ارزش آفرینی مهم ترین وجه مشتری مداری

مهم ترین وجه مشتری مداری, ارزش آفرینی است ارزش آفرینی به معنای رویکردی است که یک سازمان در قبال همه ذینفعان و به ویژه مشتریان خود در پیش می گیرد و در آن مشتری را محور همه فعالیت ها و فرایندهای خود قرار می دهد و از منظر او سازمان را به نحوی مهندسی می کند که محصولات و خدماتی که ارائه می دهد نیازها و خواسته های مشتری را تأمین کند

مهم‌ترین وجه مشتری‌مداری، ارزش‌آفرینی است. ارزش‌آفرینی به معنای رویکردی است که یک سازمان در قبال همه ذینفعان و به ویژه مشتریان خود در پیش می‌گیرد و در آن مشتری را محور همه فعالیت‌ها و فرایندهای خود قرار می‌دهد و از منظر او سازمان را به نحوی مهندسی می‌کند که محصولات و خدماتی که ارائه می‌دهد نیازها و خواسته‌های مشتری را تأمین کند. فلسفه وجودی سازمان باید با ارزش‌آفرینی آغاز شود و در آن، ارزش، توسط مشتری تعریف شود. در طرح ارزش‌آفرینی سازمان برای مشتریان، فعالیت‌های غیرارزش‌آفرین حذف می‌شود و زنجیره فعالیت‌ها و فرایندهایی شکل می‌گیرد که شروع آن خواست و نیاز مشتری و پایان آن رضایت و خشنودی وی باشد.

مشاهده، تنظیم و جهت‌دهی فعالیت‌ها و فرایندهای سازمان از نگاه مشتری باعث می‌شود که سازمان، مشتری را در تمامی زمینه‌های کاری خود، از طراحی محصول تا بازاریابی، آموزش، توسعه، فروش، ارزیابی عملکرد و پاداش‌دهی مشارکت دهد و پیشنهادها و نظرات او را در نظر بگیرد. در این میان، مشتریان ناراضی و ناخشنود که با انتقاد و ارائه راهکارهای بهبود، سازمان را به چالش می‌کشند جایگاهی ویژه می‌یابند و مهم‌ترین منبع یادگیری محسوب می‌شوند. کارکنان نیز در صف مقدم خدمت به مشتری و جلب رضایت وی قرار می‌گیرند و سازمان برای تحقق ارزش‌آفرینی به مشتریان، به کارکنان نیز بها می‌دهد به این ترتیب همه سرمایه‌های فکری و سازمانی در خدمت حفظ سرمایه مشتری به کار گرفته می‌شود.

سرمایه مشتری، مهم‌ترین نامشهود هر سازمانی است. سرمایه مشتری نشانگر ارزش روابط شرکت با افراد یا سازمان‌هایی است که به آنها کالا یا خدمات می‌فروشد. شاخص‌های سرمایه مشتری عبارتند از: سهم بازار، نگهداری مشتری، نرخ فرار مشتری و سود به ازاء هر مشتری. از این رو سازمان‌ها باید دانش شناخت مشتری را کسب کنند. همچون مشتریان فکر و عمل کنند. فعالیت‌ها و فرایندهای خود را با خواست و نیاز مشتریان همسو سازند. ارتباط با مشتری و خدمت به او با درک این که مشتری واقعی سازمان چه کسانی هستند آغاز می‌شود. سپس باید نیازها و انتظارات آنها را تشخیص داد و به طور مستمر بر نحوه خدمت به آنها نظارت کرد. در این میان، کارکنان سازمان در نوک پیکان خدمت‌رسانی به مشتریان قرار می‌گیرند. هیچ چیز بدتر از آن نیست که افرادی را آموزش و توسعه دهیم که خوب صحبت می‌کنند، اما یک کلمه از «مشتری» در صحبت‌های آنان وجود ندارد.

● تعریف ارزش از دید مشتری

سازمان‌ها باید از دریچه چشم مشتریان به کارکنان و فرایندها و تصمیمات خود بنگرند تا بتواند خود را با انتظارات مشتریان همراستا سازند. دلیل این امر آن است که ارزش باید از سوی گیرنده آن تعریف و تعیین شود و نه صرفاً ارائه‌دهنده آن. از این رو لازم است سازمان‌ها یک «طرح ارزش‌آفرینی» از نگاه ذینفعان و از جمله مشتریان، تدوین و اجرا کنند. طرح ارزش‌آفرینی به این معناست که فعالیت‌ها، فرایندها و تصمیمات سازمان، دستاورد مثبتی برای همه ذینفعان و از جمله مشتریان ایجاد می‌کند. سازمان، زمانی ارزشمند، قابل احترام و تأثیرگذار است که مشتریان، ارزشی از اقدامات سازمان دریافت کنند. طرح ارزش‌آفرینی رویکردی یکپارچه است که نشان می‌دهد سازمان چگونه می‌تواند و باید در منظر ذینفعان و بویژه مشتریان، ارزش خلق کند. اگر سازمانی نتواند برای مشتریان خود ارزش‌آفرینی کند به مرور از ذهن و زبان مشتریان، خارج و از صحنه بازار محو می‌شود.

ارزش‌آفرینی برای مشتریان با تقویت قابلیت‌های سازمانی و توانایی‌های فردی محقق می‌شود. این دو، از جنس نامشهودهایی است که هویت یک سازمان را تشکیل می‌دهد و حتی قابل کپی‌برداری نیست. ارزش‌آفرینی از جنس اثربخشی است. به بیان دیگر، اثربخشی مقوله‌ای ارزش‌مدار است که از عدد و رقم فراتر می‌رود و به جهت حرکت سازمان مربوط می‌شود. مشتری‌مداری، نوعی ارزش‌آفرینی است که بیشتر به انجام کارهای درست برای مشتری مربوط می شود تا انجام درست کارها در سازمان. اگر امور سازمان در جهت مشتری انجام نشود، انجام هر کاری اشتباه است. کارهای اشتباه هرچه درست‌تر انجام شوند سازمان از مقصد دورتر می‌شود و خطاهای آن بیشتر می‌شود، اما اگر کاری درست انجام شود و حتی در مسیر انجام آن اشتباهی رخ دهد می‌توان آن را تصحیح کرد و در مسیر و مقصد رسیدن به هدف قرار گرفت.

● فرایندگرایی در جهت مشتری‌مداری

سازمان‌ها، نهادهای اقتصادی و اجتماعی هستند که در جهت تحقق هدفی مشخص تشکیل شده‌اند. فعالیت‌ها و فرایندهای متعددی در درون سازمان برای دستیابی به هدف نهایی که ارزش‌آفرینی برای مشتری است صورت می‌گیرد. سازمان‌ها نباید در قید و بند انجام وظایف داخلی خود اسیر شوند و از انجام وظیفه اصلی غافل بمانند. نباید چنان شود که در سازمان همه مواظب باشند تا وظیفه‌ها بخوبی انجام شود، اما کسی توجهی به هم‌پیوندی وظیفه‌ها و تحقق نتیجه نهایی مورد انتظار مشتری نداشته باشد. بسیاری از وظایفی که کارکنان بر عهده دارند اصولاً برای تأمین خواسته‌های درونی سازمان انجام می‌شود و هیچ‌گونه کمکی به آنچه مشتری نیاز دارد، یعنی تولید با کیفیت برتر و بهای مناسب‌تر صورت نمی‌دهد. کارکنانی که در یک فرایند، مشغول هستند از یک طرف توجه به درون یعنی اداره خود و از طرف دیگر توجه به بالا یعنی رؤسای خود دارند و کسی نگاهی به بیرون یعنی مشتری ندارد. هدف نهایی آنان، کسب خشنودی رئیس است زیرا کسب درآمد و آینده آنها در دست رئیس است. در حالی که کسب‌و‌کار را باید بر پایه نظر مشتری بنا کرد. در روند فرایند محوری در جهت ارزش‌آفرینی برای مشتری، ویژگی‌های کار به جای سه واژه رئیس، فعالیت و وظیفه عبارت است از مشتری، فرایند و نتیجه. فرد خود را در برابر مشتری مسئول می‌داند. رسالت فرد، حل مشکل مشتری است. بنابراین باید سراسر فرایند کار را اجرا کند و به نتیجه دلخواه مشتری برسد. مسئولیت او رسیدن به نتیجه نهایی است و نه انجام وظیفه‌های مستقل یا پیروی از دستورات سرپرستان، زیرا مشتری صرفاً به یک چیز توجه دارد و آن حاصل کار و در واقع، ارزشی است که به وی ارائه می‌شود.

فرایند محوری از حجم کارهای غیرارزش‌آفرین می‌کاهد. در سازمان‌ها، گاه با گذشت زمان، حجم فعالیت‌های غیرارزش‌افزا چنان گسترش می‌یابد که از کارهای اصلی و ارزش‌افزا پیشی می‌گیرد. در حالی که برای مشتری، چگونگی انجام تک‌تک فعالیت‌ها در سازمان مهم نیست، نتیجه نهایی فرایند برای او مهم است. باید از حجم فعالیت‌های غیرارزش‌افزا در جهت ارزش‌آفرینی برای مشتریان کاست. به تعبیر پیتر دراکر، مشتری از حذف فعالیت‌هایی که ارزش‌آفرین نیست زیان نمی‌بیند. فرایندگرایی، مشتری را در مرکز دایره همه فعالیت‌ها قرار می‌دهد و هدف همگانی، جلب خشنودی و تأمین نیازهای او خواهد بود. با تثبیت و تقویت فرایندگرایی در سازمان، توجه کارکنان از رئیس به مشتری باز می‌گردد و مشتری در مرکز توجهات قرار می‌گیرد.

● وجه اخلاقی مشتری‌مداری

سازمان‌ها باید به عنوان یک شخصیت حقوقی سعی در تجربه کردن قانون طلایی ارتباطات کنند که می‌گوید: هرچه را که بر خود نمی‌پسندی بر دیگران مپسند. درک تجربه مشتری به این معناست که سازمان‌ها بیاموزند مانند مشتریان فکر کرده و عمل کنند. سازمان‌ها باید از خود بپرسند اگر من مشتری این کسب‌و‌کار بودم آیا دوست داشتم به‌گونه‌ای که ما با مشتریان رفتار می‌کنیم با من رفتار شود؟ برای مشاهده کامل شرکت از چشمان مشتریان، مهم است که سازمان‌ها خود را در جایگاه مشتریان قرار دهند، یعنی یاد بگیرند مسائلی را که بهترین مشتریان آینده آنها ممکن است با آن مواجه شوند تجربه کنند و صرفاً از مشتریان نپرسند که چه می‌خواهند. بلکه آنچه را آنها تجربه می‌کنند پیش‌تر خود آنها تجربه کنند. بنابراین سازمان‌ها باید بتوانند تصور کنند پوشیدن کفش دیگران چگونه است. این یک امر اخلاقی است. شرکت‌هایی که پایبند اصول اخلاقی نیستند قادر به تولید محصولات با کیفیت نیستند زیرا از مشتریان و خواسته‌های آنان، درک روشنی ندارند.

● همسویی و همسازی با نیازهای مشتریان

مشتری، مهم‌ترین موضوع در کسب‌و‌کار است. هماهنگی و تأمین رضایت مشتریان باید در همه جای شرکت جاری باشد. از مدیریت تا بخش‌های مالی، خدمات، توسعه محصول و فروش باید به رضایت مشتری اهمیت دهند. راه پیشتاز ماندن شرکت، نوآوری پیوسته در فرایندهای ارزش‌آفرین برای مشتری و همساز شدن با نیاز مشتریان است. تولید محصول و ارائه خدمت بر پایه خواست واقعی مشتریان باعث ارائه الگوها و رویکردهایی نظیر الگوی فروش بی‌واسطه شرکتی مانند «دل» شده که در سایه حذف هزینه انبارداری و پخش توسط واسطه‌ها، توانسته خدمات شایسته‌تر و ارزش بیشتری را با شتاب به مشتریان عرضه کند. به این ترتیب همه بخش‌های سازمان باید با مدل مشتری‌مداری فکر کنند، نیازهای مشتری را محور قرار دهند و با خواسته‌های در حال تغییر مشتری، همگام شوند. قسمت‌های بازاریابی، جذب و استخدام، بکارگیری، ارزیابی عملکرد، پاداش و حتی حاکمیت شرکتی نیز بهتر است با الزامات در خواست‌های مشتری خود را تطبیق دهند. سازمان باید بداند و بیابد که مشتریان دوست دارند چه چیزی را بیشتر یا کمتر در رفتارهای کارکنان سازمان ملاحظه کنند. مشتریان دوست دارند کارکنان اصلی چه مهارت‌ها، ارزش‌ها و هنجارهایی داشته باشند.

انتظارات مشتری باید توسط رهبران سازمان در فرهنگ آن ترجمه و پیاده‌سازی شود. به بیان دیگر، انتظارات مشتریان باید رفتارهای رهبران و کارکنان را جهت‌دهی کند.

● نحوه ارتباط با مشتری

سازمان باید هرچه سریع‌تر و دقیق‌تر تغییرات نیاز و ذائقه مشتریان را درک و لمس کند. به این منظور باید به میان مشتریان رفت. مدیران و مسئولان و بویژه متولیان بخش‌های منابع انسانی، مالی، فروش و سیستم‌های اطلاعاتی باید در واحد خود نمانند و به میان مشتریان بروند. اگر سازمان منتظر گزارش‌ها بنشیند همیشه تأخیر شش ماهه وجود دارد. تنها راهی که می‌توان اطلاعات بیرونی را کسب کرد آن است که با مشتریان نشست و برخاست داشت.

هر سازمانی به تناسب نوع فرایند و فرهنگ سازمانی خود این کار را انجام می‌دهد. برای مثال شرکت «دل» برای این منظور نشست‌های دفاع از مشتری راه انداخته است. هر جمعه صبح ده‌ها نفر گرد می‌آیند و مسائل کلیدی مربوط به مسئولیت‌های سازمان در قبال مشتریان از جهت زمان پاسخگویی، نحوه فرایند سفارش و جنبه‌های دیگر مرور می‌شود. در این میان یک مشتری را که هفته پیش در مورد محصول شرکت با مشکل مواجه بوده می‌آورند و حرف او را می‌شنوند. به این ترتیب، حساسیت نسبت به نیازهای مشتری حتی به کارکنان طراحی و تولید نیز منتقل می‌شود. با این کار تمامی حوزه‌های مرتبط سازمانی، از بازاریابی و فروش تا مهندسی و طراحی، مسائل و مشکلات را به طور مستقیم از زبان مشتری می‌شنوند و در کار خود مورد استفاده قرار می‌دهند. جک‌ولش نیز در زمان مدیریت خود در جنرال‌الکتریک، فرایند خرده‌گیری و چاره‌جویی را برای این منظور راه انداخته بود.

تعامل مستقیم با مشتری غالباً به طور مؤثری می‌تواند چگونگی تفکر و رفتار مدیریت و کارکنان را نسبت به مشتریان تغییر دهد. دعوت از مشتریان برای شرکت در جلسات مدیریت نیز می‌تواند در این راه به کار آید. با مشارکت‌دهی مشتری در فرایندهای مخلتف سازمانی، تعهد او به سازمان افزایش می‌یابد. امروزه یافتن راه‌های خلاقانه برای مشارکت دادن هرچه بیشتر مشتریان در فعالیت‌های سازمان، در دستور کار قرار دارد. این مشارکت می‌تواند فرایندهای سازمانی نظیر: جذب و بکارگیری، آموزش و توسعه، طراحی ارزیابی و پاداش‌دهی را در بر گیرد. این نوع سازمان‌ها، گفته بنیانگذار تویوتا را در مدیریت ارتباط با مشتری به کار گرفته‌اند که گفته: پنجره را باز کن، دنیای بزرگی در بیرون وجود دارد. این نوع نگاه و تفکر، نگاه از بیرون به درون است، یعنی نگاه به کسب‌و‌کار از منظر مشتری و نه خود. اگر نیازها و فرایندهای سازمان را با این تفکر و از دید مشتری ببینیم، می‌توان کشف کرد که آنها چه می‌بینند و چه احساسی دارند. با این آگاهی می‌توان حوزه‌هایی را مشخص کرد که ارزش‌های جدید خلق شود. کیفیت محصولات و خدمات جز از این راه به دست نمی‌آید.

● مشتریان ناراضی، منبع یادگیری

از مشتریان ناراضی به عنوان منبع یادگیری برای سازمان نام برده شده است. سازمان‌ها اگر به دنبال آن هستند که اقدامات و فعالیت‌هایشان اصلاح شود، هویت و فلسفه وجودی آنها معنا یابد و مسئولیت وجودیشان ایفاد شود باید فرایند اخذ مداوم بازخورد از مشتریان را تقویت کنند. جلب خشنودی مشتریان مستلزم آن است که سازمان بداند مشتریان چگونه تجربه خود را نسبت به سازمان بازتاب می‌دهند. جلب رضایت مشتریان را نیز نباید تنها از ذهن و زبان مشتریان راضی جستجو کرد بلکه باید به سخن و شکوای ناراضیان و ناخشنودان نیز به نیکی گوش فرا داد. مشتریان ناراضی، بزرگ‌ترین فرصت‌ها را در اختیار سازمان می‌گذارند. اگر از ایرادهای مشتریان به جای برخورد منفی و دفاعی، فرصت یادگیری و آگاهی فراهم آید حتی شکایت مشتریان می‌تواند بهترین راهنمای بهسازی کیفیت محصولات و خدمات باشد. لازم نیست که بهترین مشتریان، بزرگ‌ترین و یا بی‌دردسرترین آنها باشد. بهترین مشتریان آنهایی هستند که فرصت یادگیری و ارزش‌آفرینی فراتر از روند جاری را به سازمان عرضه می‌کنند، با سازمان به چالش برمی‌خیزند و باعث می‌شوند برای مسائل پیش رو، راه‌حل‌های تازه و کارآمد یافت شود.

● نقش کارکنان در رضایت مشتری

سازمان باید نسبت خود را با همه ذینفعان مشخص کند. معمولاً در مرامنامه‌های اخلاقی به این نسبت‌ها اشاره می‌شود، اما مشتری را باید در جایگاه خودش قرار داد. توجه به مشتری و قرار دادن او در مرکز کسب‌و‌کار نباید به نادیده گرفته شدن سایر ذی‌نفعان و بویژه کارکنان منجر شود. اگر سازمانی هوشمند باشد و بخواهد مشتری را در صدر قرار دهد، باید به کارکنان خود توجه کند. نمی‌توان با کارکنان بد رفتار کرد و از آنها انتظار داشت با مشتریان خوب رفتار کنند. آنچه درون سازمان می‌گذرد بلافاصله به مشتریان سرایت می‌یابد. شرکت‌هایی که کارکنان مستعد خود را به سرعت از دست می‌دهند، مشتریان هدف خود را نیز با همان سرعت از دست خواهند داد. شرکت‌هایی که با کارکنان خود بد عمل کنند با مشتریان خود نیز این چنین خواهند بود. شرکت‌هایی که در آنها فرهنگ مثبت‌اندیشی و مراقبت از کارکنان وجود دارد، تمایل به همکاری و ارتباط درازمدت و پایدار با مشتریان دارند. آنها به راحتی مشتریان را نیز در حل مسائل دخالت می‌دهند. حمایت از کارکنان، در اصل حمایت از مشتری و انتقال باور و رفتار به هر دو گروه کارکنان و مشتریان است.

کسب سود در سازمان به نگهداری مشتری مربوط است و نگهداری مشتری به نگهداری کارکنان. اگر کارکنان بمانند و در کارها مشارکت کنند، مشتری می‌ماند و سود به دست می‌آید. به تعبیر یکی از اندیشمندان مدیریت، شما اگر به سازمانی بروید که مشتری‌محور است ظرف پنج دقیقه می‌توانید بگویید چه موقع کارکنان احساس بدی خواهند داشت. آنها بر سر مشتریان تلافی خواهند کرد. روابط از طریق افراد، ساخته می‌شود. بدون افراد، هیچ استراتژی اجرا نمی‌شود، مشتری مشعوف نمی‌شود و نوآوری پدید نمی‌آید.

● نتیجه

مدیریت ارتباط با مشتری در وهله اول، مستلزم فهم جایگاه مشتری در کسب‌و‌کار سازمان‌هاست. اگر سازمانی، مشتری را صاحب حق، مرکز فعالیت‌ها و محور فرایندهای خود بداند، به دنبال انجام مسئولیت رفع نیازها و خواسته‌های او می‌رود. صاحب حق تلقی کردن مشتری به معنای آن است که ارزش دستاوردهایی که سازمان به مشتریان ارائه می‌دهد توسط آنان ارزشگذاری می‌شود. سازمان‌ها باید برای ادای مسئولیت خود در قبال همه ذینفعان و از جمله مشتریان، طرح ارزش‌آفرینی داشته باشند و ارزش را از دید مشتری تعریف کنند. از فعالیت‌های درون‌سازمانی و غیرارزش‌افزا بکاهند و با مهندسی مجدد سازمان، به سوی فرایندگرایی حرکت کنند. خود را همسو و همساز با نیازهای مشتری کرده و جاپای مشتری را در همه واحدها و فرایندهای سازمان، از طراحی، تولید و بازاریابی تا آموزش، توسعه و مدیریت عملکرد باز کنند. به نظر، نقد و شکایت مشتریان و بویژه مشتریان ناراضی کاملاً توجه کنند و از آن در جهت یادگیری و بهبود فرایندهای سازمانی کمک گیرند. به کارکنان خود بها دهند تا از این طریق، فضای سازمانی آماده خدمت به مشتریان باشد.

مسعود بینش (امور آموزش و توسعه منابع انسانی ساپکو)

منابع

۱ . دیو اولریش و همکاران: «طرح ارزش‌آفرینی منابع انسانی»؛ ترجمه مسعود بینش، افشین دبیری، رضا قرائی‌پور؛ نشر آهار، ۱۳۸۵.

۲ . راسل ایکاف: «برنامه‌ریزی تعاملی»؛ ترجمه سهراب خلیلی، نشر مرکز، ۱۳۸۰.

۳ . مایکل همر، جیمز شامپی: «مهندسی دوباره شرکت‌ها»؛ ترجمه عبدالرضا رضائی‌نژاد، نشر رسا، ۱۳۸۱.

۴ . لی کان هی: «تغییر از من آغاز می‌گردد»؛ ترجمه کامبیز بدیع، نشر هزاران، ۱۳۷۷.

۵ . پیتر دراکر: «چالش‌های مدیریت در سده ۲۱»؛ ترجمه عبدالرضا رضائی‌نژاد، نشر فرا، ۱۳۸۰.

۶ . Pfeffer, The Future of HRM, "Changing Mental Models: HR Most Important Task", ۲۰۰۵.

۷ . J.C. Lowe: "Jack Welch Speaks"; John Wiley & Sons ۱۹۹۹.