برنامه ریزی مبتنی بر سناریو راهی برای کم کردن آفات تصمیم گیری

این مقاله در پی آن است که ثابت نماید که برای گریز از چنین خطاهایی, یکی از راه ها استفاده از سناریو در تصمیم گیری است روش سناریو بدلیل مزایای متعدد می تواند این خطاها را به حداقل برساند

این مقاله در پی آن است که ثابت نماید که برای گریز از چنین خطاهایی، یکی از راه‌ها استفاده از سناریو در تصمیم‌گیری است. روش سناریو بدلیل مزایای متعدد می‌تواند این خطاها را به حداقل برساند.

از گذشته‌های دور بشر همواره در پی درک آینده بوده است. اما مطالعات آینده، حوزه پژوهشی نسبتاً جدیدی است که قلمرو آن همه عرصه‌های معرفت نظری و تکاپوهای علمی آدمی را در می‌نوردد. سناریونویسی و یا برنامه‌ریزی مبتنی بر سناریو یکی از این روش‌های شناسایی آینده است. سناریو داستانی توصیفی از بدیل‌های موجه است که به بخش خاصی از آینده نظر دارد. عناصر اصلی یک سناریو عبارتند از: نیروهای محرک، منطق، پیرنگ و وضعیت نهایی.

تصمیم‌گیری تحت تأثیر تعدادی از عوامل از جمله عوامل عقلایی، روانشناختی، ارتباطی، اجتماعی و فرهنگی است. خط‌مشی تصمیم در علوم تصمیم‌گیری بیانیه‌ای رسمی است که روابط مابین اطلاعات ورودی و جریان تصمیمات متخذه را مشخص می‌سازد. مدل ذهنی به معنای شکل دادن به ذهن، آزمودن آن، توسعه تصویر درونی، نگرش نسبت به جهان و طرز رفتار آن است. نقشه شناختی، ایده‌ها و مفاهیمی هستند در مورد این که ما کجا هستیم و چه می‌کنیم و مسیر ما به کجاست و در دراز مدت به کجا خواهیم رسید. این دو مفهوم به هم نزدیک هستند. درحالیکه همه ما در زندگی تصمیم می‌گیریم، اما همگی در تصمیم‌گیری‌هایمان موفق نیستیم. آنچه مسلم است عوامل زیادی بر توانایی تصمیم‌گیری ما اثر می‌گذارد. دو دسته خطا در تصمیم‌گیری رخ می‌دهد. اول، خطاها و یا اشتباهات ساده قابل شرح، مانند فراموش کردن انجام کاری توسط تصمیم‌گیر، بیمار شدن شخص، ناتوانی در انجام کاری. دوم، چیزی غیرعادی اتفاق می‌افتد، مثلاً نقشه شناختی بدلیل غیر قابل توضیحی گم می‌شود. چهار دلیل برای خطاهای نوع دوم در تصمیم‌گیری وجود دارند: عقلانیت محدود، تاکید بر متغیرهای خارجی، چسبندگی اطلاعات و اصطکاک در دانایی، و نهایتاً مدل‌های ذهنی و نقشه‌های شناختی و ارتباط آنها با مفروضات و قواعد تصمیم‌گیری. این مقاله در پی آن است که ثابت نماید که برای گریز از چنین خطاهایی، یکی از راه‌ها استفاده از سناریو در تصمیم‌گیری است. روش سناریو بدلیل مزایای متعدد می‌تواند این خطاها را به حداقل برساند.

۱) برنامه‌ریزی مبتنی بر سناریو

۱-۱) پیش‌بینی

از گذشته‌های دور بشر همواره در پی درک آینده بوده است. در قرون اخیر این کار توسط روشنفکران و ادیبان به دفعات تکرار شده و می‌توان از برخی از پیش‌بینی‌های ادبی، هنری و سیاسی نام برد. آناتول فرانس نویسنده نامدار فرانسوی متوفی به سال۱۹۴۰ در داستان معروف خود به نام جزیره پنگوئن‌ها در سال ۱۹۰۸ آینده فرانسه را ترسیم کرده بود و یا جرج ارول (وفات۱۹۵۰) نویسنده نامدار انگلیسی در کتاب معروف خود به نام ۱۹۸۴ در سال ۱۹۴۹ وضعیت جهان را با بدبینی در سال ۱۹۸۴ تشریح کرده است(گودت، ۱۹۹۴: ۵۸). جالب است که تقریباً همه پیش‌بینی‌های نویسندگان ادبی با کمی استثناء اشتباه از آب درآمده است.

اما آینده‌اندیشی یا مطالعات آینده، حوزه پژوهشی نسبتاً جدیدی است که قلمرو آن همه عرصه‌های معرفت نظری و تکاپوهای علمی آدمی را در می‌نوردد و نتایج حاصل از آن می‌تواند تأثیرات گسترده‌ای در هریک از این عرصه‌ها داشته باشد. آینده‌پژوهی، دانش و معرفتی است که چشم انسان را نسبت به رویدادها، فرصت‌ها و مخاطرات احتمالی آینده باز می‌کند و ابهام‌ها و تردیدهای فرساینده را کاهش می‌دهد. توانایی انتخاب‌های هوشمندانه مردم و جامعه را افزایش می‌دهد. به همگان اجازه می‌دهد تا بدانند که به کجاها می‌توانند بروند (آینده‌های اکتشافی) و به کجاها باید بروند (آینده‌های هنجاری) و از چه مسیرهایی می‌توانند با سهولت بیشتری به آینده‌های مطلوب خود برسند (راهبردهای معطوف به خلق آینده)(عباسی، ۱۳۸۵: ۱۴۹- ۶۶). آینده‌اندیشی ابتدا به توصیف آینده‌های ممکن‌الوقوع می‌پردازد و آنگاه از میان این آینده‌های ممکن‌الوقوع، محتمل‌ترین آنها را برای بهره‌گیری از انواع روش‌های کمی و کیفی مشخص می‌سازد(پایا، ۱۳۸۳: ۱۲). یکی از مهمترین دانشمندان علم آینده شناسی فردریک پولاک ، دانشمند هلندی است که از جامعه‌شناسی هنجاری به تدریج فاصله گرفته و به مطالعات آینده نزدیک گردید (هلم ، ۲۰۰۵: ۵۱۹-۵۰۵). سناریونویسی و یا برنامه‌ریزی مبتنی بر سناریو یکی از این روش‌هاست.

سالیان سال تنها روش متداول جهت پیش‌بینی دقیق از آینده، استفاده از روش‌های پیچیده مقداری بود. عقیده بر این بود که هرچه تعداد معادلات بیشتر و پیچیده‌تر گردند و زمان بیشتری صرف آنها گردد، نتایج دقیق‌تری از پیش‌‌بینی‌ها عاید خواهد شد. این در حالی است که یک مطالعه مقایسه‌ای میان این معادلات و معادلات ساده‌تر، دقت عمل معادلات ساده را محک زدند. بدین وسیله برای اولین بار طرفداران روشهای پیش‌بینی که با استفاده از داده‌های تاریخی(سری‌های زمانی یا مقطعی) و تکنیک‌های ریاضی اقتصادسنجی و خط رگرسیون به پیش‌بینی می‌پرداختند، دچار تردید گشتند. یکی از این روشها که بر پایه این فرض که آینده، ادامه‌ای از تحولات گذشته است، شکل گرفته بود پیش‌بینی آینده بر اساس روندهای گذشته را ممکن می‌ساخت. این روش که بر اساس قطعیت‌ها بنا شده بود، نامعلومی‌ها را به کناری می‌افکند و با آنان برخورد نمی‌کرد با اینکه نامعلومی‌ها بیشترین تأثیر را بر روی آینده دارند.

یکی از موارد قطعی که پیش‌بینی‌ها با آن تعامل داشتند، مسئله جمعیت بود. بر پایه این روش‌ها با نگاهی به جمعیت و رشد آن در گذشته فرض می‌شد که می‌توان رشد آینده جمعیت را مشخص کرده و بدین جهت اندازه بازار را تا حدودی معلوم کرد. خصوصاً آنکه در جوامع باثبات حدس زده می‌شد که جنگی در نخواهد گرفت و از روی نرخ بارداری، می‌شد حدس زد که چه مقدار جوان در فلان سال در جامعه وجود دارد. اما این موضوع در همه موارد کاربرد نداشت. مثلاً در بخش کامپیوتر، پیش‌بینی شرکت "‌ای. بی. ام" در سال ۱۹۸۰ آن بود که در سال ۱۹۹۰ حدود ۷۰ هزار کامپیوتر در سراسر جهان وجود خواهد داشت، چرا که در آن زمان تنها کامپیوترهای بزرگ رایج بود. اما آمار نشان می‌دهد که در سال ۱۹۹۰ در کل جهان ۶۰ میلیون کامپیوتر وجود داشت (بالداک ، ۱۹۹۹: ۷۲-۷۰).

در یک مثال دیگر برای عدم توفیق روش پیش‌بینی می‌توان به تعداد سکوهای حفاری نفت در ایالات متحده پرداخت. یکی از شرکتهایی که در امر تولید وسائل استخراج نفت خام در آمریکا فعالیت می‌کرد با روش پیش‌بینی حدس زد که در سال ۱۹۹۰ تعداد سکوهای فعال در آمریکا می‌تواند حداکثر بین ۵۰ تا ۲۵ درصد بیشتر از تعدادی که در سال ۱۹۸۰ وجود دارد باشند. زیرا روند ازدیاد سکوها از سال ۱۹۷۰ تا ۱۹۸۰ نشان میداد که آنها دو برابر شده اند.

شرکت مزبور برای چنین بازاری سرمایه‌گذاری کرد. اما در عمل آنچه واقع شد آن بود که از سال ۱۹۸۱، فعالیت‌های نفتی جدید در آمریکا کاملاً فروپاشید. زیرا تا قبل از آن ذخایر نفتی و حفظ آن در بازار انرژی از مسائل استراتژیک بود. به لحاظ دو شوک نفتی ۱۹۷۳ و ۱۹۷۹، دولت آمریکا تلاش زیادی برای حفظ تولید نفت در داخل آمریکا در سطح بالایی داشت. اما در زمانی که ریگان رئیس جمهور آمریکا گردید وی و مشاورینش نفت را از موقعیت استراتژیک خود بیرون آورده و معافیت‌های مالیاتی در مورد کسانیکه در تولید داخلی نفت دست داشتند را لغو کردند. بدین ترتیب تعداد سکوهای فعال در آمریکا در سال ۱۹۹۰ به یک پنجم آن در سال ۱۹۸۰ رسید (همان، ۷۵- ۷۲). در شکل (۲) این مطلب نشان داده شده است. تجربیات چند دهه اخیر از جمله تحولات بازارهای انرژی و بخصوص قیمت‌های در نوسان بازار نفت نشان می‌دهند که آینده ضرورتاً ادامه راه گذشته نیست و سرعت تحولات دیگر ادامه این روند را امکان پذیر نمی‌سازد.

اگر ما نگاهی به پیش‌بینی‌های که در مورد قیمت نفت انجام شده است بیندازیم مطلب کاملاً روشن خواهد شد. به شکل (۳) توجه کنید. در هر دوره بهترین اقتصاددانان در کارگاههای آموزشی یکی از روندها را پیش‌بینی کرده بودند، اما هیچ کدام واقع نشد. پیش‌بینی آنها واقعاً از لحاظ واقعیت فقیر بود (دیویس ، ۱۹۹۷: ۱).در همین راستا بر پایه نقد این روش‌های پیش‌بینی، سناریوسازی یکی از روش‌هایی اساسی جهت درک آینده معرفی گردید.

۱-۲) سناریوسازی

سناریوسازی از حدود ۳۰ سال قبل در سازمان‌های تجاری، دولتی و نظامی مرسوم گشت. اکثر مورخان، اولین کسی که در این مورد به صورت تخصصی اندیشیده است را هرمن کان می‌دانند که در موسسه رند در دهه سال ۵۰ میلادی در این زمینه کار می‌کرد. او سناریو را برای نیروهای مسلح آمریکا و تهدیداتی که آنها فراروی خود داشتند، ترسیم کرد. وی سپس نظریات خود را توسعه داده و موسسه هادسن را در اواسط دهه ۶۰ پایه گذاری کرد. او سناریوهای خود را بر اساس پیش‌بینی تا سال ۲۰۰۰ ترسیم کرد و جمله معروف "تفکر درباره مطالبی که غیر قابل فکر کردن هستند " از اوست (فاهی و راندل ، ۱۹۹۸: ۱۸).

در دهه ۷۰، شرکت نفتی شل و "شرکت مشاوره استانفورد" به صورت جداگانه از مدل‌هایی استفاده کردند که در عین حال که عناصری از سناریوسازی داشت، اما به برنامه‌ریزی استراتژیک بیشتر شبیه بود. شل از اولین شرکتهایی بود که در زمینه نوشتن سناریو و اجرای آن در محیط‌های تجاری پیشرفت قابل ملاحظه‌ای داشته است (برای مطالعه بیشتر در مورد تحولات سناریو نویسی ر.ک. سنگه، ۱۳۸۳: ۵۱۸- ۳۹). در این شرکت، بخش خاصی در مورد سناریوسازی وجود دارد که افراد متعددی از جمله تد نیولند ، پیرواک ، آریدوگوس و کیز وندر هایدن در آن بخش مشغول تحقیق بوده‌اند (همان، ۷). هایدن معتقد بود که هدف تدوین سناریو، مشاهده جهان و کمک به سازمان برای تطبیق با آن است (سنگه، ۱۳۸۳: ۵۲۰). شکل (۴) برخی از جریانات فکری موجود در پیدایش رشته سناریو در‌دهه‌های‌گذشته را نشان می‌دهد (رینگلند ، ۱۹۹۸: ۱۳).

(منبع: رینگلند، ۱۹۹۸: ۱۳)

۱-۳) سناریو چیست؟

فرهنگ لغت سناریو را "طرح کلی وضعیت طبیعی حوادث و یا طرح کلی وضعیت حوادث مورد انتظار" می‌داند (فاهی، ۱۹۹۸: ۶). اما اگر تخصصی‌تر بخواهیم سناریو را تعریف کنیم می‌توان گفت که سناریو داستانی توصیفی از بدیل‌های موجه است که به بخش خاصی از آینده نظر دارد (رینگلند، ۱۹۹۸: ۱۳).

سناریو، چهره آینده است. پیش‌گویی نیست، هدف سناریوسازی، گسترش تفکر در مورد آینده و عریض‌تر کردن طیف بدیل‌هایی است که می‌تواند مورد نظر ما باشد (پرتر ، ۱۹۸۵: ۳۷). سناریو مجموعه امکاناتی است که به آینده مرتبط می‌شوند. آینده نامعلوم است و سناریو، اندیشیدن در مورد نامعلومی را به ما می‌آموزد. سناریوها به ما ‌می‌آموزند که درباره همین نامعلومی‌ها بیندیشیم و فرض‌های دست و پاگیر امروزی را از دست و پای ذهن باز کنیم و بتوانیم گسست‌هایی را که ممکن است جهان ما را دگرگون سازند، شناسایی کنیم. البته اقرار به نامعلوم بودن آینده هرگز نمی‌تواند بهانه‌ای برای دست روی دست گذاشتن باشد. برخی می‌پندارند که آینده همان اندازه نامعلوم است که فردا برای دست کاری آن باید اقدام کرد، ولی اقدامات ما در فردا باید بر پایه شناخت امکاناتی باشد که برای تغییر وجود دارد و امروز آنها را می‌توانیم شناسایی نمائیم.

شناخت طبیعت نامعلومی، بزرگترین و طولانی‌ترین تلاش بشری در دوره حیات خود بوده است. یکی از بزرگترین فیزیکدانان متأخر، ورنر هایزنبرگ معتقد است که اصولاً نامعلومی در ذات و نهاد طبیعت جای دارد. "اصل عدم قطعیت" او توانایی انسان در درک کامل حقیقت را به زیر سؤال می‌برد (سعادت، ۱۳۷۲: ۹). البته نامعلومی در تفسیر ما بدین معنا نیست که نمی‌توانیم بدانیم که فردا چگونه است، بلکه نامعلومی آن است که نمی دانیم مسائل، روندها، تصمیمات و حوادث چگونه فردا را شکل می‌بخشند (مارش ، ۱۹۹۸: ۴۳). نامعلومی با احتمال نباید اشتباه شود. احتمالات یک امر کمی است که با توجه به روند گذشته، می‌توان آن را حدس زد، اما نامعلومی از جنس دیگری است. اگر آینده روند و یا جریانی باشد که ما به آن روند آگاه نباشیم می‌توانیم بگوییم که با نامعلومی مواجه هستیم.

عناصر اصلی یک سناریو عبارتند از: نیروهای محرک ، منطق ، پیرنگ و وضعیت نهایی (شوارتز ، ۱۹۹۹: ۱۰۵- ۱۰۱) منظور از نیروهای محرک دو دسته هستند: اول آن دسته از نیروهایی که میتوانند از محیط بر سناریو تأثیر گذارند، مانند نیروهای اقتصادی، اجتماعی، زیست محیطی و روندهای فن‌آوری. نیروهای محرک می‌توانند در یک دسته بندی کلی در بخش‌های مربوط به جامعه، تکنولوژی، اقتصاد، سیاست و محیط زیست جای گیرند (همان، ۱۰۵- ۱۰۱). دسته دیگر فعالیت‌های نهادی هستند مانند انواع سازمان‌های تجاری، احزاب سیاسی، آژانس‌های دولتی و نهادهای منطقه‌ای و جهانی. منظور از منطق سناریو، چرایی و چگونگی پیرنگ است. به زبان دیگر عقلایی بودن فعالیت‌ها و روندها که برای طراحی یک سناریو مورد نیاز است در این بخش مورد نظر قرار می‌گیرد. چرا نیروهای محرک چنین رفتاری دارند؟ منطق و توجیه هر رفتاری منبعث از نیروهای محرک در این بخش فهمیده می‌شود. هر پیرنگ و یا داستان سناریو وضعیت فعلی را به وضعیت نهایی مرتبط می‌سازد. برای آنکه هر سناریو بدون ابهام باشد باید وضعیت نهایی آخر آن سناریو مشخص باشد. یکی از راههای مشخص کردن آینده استفاده از جملات شرطی است." اگر چنین کاری را انجام دهیم، چه اتفاقی خواهد افتاد؟"

سناریوسازی از سه منبع ریشه می‌گیرد:

۱) مطالعات تجربی

۲) برنامه نویسان شرکتهای بزرگ

۳) ادبیات پیش‌بینی و استفاده از روشهای مقداری جهت پیش‌بینی داده‌های زمانی یا مقطعی بالاتر از ۱۵ سال

تفاوت اصلی سناریو با سایر روشهای پیش‌بینی در این است که سناریوسازی یک روش کیفی و وابسته به قرینه‌های توصیفی است که جریان تحولات از حال تا آینده را مورد بررسی قرار می‌دهد. به عبارت دیگر، سناریوسازی ارتباط مستقیم با تفکر استراتژیک دارد و نه با برنامه‌ریزی استراتژیک. سناریوسازی با کیفیت تفکر مرتبط است. در حال حاضر ما با شرایط زمان حال دنیا را می‌نگریم و تحت تأثیر اتفاقات اطراف خود، مسائل را می‌سنجیم، نگرش ما به دنیا یک "نگرش شرطی" است که به مبنای فرهنگی ما وابسته بوده که خود دید ما را نسبت به آینده محدود می‌سازد. بدین ترتیب هدف اصلی نگرش سناریو، شکستن محدودیت‌ها و اماها می‌باشد.

درک "طبیعت تغییر" هنگامی که درگیر صنعت و یا تجارت خاصی هستیم بسیار مشکل است. بهترین راه حل برای رفع مشکلات و بحرانها در چنین زمانی این است که " نگرش تونلی" را از خود برانیم و با اطمینان منتظر آینده نباشیم. چرا که در صورت عدم تطابق با انتظار ما دچار افسردگی و عدم تصمیم‌گیری صحیح و دقیق خواهیم شد.

از پیش نیازهای سناریوسازی آشنایی با فراگرد "ریخت شناختی" است. در این فراگرد می‌توان کثرت وجود آینده را توسط ابزار ترکیب سیستمیک مشاهده کرد. همچنین محاسبه احتمال وقوع هر کدام از عناصر به ما اجازه محاسبه احتمال وقوع هر سناریو را می‌دهد. برای هر کدام از عناصر می‌توان ستونی را اختصاص داده و اگر تعداد عناصر کمتر از ۴ بود، می‌توان به صورت گرافیکی احتمال وقوع هر عنصر و ترکیب آنان را بدست آورد. شکل(۶) جعبه ریخت‌شناختی را برای یک سناریو با ۳ عنصر نشان می‌دهد (فری و رالف ، ۱۹۹۴: ۲۱۳-۲۰۶). برای محاسبه جعبه‌های بزرگتر از کامپیوتر می‌توان کمک گرفت.

۱-۴-) بخش‌های مختلف سناریو

جهت بنا کردن سناریوها، مهمترین امر شفافیت کامل در مورد کل موضوع تا حد امکان می‌باشد (اسچانر ، ۱۹۸۷: ۱۵۸). پس از درک کامل از تم و یا موضوع باید کلیه اطلاعات جمع آوری گردند. سپس کلیه احتمالات و حالتهایی که این اطلاعات در طی زمان می‌توانند شکل بگیرند بررسی گردد. مرحله بعد، شناخت و تجزیه و تحلیل نیروهایی است که در شکل دهی این محیط موثرند. سپس به یاری منطق و تحلیلهای کمی تصحیح می‌گردند. آنگاه عوامل نامربوط حذف می‌شوند. بطور جامعتر سناریوها را می‌توان بر پایه عوامل زیر بنا کرد:

"سناریوها باید بر اساس وقایع حال بنا گردند.

"هر سناریو باید از دید استفاده کننده از آن سناریو مورد قبول قرار بگیرد.

"یک سناریوی خوب باید بر پایه تجزیه و تحلیل دقیق بنا گردیده و بین عوامل تشکیل دهنده داخلی آن هماهنگی وجود داشته باشد.

"زمانیکه یک سناریو طرز تفکر استفاده کننده از آن را تغییر می‌دهد درحقیقت سناریو به ابزاری برای آموزش تبدیل گشته است.

"برای اینکه مستقیما امکان استفاده از سناریوها وجود داشته باشد باید منظور سازندگان آن مستقیم و به وضوح بیان گردد (همان، ۱۶۳).

برای استفاده از سناریوها در مدیریت استراتژیک به شکل (۷) توجه کنید:

(منبع: فاهی و راندل، ۱۹۹۸: ۳۵۸)

یک سناریو دارای مزیت‌های بسیاری است از جمله دید ما را نسبت به ابعاد محتلف موضوع روشن می‌سازد، سناریو از عهده پیچیدگیها بر می‌آید و به حوادث که مانند نقاط منفردی هستند، معنا می‌بخشد (گئورگانزاس و آکار ،۱۹۹۵: ۳۸- ۳۵) در عین حال سناریو دارای نقاط ضعف نیز هست که در انتها به آنان اشاره می‌نمائیم.

۲) تصمیم‌گیری

۲-۱) عوامل تصمیم‌گیری

آیا تصمیم‌گیری، پدیده‌ای عجیب و ناشناخته‌ است یا آنکه کار راحت و ساده‌ای است؟ هنوز معلوم نیست که چگونه، چه موقع و کجا تصمیم ساخته و پرداخته می‌شود. بقول مدیر عامل شرکت جنرال موتورز "اغلب سخت است که بگویم که چه کسی و چه موقعی تصمیم گرفته است و حتی چه کسی مبداء تصمیم بوده است. غالباً من نمی دانم در جنرال موتورز چه موقع تصمیم گرفته می‌شود؟ من بخاطر نمی‌آورم که در یک جلسه کمیته‌ای بوده باشم و مسائل به رأی‌گیری گذارده شود. معمولاً یک نفر مسائل را خلاصه می‌نماید. دیگران با تکان دادن سر یا ابراز نظر خود به تدریج به اجماع می‌رسند." (گویین ، ۱۹۸۰: ۱۳۴). تصمیم‌گیری مهمترین وظیفه یک مدیر در سطح عالی است و درعین حال راحت ترین کار برای آن است که انسان اشتباه نماید. مگرآنکه مدیر به فرآیند تصمیم عنایت داشته باشد (گاردن و میشل ، ۲۰۰۱: ۱۰۸)

تصمیم‌گیری تحت تأثیر تعدادی از عوامل است، از جمله:

▪ عوامل عقلایی: منظور، عوامل قابل اندازه گیری از قبیل هزینه، زمان، پیش‌بینی‌ها و غیره می‌باشد. یک تمایل عمومی وجود دارد که بیشتر بدین عوامل پرداخته و عوامل غیر کمی را از یاد ببریم (بارگاوا ، ۱۹۹۳: ۶۵- ۶۲).

▪ عوامل روانشناختی: مشارکت انسان در پدیده تصمیم‌گیری روشن است. عواملی از قبیل شخصیت تصمیم گیر، توانائی‌های او، تجربیات، ادراک، ارزشها، آمال و نقش او از جمله عوامل مهم در تصمیم‌گیری می‌باشند.

▪ عوامل ارتباطی: موافقت دیگران بخصوص کسانی که تصمیم به نوعی بر آنان تأثیر میگذارد، از مسائل مهم تصمیم‌گیری است. توجه به این عوامل از مقاومت دیگران در برابر تصمیم می‌کاهد.

▪ عوامل فرهنگی و اجتماعی: محیط دارای لایه‌های فرهنگی متعددی است که به نام فرهنگ منطقه، فرهنگ کشور و فرهنگ جهانی خوانده می‌شود. همچنین فرهنگ خود سازمان نیز باید مطمح نظر قرار گیرد. این فرهنگها بر تصمیم فردی و یا سازمانی ما در قالب هنجارهای مورد قبول‌جامعه، رویه‌ها و‌ارزشها تأثیر می‌گذارند (ماردیک، روس و کلاگت ، ۱۹۹۰: ۲۱۰- ۱۶۴). جامعه‌شناسان معتقدند که عوامل فرهنگی و اجتماعی، معرف متغیرهای اصلی تصمیم‌گیری هستند. اتزیونی می‌گوید که تصمیم تنها یک امر انفرادی نیست (مانند اختیار در برابر جبر) که بتواند مستقل از زمینه خود انجام شود. تصمیم‌گیری نیاز به توجه نمودن به شرایط فرهنگی داشته و همچنین شناسایی پیامدهای متعددی از قبیل زیر دارد:

۱) عوامل اجتماعی مانند پیمان‌های مابین دسته‌ها و گروه ها (برم‌فیلد و فوکس ، ۱۹۹۳)

۲) سازمان اجتماعی (که در جامعه شناسی کارکردگرایی به ساختار اجتماعی معروف است).

۳) تعهدات اخلاقی و ارزشهای ایدئولوژیک، و

۴) احساسات شخصیت‌های فردی

اضافه بر این، اتزیونی عقیده دارد که افراد کارکردهای مطلوبیت چندگانه دارند، زیرا اهداف متعدد دارند و این کارکردها با یکدیگر نزدیک نیستند و گاه از حد خود فراتر می‌روند (مینز و ... ، ۱۹۹۱).

۲-۲) تصمیم‌گیری و مدیریت

هربرت سایمون محققی است که در رابطه با مفهوم و مکانیسم تصمیم‌گیری مطالعات زیادی بعمل آورده است. از نظر او مدیریت و تصمیم‌گیری دو واژه هم معنی و مترادف می‌باشند. علاوه بر سایمون، گروه دیگری از صاحبنظران نیز مدیریت و تصمیم‌گیری را یکی و هم معنی تعریف کرده و مدیریت را چیزی جز تصمیم‌گیری ندانسته اند و معتقدند که کانون اصلی مدیریت را تصمیم‌گیری تشکیل می‌دهد و انجام وظایفی چون برنامه‌ریزی، سازماندهی، و یا کنترل درواقع کاری جز تصمیمی گیری در باره نحوه و چگونگی انجام این فعالیت‌ها نیست. بقول دراکر، تاکید مدیریت آینده بر فراگرد تصمیم‌گیری و درک این فراگرد است (دراکر ، ۱۹۸۷: ۱۴۵- ۱۴۲).

کونتز معتقد است که تصمیم‌گیری، اصل و اساس برنامه‌ریزی را تشکیل می‌دهد. زیرا بدیهی است طرح، برنامه، سیاست و خط مشی نمی تواند وجود داشته باشد، مگر اینکه کسی، در جایی، تصمیمی گرفته باشد. مدیر معمولاً تصمیم‌گیری را وظیفه اصلی خود بشمار می‌آورد، زیرا عملاً مشاهده می‌نماید که باید دائم به فکر این باشد که چه راهی را برگزیند و چه کاری را انجام دهد، چه کسی را مأمور و مسئول چه کاری کند و کار کی، کجا، و چگونه انجام گیرد (سعادت،۱۳۷۲: ۵۰).

نویسنده: عباس ملکی

منابع

-اصغر پور، محمد جواد (۱۳۷۱) ، تصمیم گیری و تحقیق عملیات در مدیریت، تهران: انتشارات دانشگاه تهران.

-ایروان، محمود و خداپناه، کرم (۱۳۸۳)، روانشناسی احساس و ادراک، تهران: انتشارات سمت.

-پاا، علی(۱۳۸۳)، معرفت شناس آنده اندیش، تهران، خردنامه همشهری.

-سعادت، اسفندیار (۱۳۶۸)، انسان عقلایی یا انسان خودیاب، در دانش مدیریت، شماره ۶ و ۷.

-سعادت، اسفندیار(۱۳۷۲)، فرآیند تصمیم گیری در سازمان، تهران: انتشارات دانشگاه تهران.

-سنگه، پیتر(۱۳۷۵)، پنجمین فرمان، ترجمه کمال هدایت و محمد روشن، تهران: سازمان مدیریت صنعتی.

-سنگه، پیتر(۱۳۸۳)، رقص تغییر، ترجمه حسین اکبری و مسعود سلطانی، تهران: آریانا.

-عباسی، عطاء الله(۱۳۸۵)، مفاهیم آینده‌پژوهی و تأثیرات آن بر سیاست گذاری، در نامه سیاست علم و فناوری، شماره ۲ و ۳، پائیز و زمستان ۱۳۸۵.

-Baldock, Robert (۱۹۹۹); Destination to Z, the History of the Future; New York: John Wiley and Sons.

-Bhargava, J. N.(۱۹۹۳); Economics of Information Management; Jampur: Arihant Publishing House, , Pp.۶۲-۵.

-Brumfield, Elizabeth B., & John w. Fox (eds)(۱۹۹۳) Factional Competition and Political Development in the New World; New York: Cambridge University Press.

-Chermack, Thomas J.(۲۰۰۴) "Improving decision making with scenario planning"; Futures.

-Chermack, Thomas J.(۲۰۰۵) "The role of systems theory in scenario planning"; Human Resource Development Review.

-Dale, Ernest(۱۹۸۸) Management: Theory and Practice; (۴th Ed), London: McGraw-Hill.

-Davis, Ged (۱۹۹۷); Scenarios: Thinking and Acting on the Future; London: Shell.

-Dorner, D.(۱۹۹۶); The logic of Failure: Recognizing and avoiding Error in Complex Situations; Reading, MA: Addison-Wesley.

-Dreyfus H. L. & S. E. Dreyfus(۱۹۹۸) "Frictionless forecasting is a friction", in N. Akerman (ed.); Boulder, Westview Press.

-Drucker, Peter(۱۹۸۷) "How the effective executive does it?"; Fortune; Feb.

-Fahey, Liam & Robert M. Randall (۱۹۹۸); Learning form the Future; Competitive Foresight Scenarios; New York: John Wiley and Sons.

-Ford, D. N. & J. D. Sterman (۱۱۹۸); "Expert knowledge elicitation to improve formal and mental models"; System Dynamics Review, ۱۴(۴).

-Forester, J.(۱۹۸۴); "Bounded Rationality and the Politics of Muddling Through"; Public administration Review, Jan.-Feb.

-Forrester, J. W. (۲۰۰۴)"policies, decisions, and information sources for modeling"; in J. Morecroft, J. Sterman (eds), Portland: Productivity Press.

-Frei, Daniel & Dieter Ruloff(۱۹۹۴); Handbook of Foreign policy Analysis; London: UNITAR.

-Garvin, David A. & Roberto, Michael A. (۲۰۰۱); "What you don۰۳۹;t know about Making Decisions"; Harvard Business Review; September ۲۰۰۱.

-Geortgantzas, N. C. & W. Acar (۱۹۹۵); Scenario-Driven Planning: Learning to Manage Strategic Uncertainty; Quorum: CT.

-Godet, Michel (۱۹۹۴); From Anticipation to Action: A Handbook of Strategic Prospective; Paris: UNESCO.

-Gould, F. G., G. D. Eppen, & C. P. Schmidt(۱۹۸۷); Introductory Management Science; New York: Prentice Hall.

-Hammond, John S., Ralph L. Keeney, & Howard Raiffa(۲۰۰۱); "The Hidden Traps in Decision Making"; Harvard Business Review on Decision Making; Boston: Harvard Business School Press.

-Helm, Ruud van der (۲۰۰۵); "The future according to Frederik Lodewijk Polak: finding the roots of contemporary futures studies"; Futures, Volume ۳۷, Issue ۶, August.

-James, March (۱۹۷۸); "Bounded Rationality, Ambiguity, and the Engineering of Choice", in Bell Journal of Economics, Vol. ۹.

-Kahn, Herman & A. J. Weiner (۱۹۶۷), The Year ۲۰۰۰, London: McMillan.

-Kahneman D., & A. Tversky(۱۹۷۹); "Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk"; Econometrica; ۴۷ (March).

-Kroenke, David (۱۹۹۲); Management Information Systems; New York: McGraw-Hill.

-Lindgren, Mats, & Hans Bandhold (۲۰۰۳); Scenario Planning; New York; Palgrave.

-Lowler, Edward E., & Rhode, John Grant (۱۹۷۶); Information and Control in Organizations; California: Goodyear Publishing co.

-Makridakis, Spyros et al(۱۹۸۲)., The accuracy of extrapolation (time-series) methods, Journal of Forecasting, ۱, ۱۱۱-۱۵۳, April-June.

-Marsh, Brain (۱۹۹۸); "Using Scenarios to identify, analyze, and manage uncertainty"; in Fahey, Liam & Robert M. Randall; Learning form the Future; Competitive Foresight Scenarios; New York: John Wiley and Sons.

-Martin, J.(۱۹۸۲); "Stories and scripts in organizational settings"; in A. Hastrof & A. Isen (eds), New York: Elsevier.

-Mintz, Alex, N. Geva, S. B. Redd, and A. Carnes; "The Effect of Dynamic and Static Choice Sets on Decision Strategy: An Analysis Utilizing the Decision Board Platform"; American Political Science Review; ۹۱ (September ۱۹۹۷).

-Monahan, George E.(۲۰۰۰); Management Decision making; Cambridge: Cambridge University Press.

-Morecroft, J. D. W. (۱۹۸۳); "System Dynamics: Portraying Bounded Rationality"; OMEGA: The International Journal of Management Sciences; ۱۱(۲).

-Morrow, James D. (۱۹۹۷); "Rational Choice Approach to International Conflict"; in Mintz, Alex & Geva Nehemia ۹eds); Decision making on War and Peace; London: Lynne Rienner.

-Murdick, Robert G., Joel E. Ross &James R. Clggett(۱۹۹۰); Information Systems for Modern Management; New Delhi: Prentice-Hall Of India.

-Newell, Allen, & Herbert A. Simon(۱۹۷۲); Human Problem Solving; New Jersey: Prentice-Hall.

-O۰۳۹;Reilly, Charles A., III (۱۹۸۳); "The Use of Information in Organization Decision Making"; Research in Organizational Behavior; Vol. ۵.

-Pate, Larry(۱۹۸۷); "Understanding and Diagnosing the Causes of Human Behavior"; in Management Decision; Vol. ۲۵, No. ۴.

-Porter, Michael (۱۹۸۵); Competitive Advantage; New York: The Free Press.

-Quinn, J. B.(۱۹۸۰) Strategies for Change: Logical Incrementalism; New York: Irwin.

-Ringland, Gill (۱۹۹۸); Scenario Planning: Managing the Future; New York: John Wiley and Sons.

-Robbins, Stephen, P(۲۰۰۰); Managing Today; New Jersey: Prentice Hall.

-Rochin, G. I.(۱۹۹۸); "Essential friction: Error-control in organizational behavior, in N. Akerman (ed.) ; Boulder: Westview Press.

-Schnaars, Steven P.(۱۹۸۷); "How to Develop and Use Scenarios"; Long Range Planning; Vol. ۲۰, No. .

-Schwartz, Peter(۱۹۹۱); The art of the long view, New York: Doubleday, ۱۹۹۱.

-Schwartz, Peter;(۱۹۹۹) The Art of the Long View: Planning for the Future in the Uncertain World; New York: John Wiley and Sons.

-Senge, Peter (۱۹۹۰); The Fifth Discipline, New York: Doubleday.

-Simon Herbert(۱۹۵۷); Models of Man; New York: John Wiley.

-Simon, Herbert A.; "Making Management Decisions: The role of Intuition and Emotion"; Academy of Management Executive; No. ۱, (Feb. ۱۹۸۷), Pp. ۵۷-۶۴.

-Simon, Herbert A.(۱۹۷۶); Administrative Behavior, ۳rd ed. New York: Free Press.

-Simon, Herbert A.(۱۹۵۷); Administrative Behavior; New York: McMillan.

-Simon, Herbert H.(۱۹۸۰); "Cognitive Science: The newest science of the artificial"; Cognitive Science, ۴: ۳۳-۴۶.

-Singer E. & V. Hudson (۱۹۹۲); Political Psychology and Foreign Policy; Boulder: Westview Press.

-Swap, W.; D. Leonard & M Shields; "Using mentoring and storytelling to transfer knowledge in the workplace; Journal of Management Information Systems; ۱۸(۱) (۲۰۰۱), P. ۱۰۳.

-Van der Heijden, Kees(۱۹۹۶); Scenarios: the Art of Strategic Conversation; New York: John Wiley and Sons.

-Von Hipple, E.; "Economics of product development by users: The impact of sticky local information"; Management Science, ۴۴(۵) (۱۹۹۸).

-Weick, K. E.;( ۱۹۹۰) "Introduction: Cartographic myths in organizations"; in A. Sigismund Huff (ed), New York: John Wiley & Sons.

-Wilford, J. N.(۱۹۸۱); The Mapmakers; New York: Knopf.

-Woodman, R. W.; J. e. Sawyer, & R. W. Griffin; "To ward a Theory of Organizational Creativity"; Academy of Management Review; April ۱۹۹۳.

-Zenter, Rene D.; "Scenarios in forecasting"; Chemical and Engineering news; October ۱۹۷۵.

منبع: فصلنامه راهبرد یاس، شماره ۸

---