برون سپاری خدمات در سازمان ها

برون سپاری خدمات یکی از شیوه های نوین مدیریت در سازمان ها است که سالیان متمادی در کشورهای توسعه یافته اجرا و نتایج آن مستمرا مورد ارزیابی برای اصلاح روش ها بوده است

● از رویکرد علمی تا شیوه اجرایی در ایران

برون‌سپاری خدمات یکی از شیوه‌های نوین مدیریت در سازمان‌ها است که سالیان متمادی در کشورهای توسعه‌یافته اجرا و نتایج آن مستمرا مورد ارزیابی برای اصلاح روش‌ها بوده است. برای نمونه نشریه Harvard Business Review در یکی از شماره‌های خود محاسن و معایب برون‌سپاری خدمات مشاوره حقوقی در شرکت‌های آمریکایی را با ارائه آمار و ارقام مورد ارزیابی قرار داده است که شناخت خوبی به یک سازمان در مورد عوامل مختلفی که برای تامین نیاز خدمات حقوقی خود باید مورد نظر قراردهد ارائه می‌کند.

(رجوع کنید به «مدیران و امور حقوقی سازمان‌ها» رضا پاکدامن (مترجم)، جهان انرژی، ۱۳۸۴)

در کشور ما اگرچه فکر اولیه برون‌سپاری خدمات با الگوبرداری از نظام‌های پیشرفته مدیریتی بوده و تدریجا در قالب قوانین و مقررات خصوصی‌سازی تثبیت و بعضا به دستگاه‌های دولتی تکلیف شده، اما این طرح با شتاب از مسیر اصلی منحرف شده و نتیجتا تبعات منفی و حتی معضلاتی به دنبال داشته است. به‌رغم نارسایی‌های گسترده در نحوه اجرای این روش، کماکان سازمان و شرکت‌های ذی‌نفع ارزیابی کارشناسی دقیقی برای اصلاح یا تجدید نظر در روش‌ها، صورت نداده و رویکردها غالبا انفعالی بوده است.

تعریف کلی که می‌توان از برون‌سپاری خدمات ارائه کرد، عبارت است از «سفارش انجام یک بسته معین از خدمات به خارج از سازمان». این گونه ارجاع خدمات اعم است از خدمات عمومی (شامل خدمات تعمیر، نظافت دوره‌ای یا تعمیر تاسیسات) یا خدمات تخصصی (از جمله انجام مطالعات فنی و مهندسی، خدمات اقتصادی و حقوقی و غیره)

اگرچه این شیوه با این تعریف مختصر ساده به نظر می‌رسد ولی در مقام اجرا از پیچیدگی‌های زیادی برخوردار است.

مزایای برون‌سپاری خدمات، خصوصا خدمات تخصصی

۱) افزایش کارآیی

سازمان‌ها ذاتا گرایش به فربه شدن دارند. بدون استفاده از شیوه برون‌سپاری برای هر نیاز مقطعی، سازمان مبادرت به جذب نیرو کرده که غالبا بعد از انجام خدمت مورد‌نظر، در سازمان دائمی خواهند شد. برون‌سپاری به سازمان کمک می‌کند که بهره‌وری کارکنان خود را افزایش دهد.

۲) اعمال نظارت بیشتر بر نتایج کار

در برخی از بسته‌های کاری که درون سازمان صورت می‌گردد، مرجعی برای کنترل وجود نداشته و معمولا واحد تایید‌کننده همان واحد اقدام‌کننده می‌باشد مضافا اینکه به دلیل رودربایستی‌های اداری، همکاران همدیگر را کمتر به چالش می‌کشند ولو اینکه به ضرر سازمان باشد!

۳) کاهش هزینه‌های بالاسری

برای یک سازمان، کاهش هزینه‌های بالاسری نسبت به مزایای دیگر فوق‌الذکر (افزایش کارآیی و اعمال کنترل بیشتر) باید در اولویت پایین‌تر قرار گیرد. در صورتی که در کشور ما غالبا هدف اصلی از برون‌سپاری بخشی از خدمات، کاهش هزینه‌ها می‌باشد، اگرچه بعضا با محاسبات دقیق نتیجه آن گونه برون‌سپاری‌ها افزایش هزینه‌ها و حتی خسارات سنگین ناشی از ناکارآمدی موسسه ارائه‌کننده خدمات می‌باشد.

لذا نباید «چرتکه» ابزار محاسبه هزینه‌های انجام یک خدمت باشد، بلکه باید افق نگرش را وسیع‌تر کرده منافع کلان شرکت را در نظر گرفت.

● معایب برون‌سپاری خدمات

۱) امنیت

همواره حفظ اطلاعات و اسرار تجاری شرکت‌ها یکی از دغدغه‌های مدیران بوده است. جاسوسی صنعتی و تجاری در ابعاد گسترده و بسیار حرفه‌ای در سطح بین‌المللی رواج دارد. برون‌سپاری خدمات تخصصی مستلزم ارائه دقیق‌ترین اطلاعات یک شرکت به فرد یا موسسه‌ای خارج از سازمان می‌باشد. اکثرا در برون‌سپاری‌ها، شرکت‌ها بیشتر در معرض این آسیب قرار می‌گیرند. زیرا شرکت‌ها هیچ‌گونه کنترلی در محدودسازی گردش اطلاعات محرمانه شرکت نخواهند داشت، اگرچه ممکن است موافقتنامه محرمانه نگهداشتن اطلاعات (Confidentiality Agreement) بین شرکت و مشاور تنظیم شده باشد (که معمولا اخذ این‌چنین تعهدنامه از مشاور در ایران متعارف نیست).

مضافا اینکه در اکثر شرکت‌های ایرانی حراست از اسرار تجاری در قبال سوءاستفاده رقبا حتی در گردش درون سازمانی اطلاعات نیز بسیار ضعیف بوده و سازمان‌ها و شرکت‌ها غالبا در این زمینه بسیار آسیب‌پذیر می‌باشند، حتی در مواردی دیده می‌شود انتظامات یک شرکت بزرگ که حفاظت فیزیکی از شرکت را به عهده دارد نیز برون‌سپاری شده است! اینها گویای کم توجهی به این موضوع می‌باشد.

۲) عدم نظارت تخصصی

در روش برون‌سپاری یک خدمت تخصصی مانند خدمات مالی، مهندسی یا حقوقی، ضرورت دارد فردی مسلط به موضوع خدمت به منظور پیگیری جریان امور و دریافت نتایج خدمت مزبور درون سازمان وجود داشته باشد، در غیر این صورت طی مدت کوتاهی سازمان با معضل افت کیفیت خدمات ارائه شده مواجه شده و این موضوع در مورد برخی خدمات همچون خدمات حقوقی و حسابرسی و غیره، می‌تواند لطمات جبران ناپذیری به سازمان وارد کند.

۳) نا‌آشنایی با سیاست‌های تجاری و فضای کسب و کار

یکی از مشکلاتی که غالبا در برون‌سپاری خدمات تخصصی در کشور ما بروز می‌کند، نا‌آشنایی فرد یا موسسه ارائه‌کننده خدمت با فضای عمومی کسب و کار و عرف‌های تجاری (که بسیار گسترده بوده و برای آشنایی با آنها سال‌ها وقت لازم است) در یک رشته فعالیت شرکت یا در ارتباط با یک طرف معامله می‌باشد. بخشی از این مشکل ناشی از رویکرد مدیریت شرکت‌ها می‌باشد که به طور مستمر مشاور خارج از سازمان را در جریان تحولات در مورد موضوع مورد نظر قرار نداده و صرفا در بزنگاه مشاور برای ارائه خدمت دعوت می‌گردد. این گونه جلب خدمات تخصصی شبیه به میدان فرستادن بازیکنی قرضی، که حتی در استادیوم نیز حضور نداشته وسط مسابقه برای تغییر نتیجه است. در این گونه شرایط بازیکن اعزامی نه از تاکتیک‌های تیم خودی خبر دارد و نه از جایگاه خود در زمین بازی! نتیجه اکثر این گونه جذب نیروها گل به خودی است. اگرچه این مثال مضحک به نظر می‌رسد ولی واقعیت بسیاری از برون‌سپاری‌ها در سازمان‌ها و حتی ارجاع کار توسط یک واحد به واحد دیگر درون یک سازمان صحنه‌های طنزتری را به نمایش می‌گذارد. برای نمونه، در صورت بروز اختلاف تجاری برای شرکت، برای یک وکیل خارج از شرکت متداول‌ترین راه‌حل ارائه شده، طرح شکایت قضایی بدون ملاحظه ترتیبات تجاری بین دو طرف و تبعات احتمالی بر سایر معاملات و منافع آتی شرکت می‌باشد. در صورتی که مشاور حقوقی که با مجموعه درون یک شرکت تعامل نزدیک ومستمر داشته باشد ممکن است حتی صرف نظر کردن از پیگیری یک طلب را به جای مطالبه غرامت (Claim) یا طرح شکایت رسمی یا قضایی به مدیریت شرکت توصیه کند.

۴) محدودیت ارتقای کیفی نیروهای سازمانی

در شیوه برون‌سپاری خصوصا در زمینه خدمات تخصصی، یک سازمان همواره وابسته به نیروهای خارج از سازمان خواهد بود. لذا یک سازمان هیچ‌گاه نسبت به برنامه‌ریزی برای ارتقا اعم از جذب نیروهای متخصص یا آموزش نیروهای موجود اقدام اساسی صورت نخواهد داد.

۵) ناهماهنگی و اصطکاک بین نیروها

در شیوه مرسوم برون‌سپاری در بسیاری از سازمان‌های ایرانی،برخی از نیروهای خارج از سازمان (موسوم به نیروهای شرکتی) همچون کارمندان تمام وقت در سازمان مستقر بوده و همین موضوع دوگانگی در رفتارهای سازمان با این دو گروه، از جنبه‌های مختلف خصوصا از جنبه حقوق و مزایا و امور رفاهی موجب اصطکاک بین نیروها خواهد شد. پدیده موسوم به نیروهای شرکتی که شیوه غلطی بوده و مشخص نیست کدامیک از مزایای برون‌سپاری را دنبال می‌کرده، هم‌اکنون به معضلی برای نظام اداری کشور تبدیل شده است.

۶) افزایش هزینه‌های تمام شده

اگرچه در ابتدا یکی از انگیزه‌های برون‌سپاری خدمات کاهش هزینه‌ها می‌باشد، در صورت فقدان برنامه‌ریزی و پیش‌بینی صحیح هزینه و مدیریت ناکارآمد بر خدمات ارجاعی به خارج از سازمان، در خاتمه کارهزینه‌های تمام شده بسیار هنگفت خواهد بود. به همین دلیل بسیاری از شرکت‌ها در بازنگری شیوه‌های خود و ارجاع خدمات به واحدهای درون سازمان، مبالغ معتنابهی صرفه‌جویی کرده‌اند.

برای نمونه یک شرکت آمریکایی هزینه‌های خدمات حقوقی خود را که توسط یک موسسه حقوقی صورت می‌گرفت و سالانه بالغ بر ۲۶ میلیون دلار در سال بود، با تغییر شیوه و انجام خدمات حقوقی درون‌ سازمان طی یک دوره پنج ساله موفق شد هزینه‌های خدمات حقوقی را به ۵ میلیون دلار کاهش دهد.

(البته باید توجه داشت که صرفا کاهش هزینه‌ها، هنر مدیریت نیست بلکه هنر یک مدیر وقتی جلوه می‌کند که با کاهش هزینه‌ها خدمات مطلوب‌تر برای یک سازمان به‌دست آورد.)

جمع‌بندی

مسوولان اجرایی برای انجام خدمات مورد نیاز خود سه شیوه را پیش رو دارند:

۱- انجام کامل فرآیند یک خدمت معین در درون سازمان

(In House Services)

۲- برون‌سپاری کامل یک خدمت معین (Out Sourcing)

۳- استفاده تلفیقی از دو شیوه فوق

مدیران عالی یک سازمان درانتخاب هر یک از این سه شیوه باید چند قاعده را در نظر داشته باشند:

الف- مسوولیت و تبعات نهایی نتایج خدمات صورت گرفته با هریک از این سه شیوه به آنها برمی‌گردد.

ب- باید قبل از انتخاب هر یک از این شیوه‌ها گزارشی از هزینه و فایده هر یک از این شیوه‌ها را در اختیار داشته باشند تا بتوانند تصمیم صحیح اتخاذ کنند.

ج- قبل ازبه اجرا گذاشتن هر یک از این سه شیوه، باید ساختار سازمانی مناسب برای هر شیوه را درون سازمان خود طراحی نمایند. باید در نظر داشت هیچ ساختار سازمانی واحدی که بتوان عینا برای همه شرکت‌ها پیاده کرد وجود ندارد و موضوع فعالیت شرکت، حجم خدمت مورد نیاز و عوامل دیگر درون و برون‌سازمانی در طراحی ساختار سازمانی باید در نظر گرفته شود. متاسفانه بسیاری از سازمان‌ها و شرکت‌ها در کشور ما دچار نوعی بیماری شبیه به مونگلیسم شده اند، (من مایلم این پدیده را «مونگلیسم سازمانی (Organizational Mongolism)» بنامم).

علائم این بیماری به این صورت بروز می‌کند که یک سازمان به‌رغم رشد فیزیکی، از لحاظ سازمانی به بلوغ نرسیده ‌است به طوری که بعضا به‌رغم به کارگیری ابزارهای مدرن و پیشرفته و حتی نرم افزارهای اداری - مالی با هزینه‌های بالا، (که بعضا فقط در سازمان‌های توسعه‌یافته مورد استفاده قرار می‌گیرد)، شاهد ارتکاب حرکات کودکانه از اینچنین سازمانی می‌باشیم، به طوری که سازمان حتی قادر به اداره امور جاری خود نمی‌باشد.

در اینچنین وضعیتی همانگونه که یک فرد بزرگسال ممکن است فاقد بلوغ عقلی بوده و نیازمند قیم گردد، یک سازمان (به‌رغم بهره‌مند بودن از کارکنان نخبه) نیز ممکن است به دلیل فقدان بلوغ سازمانی نیازمند «قیم» گردد.

این اختلاف سطح بینش و دانش مدیریت بین یک سازمان بالغ و یک سازمان عقب مانده ومونگل را می‌توان در مقایسه کارکردها به خوبی مشاهده کرد. برخی شرکت‌ها (غالبا درکشورهای صنعتی) از آنچنان نظام سازمانی پیشرفته و بلوغ بالای سازمانی برخوردار هستند که حتی با برون‌سپاری کل مجموعه مدیریت شرکت، خللی در فعالیت‌های آنها پدید نمی‌آید. متقابلا در برخی از شرکت‌ها حتی با برون‌سپاری خدمات آبدارخانه و پیک، فعالیت‌های اصلی شرکت مختل و تحت‌الشعاع قرار می‌گیرد. در خاتمه این یادداشت یادآوری می‌نمایم که برون‌سپاری خدمات یکی از شیوه‌های مدیریت می‌باشد که استفاده از آن مستلزم در نظر گرفتن عوامل مختلفی است که باید با دوراندیشی و شناخت کامل موضوع به کار گرفته شود.

با امید اینکه در کلیه مباحث تخصصی به جای سطحی نگری در اجرا با تعمق رفتار شود.

رضا پاکدامن

پژوهشگر و مولف کتاب «رویکردهای اجرایی و مبانی قانونی خصوصی‌سازی» (ناشر مرکز آموزش و تحقیقات صنعتی ایران)