نسل سوم توسعه مدیریت

مدیریت عملی است که باید به مقدار زیادی با مهارت یعنی تجربه , میزان معینی از هنر مانند بصیرت و درک و بعضی علوم به ویژه به شکل تجزیه و تحلیل کمی و تکنیک ترکیب شود

نسل سوم توسعهٔ مدیریت نگرشی جدید در باب توسعهٔ مدیریت است. نسل اول و دوم به آموزش از طریق تجربیات دیگران و یا تجربه‌های مصنوعی که در کلاس درس مطرح می‌شد می‌پرداختند ولی نسل سوم توسعهٔ مدیریت، یادگیری از تجربیات واقعی خود و در میان گذاشتن آنها با دیگران را به مدیران یاد می‌دهد. واقعی بودن این تجربیات باعث می‌شود که مدیران به طور کامل درگیر مباحث شوند و در نتیجه یادگیری در اعماق جان آنها جا بگیرد. این یادگیری هم برای مدیران و هم برای سازمانهای آنها بسیار اثربخش است.

● مقدمه

برنامه‌های توسعهٔ مدیریت مدت زیادی بر سخنرانی و بحث در بارهٔ مسائل موردی – به عبارت دیگر بر یادگیری از طریق تجربهٔ دیگران- تکیه داشتند. ما می‌توانیم آن را نسل اول توسعهٔ مدیریت بنامیم. این توسعه خوب است ولی به اندازهٔ کافی موفق نیست. یادگیرندگان ظرفهایی نیستند که دانش به راحتی درون آنها ریخته شود و شاید در مسائل موردی، ما افراد را به اجبار به سوی چیزی سوق دهیم به امید اینکه از آن استفاده کنند. افراد باید به طور فعال درگیر یادگیری شوند، یعنی یادگیری آنها باید با تجربه شخصی‌شان گره بخورد.

بنابراین نسل دوم برنامه‌ها برای استفاده از تجربه جهت یادگیری به وجود آمدند که تاریخ آنها به دوران رگ روانس در اروپا برمی‌گردد. این برنامه‌ها در سالهای اخیر مجدداً توسط برنامه‌های تمرین شرکت جنرال الکتریک در ایالات متحد فعال شده‌اند. در این برنامه‌ها مدیران به کلاس فرستاده می‌شوند تا فوراً به محلهای کارشان یا جاهای دیگر برگردند و درگیر طرحهایی جهت اصلاح امور شوند و بدین وسیله یاد بگیرند. این روش خوب است هر چند مشکلاتی نیز دارد. اولاً بسیاری از این برنامه‌ها، اموری غیر از امر یادگیری را نیز در بردارند. به عبارت دیگر آنها توسعهٔ سازمان بودند هر چند توسعهٔ مدیریت نامیده می‌شدند. ثانیاً، مدیران افراد پرمشغله‌ای هستند، پرمشغله‌تر از هر فرد دیگری. آیا آنها نیازمند برنامه‌هایی هستند که کار بیشتری برای آنها به وجود می‌آورد؟ آیا آنها نیازمند تجربه‌های مصنوعی هستند در حالی که غرق در تجربیات واقعی‌اند؟

اکنون زمان نسل سوم توسهٔ مدیریت فرارسیده است. آنچه مدیران اکنون بیش از هر چیز دیگری به آن نیازمندند این است که سرعت را کم کنند، به عقب برگردند و متفکرانه به تجربیات واقعی‌شان بیندیشند.

● یک رویکرد جدید

در سال ۱۹۹۶ من و گروهی از همکاران این ایده را به شکل «برنامهٔ بین‌المللی کارشناسی ارشد برای مدیران شاغل» درآوردیم. من مدت زیادی است که منتقد آموزش سنتی MBA (کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی) هستم. من اثبات کرده‌ام که MBA یک آموزش بازرگانی است که برداشت غلطی از مدیریت به عنوان رشته‌ای بسیار تحلیلی و متفاوت با بافت مدیریت باقی می‌گذارد. کتابی در این باره و نتایج آن برای مدیریت (مدیران، نه کارشناسان ارشد مدیریت بازرگانی) نوشتم که توسط انتشارات برت – کوهلر در ماه آوریل منتشر شد.

شما نمی‌توانید در کلاس مدیر بسازید. مدیریت عملی است که باید به مقدار زیادی با مهارت (یعنی تجربه)، میزان معینی از هنر (مانند بصیرت و درک) و بعضی علوم به ویژه به شکل تجزیه و تحلیل کمی و تکنیک ترکیب شود. دانشجویانی که تجربهٔ مدیریتی ندارند، فاقد مهارت‌اند و از هنر نیز بهرهٔ کمی دارند ولی در عوض تا بخواهی این برنامه‌ها بر آموزش تجزیه و تحلیل کمّی و بر تکنیک تاکید کرده‌اند و این آن چیزی است که برداشت غلطی از مدیریت برجای می‌گذارد.

البته کلاس درس می‌تواند مکان مناسبی برای بهبود تواناییهای افرادی باشد که در گذشته‌ای نزدیک به کار مدیریتی مشغول بوده‌اند. ولی متاسفانه اکثر برنامه‌های اعطای مدرک – به اصطلاح برنامه‌های MBA اجرایی (من هرگز مفهوم اجرایی را در این برنامه‌ها ندیده‌ام) – برای این افراد همان کاری را انجام می‌دهند که برنامه‌های منظم MBA برای دانشجویان بدون تجربهٔ مدیریتی انجام می‌دهند؛ یعنی بر نسل اول (تجربهٔ افراد دیگر) و نسل دوم (تجربهٔ مصنوعی) تکیه دارند در حالی که غالباً تجربهٔ واقعی خود مدیران را نادیده می‌گیرند.

من در پاسخ به سؤال افرادی که از من در بارهٔ آنچه بیشتر از این برنامه‌های موجود انجام می‌دهم می‌پرسند، با همکارانم از دانشگاه مک گیل در مونترال، مدرسهٔ مدیریت لانکاستر در انگلستان، مؤسسه هندی مدیریت در بنگلور، اینسد در فرانسه و چندین دانشگاه در ژاپن دست به دست هم دادیم تا برنامهٔ بین‌المللی کارشناسی ارشد را برای مدیران شاغل (IMPM) تدوین کنیم. ما مفهوم آموزش مدیریت را از بالا تا پایین بازخوانی کردیم و تشخیص دادیم که آموزش مدیریت باید با توسعهٔ مدیریت ترکیب شود. همچنین ما تنها مدیران شاغلی را که توسط شرکتهایشان (و ترجیحاً) به طور گروهی فرستاده می‌شدند پذیرفتیم تا بتوانند با هم کار کنند. ما از مدیران خواستیم تا با عقب و جلوکردن کارهایشان، علاوه بر اینکه وقت قابل توجهی را برای یادگیری اختصاص می‌دهند، همچنان بر سر کارشان باقی بمانند تا بتوانند تجربیات زندگی‌شان را از محیط کار به کلاس و یادگیریهای جدیدشان را از کلاس به محل کار انتقال دهند. ما پنج واحد درسی را که هر کدام دو هفته وقت می‌برد تعیین کردیم که در هر پنج منطقهٔ ما در سراسر جهان اجرا می‌شوند و کلاً به ۱۶ ماه می‌رسد.

تأکید بر چارچوب سنتی که در MBA و خیلی از برنامه‌های توسعهٔ مدیریت رایج است – یعنی وظایف بازاریابی، تأمین مالی، حسابداری و بدین ترتیب حتی راهبرد که به عنوان وظیفهٔ مدیریت راهبردی و رفتار سازمانی که به عنوان وظیفهٔ مدیریت منابع انسانی در نظر گرفته می‌شوند – برای ما بی‌معنا بود. با ترکیب اینها شخص به تجارت می‌رسد نه به مدیریت. به علاوه سن اغلب مدیران ما بین ۳۵ تا ۴۵ است که از آن سیلوهای وظیفه‌ای خارج شده‌اند؛ پس چرا آنها را دوباره به آن سیلوها سوق دهیم؟

از این رو چارچوبی از پنج قالب فکری مدیریتی به وجود آوردیم که هر کدام مخصوص یکی از واحدهای درسی ماست .

▪ متفکرانه (در بارهٔ خود)

▪ عملی (در بارهٔ محیط)

▪ تحلیلی (در بارهٔ سازمان)

▪ گروهی (در بارهٔ روابط)

▪ اقدام (در بارهٔ تغییر)

● طرح کلی IMPM

ما همچنین باید در رویکرد کلی به کلاس درس – برای احیای نسل سوم با تشویق مدیران به یادگیری از تجربهٔ خودشان (با تفکر فردی و جمعی در بارهٔ آن تجربه‌ها) – تجدیدنظر می‌کردیم. ما این رویکرد را «تفکر مجرّب» می‌نامیم. این تفکر در کلاس باید با فعالیتهای در حین کار تقویت شود که تا آنجا که ممکن است بتواند از کار واقعی موجود برای توسعهٔ آموزش استفاده کند – نه تنها برای مدیران شرکت کننده بلکه برای سازمانهای آنها نیز. ما این را مدرک برنامهٔ بین‌المللی کارشناسی ارشد (یا نشان تأثیرگذاری) (IMPact) می‌نامیم. این برنامه تاکنون ۸ سال با موفقیت زیاد اجرا شده است.

● ذهنیت مدیران

ما اخیراً نظری به برنامه‌های اردویی پیشرفتهٔ مدیریت که رایج هم است انداختیم و متوجه شدیم که آنها نیز مانند MBA نیازمند بازنگری عمده هستند. آیا مدیران ارشد امروزی می‌توانند به راحتی ۴ تا ۹ هفته از کار را در مرخصی بگذرانند؟ آیا در حالی که هر روز در سر کار هستند به «راه‌انداختن اردو» نیاز دارند؟ چرا باز براساس وظایف تجارت سازماندهی کنیم؟ از آن جا که مدیران در چنین برنامه‌هایی از تسهیم تجربیاتشان با دیگران لذت می‌برند، چرا نمی‌توانیم این کار رابه جای تمرکز بر زنگ تفریح (اردو) با تمرکز بر کلاس انجام دهیم؟ اگر یک برنامهٔ اجرایی مخصوص توسعهٔ بصیرت و نوآوری است، آیا نباید خود بصیر و نوآورانه باشد؟ از این رو ما یادگیری خودمان را از IMPM به سمت ایجاد یک برنامهٔ رهبری واقعاً پیشرفته (ALP) گسترش می‌دهیم.

اکنون به طور دقیقتر به ذهنیت، ماهیت تفکر، ضمن کار و ALP نظر می‌اندازیم.

● ذهنیت

مانند همهٔ برنامه‌ها، برنامه‌های توسعهٔ مدیریت نیز به یک چارچوب مدیریتی سازماندهی شده نیاز دارد. ما برنامهٔ خود را در مورد ماهیت کار مدیر به عنوان مجموعه‌ای از ۵ موضوع که هر کدام یک ذهنیت غالب دارد تدوین کردیم.

هر چیزی، و از جمله کنشهای مدیر اثربخش، بین عمل و تفکر انتزاعی قرار گرفته است. عمل بدون تفکر، خالی از اندیشه و تفکر بدون عمل، منفعل است. همهٔ مدیران باید راههایی را بیابند که این دو ذهنیت را – برای عمل کردن در جایی که در آن تفکر همراه با عمل تجربی باشد- ترکیب کنند. ولی عمل و تفکر در بارهٔ چه؟ اولاً، مثلاً در بارهٔ همکاری-انجام کارها به‌طور جمعی با دیگران- در مذاکرات. ثانیاً عمل، تفکر و همکاری باید ریشه در فهم عمیق واقعیت در همهٔ ابعاد داشته باشد: یک ذهنیت که ما می‌توانیم آن را «عملی» بنامیم ذهنیتی است که فرهنگ لغت آکسفورد آن را «تجربه شده در زندگی، آزموده شده، عملی» تعریف می‌کند، و در نهایت اینکه، عمل، تفکر و همکاری به علاوهٔ عملی بودن باید با یک عقلانیت یا نظم هماهنگی داشته باشند، در نتیجه آنها به تکیه بر ذهنیت تحلیلی نیز نیاز دارند.

هر کدام از این ذهنیتهای مدیریتی، موضوع غالبی در خودش دارد:

▪ خود: «خود» موضوع تفکر است: هیچ بصیرتی بدون خودشناسی نمی‌تواند وجود داشته باشد.

▪ ارتباطات: موضوع کار گروهی چیزی فراتر از خود، یعنی شبکهٔ ارتباطات مدیر است.

▪ سازمان: تجزیه و تحلیل گامی فراتر از ارتباطات برای سازمان برمی‌دارد. سازمانها به تقسیم ▪ نظام‌مند فعالیتهایی که تجزیه و تحلیل در بارهٔ آنهاست نیازمندند.

▪ محیط: فراتر از سازمان، محیط – جهان پیرامون سازمان – قرار دارد که موضوع ذهنیت «عملی» است.

▪ تغییر: ذهنیت «اقدام» از طریق فرایند تغییر – در خود، ارتباطات، سازمان و محیط – عنان همه چیز را در دست می‌گیرد.

بنابراین نسل سوم توسعهٔ مدیریت می‌تواند در مورد چارچوب زیر تعریف شود.

▪ مدیریت خود – ذهنیت متفکرانه

▪ مدیریت سازمان – ذهنیت تحلیلی

▪ مدیریت محیط – ذهنیت عملی

▪ مدیریت ارتباطات – ذهنیت گروهی

▪ مدیریت تغییر – ذهنیت اقدام

اگر شما مدیر هستید، این جهان شماست.

اختصاص هر واحد درسی دو هفته‌ای در IMPM به یکی از این ذهنیتها ما را توانا می‌سازد تا چارچوب فرایند توسعه را در کلاس دوباره طراحی کنیم. برای مثال دو هفته برای ذهنیت متفکرانهٔ مربوط به «خود» است تا مدیران را برای یادگیری از تجربیاتشان و همچنین برای بررسی عمیقتر در ماهیت کار مدیریتی و سبکهای خاص مدیریتی‌شان آماده کند و دو هفته ذهنیت اقدام در موضوع تغییر توجه خود را بر تغییر خود، تغییر سازمان و درگیر شدن با تغییر در محیط خارجی متمرکز می‌کند.

● تفکر مجرّد

چگونه می‌توان کلاسی تشکیل داد که مدیران در آن تفکرات خود را در بارهٔ تجربیاتشان با دیگران در میان بگذارند؟ مسلماً با نشاندن آنها در صفوفی منظم و زیبا در مقابل استاد نمی‌توان چنین کاری انجام داد. بنابراین ما از یک طرح جدید استفاده می‌کنیم: حدود ۴۰ نفر مدیر شرکت کننده پشت هفت یا هشت میزگرد در یک کلاس یکنواخت و مسطح می‌نشینند. آنها بدون نیاز به «فرار» می‌توانند به داخل یا خارج کارگاه رفت و آمد کنند. به این ترتیب حتی طرح این سؤال که «آیا در میزگردها سؤالی وجود دارد؟» می‌تواند موضوع یک بحث پنج دقیقه‌ای باشد.

کادر آموزشی مفاهیم خود – ایده‌هایی به شکل سخنرانی، مسایل موردی، تمرین و هر نوع دیگر –را ارائه می‌کند و شرکت‌کنندگان نیز تجربیات خود را بازگو می‌کنند. تلاقی این مفاهیم و تجربیات همان جایی است که یادگیری در فرایند تفکر عمیق – به طور فردی، گروهی در دور میزها و به صورت بحث عمومی – صورت گرفته است. این قانون پنجاه پنجای ما می‌گوید که نصف زمانی که مطالب توسط ارائه کنندگان ارائه می‌شود باید به مدیران شرکت کننده در دور میزها – بر طبق برنامه‌شان – واگذار شود.

کلاس می‌تواند به «در میان گذاشتن مثلاً بحث مهارت» مشغول شود – نه اینکه مهارت چگونه می‌تواند و باید به کار بسته شود، بلکه چگونه افراد کلاس آن را به کار بسته‌اند، تجربهٔ آنها چیست و چه نتیجه‌ای برای آنها داشته است. در کلاسی که چهل مدیر میانی در آن هستد، تقریباً می‌تواند به اندازهٔ ۵۰۰ سال تجربهٔ مدیریتی وجود داشته باشد. به آنها فرصتی دهید تا آن تجربه‌ها را با دیگران در میان بگذارند. نتیجهٔ این عمل و اینکه می‌تواند آگاهی در بارهٔ استفاده از این مهارتها را در محیط کار افزایش دهد جالب است.

ما همچنین از آنچه «تفکرات صبحگاهی» می‌نامیم با موفقیت زیادی استفاده می‌کنیم. در شروع روز هر کسی چند دقیقه به نوشتن تفکراتش در بارهٔ آموزشهای قبلی در «دفترچهٔ بصیرت»‌اش اختصاص می‌دهد. سپس بر سر هر میزی برای در میان گذاشتن این بصیرت با دیگران بحثهایی پیش می‌آید. پس از تقریباً پانزده دقیقه این بحث به طور طبیعی به بحث عمومی منجر می‌شود که غالباً جالبترین بخش روز است. هیچ وقت گفته نشده که قرار است کادر آموزشی مسئولیت آموزش را واگذار کند، بلکه آنها کنترل ویژه بر برنامهٔ آموزشی را به آنها واگذار می‌کنند و در یادگیری به آنها می‌پیوندند. آنها مدیران را با بهترین ایده‌های خود و مدیران هم آنها را با جالبترین تجربیات‌شان مشغول می‌کند.

نویسنده: هنری مینتزبرگ

مترجم: حمید پهلوان

منبع

T+D (TD)،

---