منابع انسانی در صحنه لیندا گراتن

خانم لیندا گراتن, یکی از صاحب نظران و متفکران حوزه استراتژی منابع انسانی, در عصر حاضر است

خانم لیندا گراتن، یکی از صاحب‌نظران و متفکران حوزه استراتژی منابع انسانی، در عصر حاضر است. او از مدرسه کسب و کار لندن، دکترای مدیریت دارد و سالهاست در همانجا مشغول تدریس و تحقیق است. گراتن، صاحب هفت کتاب و دهها مقاله است. برخی مقاله‌های او جوایزی را از آن خود کرده‌اند؛ ازجمله جایزه سال ۲۰۰۲ بهترین مقاله از سوی دانشگاه MIT. کتاب استراتژی زنده او، به بیش از ۱۵ زبان ترجمه شده و توسط مدیران آمریکایی به عنوان یکی از مهمترین کتابهای سال شناخته شده است. لیندا گراتن در دهه اخیر مشاوره‌ها و پژوهشهای بسیاری درشرکتهای بزرگی، مانند: نوکیا، اچ پی، شل، رویال بانک اسکاتلند و سیتی بانک انجام داده است. او در سال ۲۰۰۷ رتبه ۱۹ از پنجاه متفکر برگزیده روزنامه تایمز را به دست آورد و جزء ۵۰ متفکر تراز اول حوزه مدیریت، شناخته شد.

● دورنمای فکری

دغدغه اصلی ذهن لیندا گراتن در تحقیق استراتژیهای منابع انسانی سازمانها، آن است که چگونه می توان از راه همکاری تیمی بین افراد، انرژی و اشتیاق آفرید و محیط کاری را برای رسیدن به هدفهای سازمان سرشار از انرژی ساخت. او برای بیان دیدگاه خود از استعاره محیط سرشار از انرژی (Hot Spots) کمک می‌گیرد. این محیط ممکن است دریک تیم، واحد، بخشی از شرکت و یا تمامی شرکت شکل گیرد. او می گوید شما وقتی در یک محیط سرشار از انرژی هستید، همواره آن را درک می کنید.

در حقیقت شما احساس می کنید انرژی دریافت کرده اید و زنده هستید. در ذهن شما امید فوران می کند و افراد اطراف شما در هیجان و اشتیاق شما شریک می شوند. این انرژی، درخشنده، نورانی و مشهود است. در این حال شما و دیگران می فهمید که گرم شده اید و می توانید ارزش افزوده بیافرینید. در این محیط، دیدگاهها و ایده‌های دیگران به دیدگاههای شما گره می خورد و از این چشمه، ایده‌ها و نوآوریهای جدید می جوشد.

زمانی که با دیگران کار می کنیم و قلباً احساس هیجان و ثمربخشی داریم، در چنین محیط سرشار از انرژی قرار گرفته ایم. این محیط بین سازمانها نیز پدید می‌آید و آن هنگامی است که آنها با به کارگیری و استفاده از دانش خود، ناشناخته‌ها را می‌کاوند و انرژی می گیرند. چنین محیط‌هایی برای سازمان ارزش خلق می کنند. البته در بیشتر شرکتها و در بیشتر زمانها، ایجاد چنین محیط‌هایی با ناکامی روبه‌رو می شود. ۸۰ درصد ارزشهای پیش بینی شده ناشی از ادغامها و تصاحبها به منصه ظهور نمی‌رسند. سه چهارم همکاریهای مشترک، پس از سرآمدن مرحله ماه عسل به جدایی می انجامند_ محیط کاری خشک سراسر رقابتی که در آن گل دوستی نمی‌روید، یکی از منابع اصلی تنش کاری و از دلایل جداشدن کارکنان مستعد از سازمانهاست. محور موفقیت ادغامها و همکاریهای مشترک و ارائه محصولات جهانی و تولید محصولات جدید، همین محیط‌های سرشار از انرژی است و این زمانی است که ما می‌خواهیم و می‌توانیم در سازمان براساس مهارت‌هایمان، همکاری کنیم؛ زمانی که انرژی و هیجان ما در پرتو شعله یک چشم‌انداز روشن شعله‌ور می شود، زمانی که روابط مثبت با همکاران، منبع رضایت عمیق می شود و این همه دلایل محکمی می شوند بر ماندگاری ما در سازمان و ترک نگفتن سازمان.

گراتن بر این باور است که محیط‌های سرشار از انرژی پدیده‌ای پیچیده است و فهم آن مستلزم دانستن مؤلفه‌های گوناگون روانشناختی تا اقتصادی است. او فرمول خاصی برای این محیط‌ها پیشنهاد می‌دهد:

هریک از سه عامل نخست برهم تاثیرمتقابل دارند و نبود یکی از این سه مؤلفه، به شدت انرژی پتانسیل محیط را کاهش می دهد. ظرفیت این انرژی پتانسیل به ظرفیت بهره‌دهی افراد در محیط سرشار از انرژی بستگی دارد.

گراتن در توضیح ذهنیت مشارکت‌جویانه می گوید: ظرفیت نوآوری از هوش، دیدگاه و خود افرادی ناشی می‌شود که با همدیگر کار می کنند. انرژی موجود در یک محیط سرشار از انرژی اساسا ترکیبی است از انرژی فردی به اضافه انرژی‌ که از روابط افراد تولید می‌شود. محیط‌های سرشار از انرژی پدید می آیند، چون افراد مایلند و می‌توانند با هم همکاری کنند. در این روابط مشارکت‌جویانه مهیج است که سوخت تبادل دانش و دیدگاهها فراهم شده، آتش محیط شعله‌ور و نوآوری خلق می شود. محیط سرشار از انرژی، جمع همه سرمایه فکری افراد درون آن است، اما انرژی متصاعد شده از آن، به دلیل سرمایه هیجانی است. این دیدگاه هیجانی است که نقش حیاتی در خودآگاهی دارد. بنابراین انرژی یک محیط سرشار از انرژی، جمع ساده سرمایه فکری و هیجانی همه افراد شرکت کننده در آن نیست. تاثیر در اینجا ترکیبی است و نه عددی. تاثیر، ترکیبی ناشی از روابط بین افراد است که می توان آن را سرمایه اجتماعی محیط نامید. این سرمایه نشان دهنده عمق و حد روابط در یک محیط سرشار از انرژی است.

هنگامی که اشتراک دانش صورت می‌گیرد و افراد چیزی از دیگران یاد می‌گیرند، سرشار از انرژی و هیجان می‌شوند؛ اگر این محیط شکست بخورد، این سه جنبه پتانسیل انسانی به سرعت ضعیف می‌شوند. افراد علاقه خود را از دست می‌دهند و باور نخواهند کرد که می‌توانند یاد بگیرند و پیشرفت کنند.

لیندا گراتن در اینجا استعاره دیگری را به کار می گیرد و می گوید: اگر این انرژی فروکش کند و آن انرژی و حرارت محیط سرد شود، محیطی مرده (Freeze) شکل می گیرد. چه بسا دربخشی از یک سازمان فعالیتهای روزانه به گونه‌ای مشارکت‌جویانه، چالشی و مهیج انجام شود و انرژی درون یا بین افراد شعله‌ور شود و محیطهای سرشار از انرژی پدید آیند و در بخش دیگری از سازمان وضع به روال معمول باشد (Business As Usual) و در بخشی دیگر محیط‌هایی مرده تشکیل شود.

به نظر گراتن، فروریختن مرزها برای خلق ارزش از راه نوآوری، امری حیاتی است. حد فروریختن مرزها در روابط درون محیط‌های سرشار از انرژی، بستگی به قوت و استحکام آن دارد. برخی روابط درون گروه است و برخی روابط با افراد بیرون گروه، در واحدهای دیگر یا حتی در شرکتهای دیگر است. در این حالت، استحکام مرزها بیشتر است. ارزشهای خلق شده از راه نوآوری زمانی در محیط‌های سرشار از انرژی بیشتر می شود که افراد بتوانند دانش و مهارت و دیدگاهها و ایده‌های خود را هر چه بیشتر با افراد درون گروه یا بیرون گروه، به مشارکت بگذارند. نوآوری در یک محیط سرشار از انرژی وقتی رخ می نماید که ایده‌های جدید از افراد، گروهها و نهادهای مختلف با هم جمع شوند؛ آن هم افرادی در مسافتهای دور و متفاوت با هم.

ذهنیت مشارکت‌جویانه و فروریختن مرزها، انرژی نهان در سازمان را فراهم می آورد. برای آزاد شدن این انرژی نهان یک نقطه احتراق وجود دارد. وجود یک چشم‌انداز یا هدف هیجان‌انگیز، می تواند این نقطه را مشتعل سازد.

این سه مؤلفه با هم می توانند انرژی و هیجان خلق کنند. برای اینکه این انرژی به سمت خروجی‌های موثر هدایت شود، به مؤلفه چهارم، یعنی ظرفیت بهره‌دهی نیاز است. این ظرفیت، حدی است که اعضا در محیط سرشار از انرژی قادرند با هم به یک شیوه موثر کار کنند. این امر مستلزم کسب مهارتهایی در گفت‌وگو، حل تعارض و ایجاد تعهد به همراه ظرفیت اعضای محیط، برای خلق یکپارچه یک صداست.

خلاصه سخن گراتن آن است که وقتی انرژی فوق‌العاده پدید می آید، محیط سرشار از انرژی شکل می گیرد و آن زمانی است که افراد از درون و بیرون سازمان بتوانند با یکدیگر مشارکت کنند. وقتی این انرژی و هیجان ناشی از آن شعله‌ور و آزاد می شود قدرتی می آفریند که تیمها را به سمت هدف می راند. انرژی موجود در یک محیط سرشار از انرژی، می تواند سوخت نوآوری باشد که به سرعت باعث توفیق سازمان می شود و اطمینان می‌آوردکه بهترین ایده‌ها و عملها در بهبودهای موثر به مشارکت گذاشته می شود و بنابراین سازمان از این راه همواره رقابتی باقی می ماند.

● درونمایه فکری

▪ تعادل بین ارزش مداری و واقع بینی

لیندا گراتن بر این باور است که یک رهبر منابع انسانی، می‌تواند نقش و تاثیر مهم و پایداری بر سلامت یک سازمان داشته باشد. برای این کار اما، آنها باید یک تنش بنیانی را مدیریت کنند. او می‌گوید: رهبران بزرگ منابع انسانی که من دیده‌ام، پیوسته در کار، عمل و اقدام و مدیریت دو مولفه کاملا مختلف هستند و می‌توانند تنش بین این دو مولفه را مدیریت کنند. نخستین مولفه که اساسا فردی است، به باورها و رفتارها برمی‌گردد؛ یعنی به ارزشها و مسیری که آنها زندگی روزانه خود را براساس آن می‌گذرانند. او این مولفه را ارزش‌مداری نام می‌نهد. بر خلاف مولفه نخست که مبتنی بر ارزش است، مولفه دوم مبتنی بر واقعیت است و او آن را واقع‌بینی می‌نامد. این مولفه به تعیین چشم‌انداز و دیدگاه درباره جهت شرکت و تنظیم عملکرد برمی‌گردد.

او می‌پرسد، شما چگونه می‌توانید همزمان هم مولفه «نرم» ارزشها و احترام را نشان دهید و هم مولفه «سخت» هدفها، عملکرد و استراتژی را؟ پرداختن صرف به یکی از این مولفه‌ها، شکست را در پی دارد. امروزه بیش از هر زمان دیگر، مدیریت کردن تنش بین ارزشها و واقعیتها برای رهبران منابع انسانی مهم شده است. یک دهه پیش، رهبران واقع‌بین منابع انسانی می‌توانستند به نتایج برسند، هدف تعیین کنند، عمل کنند، دستورکار بنویسند، پایش کنند و گزارش دهند، اما این به تنهایی کافی نیست. امروزه در مدت محدودی این فعالیتها و رویه‌ها در سازمانها دگرگون می‌شوند. سرعت و چابکی کلید موفقیت سازمانهاست.

لیندا گراتن ضمن برشمردن اهمیت رهبری واقع‌بینانه بر این باور است که عامل روانکاری که حرکت چرخ سازمان را در جهت افزایش سرعت تغییر و خلق نوآوری از راه دانش تسهیل می‌کند اعداد نیست، بلکه ارزشهاست. زمانی که افراد به یکدیگر اعتماد دارند، نیاز نیست دست و پای آنها با رویه‌های مختلف بسته شود. وقتی افراد به یکدیگر احترام می‌گذارند و در ارتباطات و گفت‌وگوها شرکت می‌کنند، نشانه آن است که در قلب شرکت روابط بس کیفی وجود دارد و در قلب روابط کیفی، اعتماد و احترام.

او همواره بر این نکته تاکید می‌کند که فرایندها و رویه‌ها اعتماد و احترام را می‌شکنند و این رهبران هستند که اعتماد و احترام می‌آفرینند. رفتار احترام‌آمیز رهبران منابع انسانی، انرژی مثبت در سازمان می‌پراکند. آنها سیاسی کار نیستند و بخشی را بر علیه بخشی دیگر نمی‌شورانند. روش فردی آنها اعتمادآفرینی و براساس باورها و ارزشها، روشن است.

▪ همکاری، مهمترین قابلیت سازمانی

گراتن باور دارد که سازمانها زمانی در رقابت موفق هستند که افراد هر چه ماهرانه‌تر با هم تشریک مساعی داشته باشند. امروزه موفقیت شرکتها کمتر به رقابت فردی بستگی دارد و بیشتر به تشریک مساعی هدفمند وابسته است:

۱) در گروههای کاری رسمی: به گونه‌ای که سازمان مطمئن شود افراد درگیر هستند و بهترین ایده‌های خود را روی هم می‌گذارند.

۲) در تیمهای پروژه‌ای فرابخشی و گروههای کاری: به گونه‌ای که سازمان مطمئن شود ایده‌های جدید به سرعت و منطقی اجرا می‌شوند.

۳) در تشکل‌ها و شبکه‌ها: که ماهرترین کارکنان با همتایان خود در سراسر جهان مرتبط هستند.

۴) در ادغامها و همکاریهای مشترک (J.V.): که روح تعاون و همکاری به شرکا این امکان را می‌دهد که ارزش بیشتری بیافرینند.

او در مقاله‌ای، هشت راه ساختن تیمهای مشارکت جو (Collaborative) در سازمان را این گونه برمی‌شمرد:

۱) سرمایه گذاری در تحکیم عملیات مشارکت جویانه؛

۲) الگو‌سازی رفتار مشارکت جویانه؛

۳) خلق «فرهنگ مربیگری»؛

۴) اطمینان از داشتن مهارتهای لازم؛

۵) پشتیبانی احساس قوی جمعی؛

۶) به کارگماری رهبران تیم که روابط محور و هدف محور هستند؛

۷) ساختن روابط صمیمانه؛

۸) درک شفافیت نقش و ناهمخوانی هدف.

● شرکتهای دموکراتیک

به گمان گراتن، یک شرکت دموکراتیک، شرکتی است که ضمن کسب موفقیتهای تجاری، خواسته‌های کارکنان خود را نیز پاسخ می‌گوید. استقلال فردی، تنوع سازمانی و وجود هدف مشترک، بنیانهای این سازمانها را تشکیل می‌دهند. این گونه سازمانها، انعطاف‌پذیرتر و چابک‌تر هستند. محیط کار در این سازمانها، مشارکت جویانه‌تر و عدالت سازمانی بیشتر است. آنها راه‌حل‌های برنده - برنده را پدید می‌آورند و به کار می‌گیرند و یکپارچگی درونی و بیرونی بیشتری دارند. اصول این سازمانها به باور لیندا گراتن عبارت است از:

- رابطه فرد – فرد به جای رابطه پدر – فرزند، بین افراد و سازمانها.

- عمل کردن افراد به عنوان سرمایه‌گذار در سرمایه انسانی خود.

- توانایی افراد در بیان و توسعه کیفیت‌های متمایز و متنوع خود.

- توانایی افراد در مشارکت برای تعیین شرایط همکاری خود با شرکت.

- پذیرفتن پاسخگویی و تعهدها نسبت به خود، سازمان و همکاران از سوی افراد.

گراتن در پاسخ به این پرسش که چگونه یک شرکت می‌تواند انعطاف پذیر و چابک باشد؟ می‌گوید: مطمئنا ساختار سازمان و طراحی فرایندهای آن امری حیاتی است، اما ساختارها و فرایندها تنها پشتیبانی معمارانه را فراهم می‌آورند. برای دستیابی به انعطاف‌پذیری و چابکی حقیقی، به تفکر انعطاف پذیر نیاز است. در این تفکر و ذهنیت، هر یک از کارکنان باور دارد که در عمل آزاد است. این امر زمانی میسر است که رابطه بین شرکت و کارکنان رابطه دو انسان خردمند باشد، نه رابطه پدر و کودک. در آن رابطه، مسئولیت توسط هر دو مشترکا پذیرفته و اعمال شده، نیازهای هر دو در نظرگرفته می‌شود و هر دو امکان اقدام و عمل دارند. با داشتن ذهنیت انعطاف‌پذیر، کارکنان ماهرتر خواهند بود و قادر خواهند بود تصمیم‌های لحظه‌ای بگیرند. دو قابلیت سازمانی می‌توانند این ذهنیت انتخابگر و انعطاف پذیر را هدایت کنند: نخست قابلیت درک تک تک کارکنان و دوم پدید آوردن تنوع کافی برای انتخابهای فردی؛ از جمله شغل، پروژه، محتوای شغل، فعالیت یادگیری، مربیگری، تشویق و پاداش، زمان و مکان.

● تغییر پارادایم از پاداشهای پولی به غیرپولی

لیندا گراتن، با برشمردن فعالیتهای واحد منابع انسانی و مدت زمانی که متولیان این واحد بر روی آن فعالیتها صرف می‌کنند، می‌گوید: بیشتر وقت آنها به تعیین چگونگی تشویق افراد و تیمها و زیر شاخه‌های آن می‌گذرد؛ مثل تعیین آنچه مهم است از راه شرح شغلها و نمایه شایستگی‌ها، اندازه‌گیری ارزیابی عملکرد، یافتن فرمول پاداشها و در نهایت اعطای این پاداشها به افراد. این در حالی است که صرف این مقدار وقت، تناسبی با ذهنیت و برداشت مدیریت ارشد سازمان، نسبت به اثربخشی این واحد ندارد. ذهنیت مدیریت ارشد به وقت گذاشتن نسبت به موضوعهای توسعه سازمان، مانند: مدیریت تغییر، برنامه‌ریزی منابع انسانی و نظیر آن تمرکز دارد.

در بیشتر شرکتها، زمان و تلاش اندکی در زمینه توجه به منابع غیرپولی در بحث انگیزه افراد، صرف می‌شود. او به استناد پژوهشهای انجام شده در این زمینه، نشان می‌دهد که:

۱) در پاداشهای پولی و غیرپولی، آنچه مهم است مقدار نیست، چگونگی توزیع است.

۲) در فرایند مقایسه، برداشت عادلانه و منصفانه ما، نقش مهمی ایفا می‌کند. شواهد نشان داده است که اغلب افراد ترجیح می‌دهند پاداشها، توزیع یکنواخت داشته باشد.

۳) شواهد اندکی وجود دارد که تشویق پولی بیشتر، در عملکرد بعدی موثر بوده است.

۴) در نظر کسی که پاداش را دریافت می‌کند، نقش فرایند مشارکت، بیش از آنچه در آن مشارکت داشته، مهم است.

به باور گراتن، متولیان منابع انسانی نقش مهمی به عنوان نگهبانان انگیزه ایفا می‌کنند. نقش پاداش، چیزی جز انگیختن افراد نیست، بنابراین باید بگذاریم این کارکرد، به صورت طبیعی راه خود را طی کند. منظور آن است که در پاداشهای پولی باید تاکید بر خلق فرایندی باشد که مشارکت و عدالت و انصاف را در پی دارد. باید تمرکز را از پاداشهای مالی به غیرمالی تغییر داد. پیش از پرداختن به تعیین و پرداخت پاداشها، باید اطمینان پیدا کرد که منابع انسانی قادرند از راه دستیابی به موقعیتهای شغلی چالشی و مهیج و امکان عضو تیم پروژه شدن، رشد کنند. شغلها، به گونه‌ای طراحی شود که استقلال و آزادی عمل افراد لحاظ شود تا آنها مهارتهای خود را کسب کنند و در نهایت، افراد با چیزی تشویق شوند که در حقیقت آن را ارزش می‌شمرند: فرصت مشارکت فعال در تصمیم گیری راجع به این که کجا و چه زمانی کار کنند؟

کتاب‌ها:

۱. L.Gratton, «Glow: How you can radiate energy innovation and success», ۲۰۰۹.

۲. L.Gratton, «Hot Spots: Why Some Teams, Workplaces, and organizations Buzz with energy and others don’t», ۲۰۰۷.

۳. L.Gratton, T.Erickson, «Eight ways to Build Collaborative Teams»,۲۰۰۹.

۴. L.Gratton, et.al, «The Exceptional Manager Marking the difference»,۲۰۰۷.

۵. L.Gratton, et.al., «Strategic HRM: Corporate Rhetoric and Human reality,۱۹۹۹.

۶. L.Gratton, «Living Strategy: Putting People at the Heart of Corporate Purpose», ۲۰۰۰.

۷. L.Gratton, «The Democratic Enterprise», ۲۰۰۴.

منابع

۱.www.Lyndagratton.com

۲. www. SHRM.com

۳. L.Gratton,”Hot Spots”,۲۰۰۷.