازرگانی دارد و نه حتی تحصیلات دانشگاهی. (او را پس از یك ترم تحصیلی از كالج Reed اخراج كردند). اما او دارای غریزه و نبوغی فطری برای طراحی و استعدادی شگرف در استخدام نوابغ است.

فراتر از همه این‌ها، او كسی است كه رنج‌ها و مصائب رسیدن به چیزهایی را كه برایش <مهم‌ترین> محسوب می‌شوند به جان می‌خرد. معاشرت با جابز تجربه كاملاً خوشایندی است. او به چیزهایی كه می‌گویید، كاملاً دقت می‌كند. اما وقتی با آن‌ها مخالف باشد - فرضاً زمانی كه از روی عمد در مورد سخت بودن دسترسی به پورت‌هایiMac به‌خاطر قرارگیری آن‌ها در پشت بدنه iMac صحبت می‌كنید - با جوش و خروش با شما برخورد می‌كند و این كار را تا زمانی كه نظر خود را تغییر نداده‌اید یا حداقل ساكت نشده‌اید، ادامه خواهد داد.

هنگامی كه جابز سخاوتمندانه رئیس تیم توسعه iTunes را به شما معرفی می‌كند، این موضوع را روشن می‌كند كه می‌توانید با او ملاقات كنید. اما اجازه ندارید نام او را چاپ كنید. جابز مایل نیست كه رقبا به استعدادهای او دسترسی پیدا‌كنند. او می‌گوید: <می‌توانید فقط نام كوچك او را ذكر كنید. اما حق ندارید نام خانوادگیش را افشا كنید.> و این دستور باید اجرا شود. یعنی این‌كه نام او جف است، همین.

ترجمه: پرهام ایزدپناه‌

منبع: هفته نامه تایم‌

---