نگاه کردن ازسطوح پائین سازمان به بالا

برای حفظ وتداوم عملکردخوددرسطح عالی که خودرامتعهدبه اجرای آن میدانیم,بایدهریک ازمامسئول انجام وظایف خودباشیم ومسئولیتهایمان راتاسرحدتوانایی به بهترین وجه انجام دهیم

نخستین مساله ازجمله ی بدیهی ترین مسائل بود. مدیریت ارشدسازمان برآن بودکه تصمیم گیری درموردبسیاری ازمسائل بسوی مقامات بالای سازمان وحتی درپاره ای موارد،مستقیمابطرف رئیس سازمان سوق داده میشود. احساس کلی چنین بودکه نحوه ی عمل فوق بصورت جزئی ازفرهنگ آنهادرآمده است. درسالهای اخیر،دچارآسیبهای فراوانی شده بودند،کارکنان به این نتیجه رسیده بودندکه سالمترین راه انجام کاراینستکه تصمیمات لازم توسط مقامهای بلندپایه ی سازمان اتخاذشود. بسیاری ازآنهااعتمادبه نفس خودراازدست داده بودندوغالباترجیح میدادندازتصمیم گیری طفره بروندوازپذیرفتن این مسئولیت شانه خالی کنند. اغلب اوقات حتی درمورداتخاذروشهای انجام کارنیزچشم به سوی مقامات بالای سازمان میدوختندگرچه درآن بالانیزمدیران جدیدی باسبک وسلیقه هایی که برای کارمندان ناشناخته بود،زیادبودند. کمیته ی تعیین هویت ضمن بحث وگفتگوهای بسیاری که میان اعضاءدرگرفت،توانست نظرخودرابرکاستن ازاین ویژگی(چشم دوختن به مقامات بالای سازمان برای تصمیم گیری)متمکزکندوآنراهمچون اهرمی برای تشویق بکاردسته جمعی،اعتمادبه نفس وقوه ی ابتکاردردرون فرهنگ بکاربرد.

● اجرا

بسیاری ازاعضاءکمیته اظهارنگرانی میکردندکه پیشینه ای ازگسستگی درانجام کاروعدم پیگیری که هردوهم به یک اندازه درپیشبرد کارموثرند،درسازمان وجودداشته است. این پیشینه درموردپاسخگویی به خواسته های مشتریان بیشتروحادتراحساس میشدتاانجام امورداخلی بانک. به عقیده ی اعضاءکمیته،نارسایی یادشده به این دلیل بودکه کارکنان بانک نمیدانستندچگونه برخی کارهابه استراتژیهای بزرگتری پیوندمیابند. کمیته قادربودازطریق اعمال فشاربربهبودمعیارهای اجرایی درتمام سازمان،براجراوتکمیل کارهاپافشاری وتاکیدکند.

● استخدام رسمی

استخدام رسمی هم بصورت مساله ای درآمده بود. بعلت مهاجرت بیشمارکارکنان وبه همان اندازه،ورودبی وقفه ی بسیاری ازمدیران جدید،بعضی کارکنان احساس میکردندنوعی خرده فرهنگ دررابطه باطول خدمت وجوددارد. مساله این بودکه هرقدرسابقه ی کاربیشتربود،میل واحساس عدم انگیزه وگرایش به انزوابیشترمیشد. پس ازمصاحبه های بسیارکارمندان به سه گروه مشخص تقسیم شدند. هریک ازسه گروه برحسب سالهایی که دراستخدام سازمان بودند،ارزشهاوباورهای متفاوتی رامطرح میکردند.

آنهاکه سابقه ی کارشان کمترازپنج سال بودخواه باتجربه یابدون تجربه،بنام"فرهنگ پذیر"نامیده شدندوبیشترین شباهت رابه ارزشهای فرهنگ جدیدداشتند؛به آزادی ارج مینهادندودرعین حال،بصیرت نسبت به کاررادرمحیط خودازعوامل بایسته میدانستند. به نظرآنهامقاومت کردن یابیش ازحدجوربودن،ایده ی چندان خوبی نبود. خوب کارکردن راارزشمندمیدانستندوموقعیتهای متعددی برای انتقال وپیشرفت نصیبشان شد.

گروهی که بین پنج تاده سال سابقه ی کارداشتندبنام"ناسپاسها"نامیده شدند. باتمام توجهی که به افرادجدیدالاستخدام وکارکنانی که شرکت راترک میکردندمعطوف میشد،احساس میکردندکه مشارکت آنهانادیده گرفته شده است. احساس نمیکردندامکان انتقال به بخشهای دیگر(بخشهای پرجذبه)به آسانی پیش بیاید. احساس میکردنددردام افتاده اندوبه فکرشان نمیرسیدکه شایدبتوانندبادیدن یک دوره ی آموزشی جدید،براین احساس چیره شوند.

اینهابیشترازگروههای جدید،به خودوبه سطوح بالاتوجه داشتند. نگرانیهای درونی آنهابراحساسات احتیاط آمیزشان درموردبازاربازتاب میافت:تمرکزبرجلب مشتریان جدید،نبایدبه قیمت ازدست دادن مشتریان قدیمی تمام شود.

آنهاکه سابقه ی خدمتشان بیش ازده سال بود،احساس میکردندکه درسازمان"ناشناخته"مانده اند. احساسشان مانندگروه دوم وحتی قدری شدیدتربود. براین باوربودندکه عمق وگستره ی تجربه ی آنهاچنانکه بایدوشاید،موردتوجه قرارنگرفته یابه آن پاداش کافی داده نشده است. ارزش کارشان درمقام یک کارمندمتخصص وکارشناس دراموربانکی دست کم گرفته شده وافتادن درجاده ی ترقی موکول به تغییرشغل ازفنی به مسئولیتهای مدیریت است که درسراسرحوزه های متعددفنی،موجودمیباشد. رویارویی وضدیت متخصصین فنی بامدیریت عمومی دربسیاری ازشرکتهاوصنایع،امری عادی ومعمول است. درفرست شیکاگواین برخوردبرای آنهاکه سابقه ی خدمت بیشتری داشتند،به مراتب شدیدتربود.

برای مدیریت سازمان،تشخیص نیازهاومهارتهای مختلف کارکنان،امرمهمی بودوتعهدنسبت به کارکنان،کلیدرمزموفقیت آنهامحسوب میشد. برای مثال،تبلیغات بعدی آنهابرکاردسته جمعی تاکیدمیورزیدودراین تبلیغات،ازتصویرکارکنان خاصی که همگی دراستخدام رسمی بودند،استفاده میکرد.

● واحدهای غیروام دهنده

یک مشکل همانندباموردبالا،طرزرفتاردرجه ی دوم با"واحدهای غیروام دهنده"ی بانک بودکه بدون دلیل ابرازمیشد. دربسیاری ازشرکتها،واحدهای صفی نسبت به واحدهای ستادی ازاهمیت داخلی بیشتری برخوردارند،به رغم این حقیقت که وجودهردوواحدبرای انجام کارهاضروری است. درحرفه ی بانکداری،بین واحدهای وام دهنده وغیروام دهنده امتیازات همانندی وجوددارد. حسابرسی،کنترل وسیستم اطلاعات مدیریت نمونه ای ازواحدهای غیروام دهنده هستند. بخشهای غیروام دهنده حتی اگربتوانندمانندتولیدات خدماتی سودی عایدسازمان کنند،بازهم خارج از"جریان پول"یابه عبارت دیگردریافت سپرده وپرداخت وام،قراردارند.

کمیته ی تعیین هویت سازمانی میخواست کارگروهی رادرمیان همه ی واحدهابعنوان عامل اصلی وضروری دریک فرهنگ سازمانی سالم موردتاکیدقراردهد. کمیته نمیخواست که واحدهای غیروام دهنده چنین احساس کنندکه دردرجه ی دوم اهمیت قراردارند. حدچنین احساسی برای این گروههاتاکجابود؟

آنچه کمیته ی تعیین هویت سازمانی بدان پی بردغیرمنتظره بود. افراداین گروه،صرفنظرازاحساس درجه دوم بودن،دروضعیت عالی تشخص خودقرارداشتند. توانایی کارکردن بصورت دسته جمعی دردرون گروه خودداشتندوبه این طرزکارکردن تشویق هم میشدند. نسبت به اهمیت شبکه بندیهای مافوق گروه خودآشنابودندوبرای تعیین برتریها،معیارهای سختی داشتند. اغلب آنهاکارشناس بودندوبرای خودتخصصی فراترازبانکداری قائل بودندومیدانستنددرچه جاهایی کارشان باطرح کلی امورتطبیق میکند.

کمیته ضمنابه کشف این نکته دست یافت که گاه،واحدهای وام دهنده نمیتوانندمانندهمکاران واقعی باکارکنان واحدهای غیروام دهنده رفتارکنند،هرچندبسیاری ازآنهاهم دراموردیگری تخصص داشته باشند. این احساس تااندازه ای به این خاطربودکه بعضی کارکنان واحدهای غیروام دهنده فاقددانش تخصصی درزمینه ی خدمات مالی بودند. ضمناکارکنان واحدهای غیروام دهنده این احساس رانیزداشتند که هنگامیکه درنبردهای چاره ناپذیروسبک وسنگین کردنهایی که برای تامین منابع محدودصورت میگیرد،شکست میخورند،گاه معیارهای سخت وحرفه ای آنهابرای تعیین برتریهازیرپانهاده میشود.

بنانهادن کاردسته جمعی درکل فرهنگ سازمان میبایست به یک باورراهنماتبدیل میشدومدیران باتوجه وتمرکزبرواحدهای غیروام دهنده،خودرابه انجام این ایده متعهدمیدانستند.

● دیدگاه مشتری

نهایتاکمیته توجه خودرابه جنبه های کارازدیدگاه مشتری معطوف کرد. یکی ازنشانه های دوران آغازین مدیریت فریمن،طبیعت برون نگری بانک وتوجه کمتربه کنترلهای داخلی بودکه برای بانک چیزی درحدیک خطابشمارمیرفت. کمیته مجددابه این موضوع برگشت تاببیندبازار،تفاوتهای فرهنگی بین بانکهارابگونه ایکه برروابط بازرگانی آنهااثربگذارددریافته است یانه.

مراجعان صنفی بانک براساس مصاحبه هاومطالعاتی که توسط مشاورانشان دربخش صنعت انجام گرفته بود،به آنهاگفته بودندکه یک بانک نمیتواندپاسخگوی همه ی خواسته های مردم باشد؛آنهامیبایست فعالیتهایی راکه درآن مهارت دارندمشخص کنندوآنهارابخوبی انجام دهند. مشتریان به نوع استراتژی بانک توجه کمتری دارندتابه این واقعیت که این بانک دارای استراتژی است وبراین اساس عمل میکند.

مشتریان،فرهنگ بانکهایی راکه باآنهادرارتباط بودند،بدرستی میشناختندوسیمای این شناخت بیش ازهرعامل دیگر،نحوه ی رفتارکارکنان بانک بامشتریان بود. نمونه ی نگرش مراجعان بانک چنین بود:"بانک یعنی کارکنان آن!آنهاهستندکه فرهنگ بانک رامنعکس میکنند". صلاحیت سازمانی بجزمواردی که خلاف آن ثابت میشدپذیرفته شده بودوتصمیم گیری برای استفاده ازبانک یاخریدخدمات آن،اغلب برمبنای ویژگیهای فردی کارکنان بانک استواربود.

تمایل به مراجعه به بانکهای خاصی داشت دربین مشتریان ریشه میگرفت امادرسطح مسائل اصولی،بجزچندمورداستثنائی تفاوتهای فرهنگی عمیقی بین بانکهای مختلف احساس نمیکردند. طرح موفقیت دریک استراتژی روشن واستواربکاربسته میشدوارکان آن میبایست ماهرانه ازطریق مدیرروابط ارائه میشد. این شخص بعنوان رابط بین مشتری وگروه کارکنان بانک،عمل میکرد.

● تعهدفرست شیکاگو

همچنان که تشکیل جلسات ادامه میافت،حالت تسلیم بروشنی دربین مدیران پدیدارمیگشت. همانگونه که مک دوناف،رئیس کمیته ی تعیین هویت سازمانی خاطرنشان کرد:"مابایدمعیاری برای ارزشهای مشترک پدیدآوریم،یعنی چگونه بامشتریان بانک وبایکدیگررفتارکنیم"(مجله فورچون-۱۷اکتبر۱۹۸۳). نتیجه ایکه پس ازهشت ماه تحقیق وبررسی بدست آمد،عبارت بودازیک بخشنامه ی عمومی ازهویت موردنظرسازمان که"تعهدفرست شیکاگو"نامیده شد.

درفرست شیکاگوارجحیت بامشتری است. ماخودرانسبت به انجام خدمات ابتکاری وباکیفیت بالابرای مشتریان خودمسئول میدانیم. به نظرماسودآوری دردرازمدت،نتیجه ی رابطه ی درست بامشتریان است. ماهرارتباطی رابه قصدمشارکت درازمدت وبااین هدف آغازخواهیم کردکه ازمنافعی که نصیب مشتریان میشود،سودببریم.

ازنظراستراتژیکی مانندیک نهاداداره میشویم. پیوسته درجستجوی راههای بهتری برای رسیدن به برتری رقابتی خواهیم بود. استراتژیهای مادرطول زمان،ثابت خواهدبود؛امادرعین حال برای پیش بینی وبهره وری ازتغییرات محیطی به قدرکافی قابلیت انعطاف خواهدداشت. بکاربردن استراتژی بگونه ای موثر،برای عملکردموفقیت آمیزضروری خواهدبود.

ماخودرامتعهدمیدانیم که هرکاری رابه بهترین وجه انجام دهیم. برای حفظ وتداوم عملکردخوددرسطح عالی که خودرامتعهدبه اجرای آن میدانیم،بایدهریک ازمامسئول انجام وظایف خودباشیم ومسئولیتهایمان راتاسرحدتوانایی به بهترین وجه انجام دهیم.

کاردسته جمعی روش کاردرفرست شیکاگواست. مابه کمک کارکنانی که بامهارتهای گوناگون خود،بعنوان یک گروه بایکدیگرهمکاری میکنند،به مشتریان خودخدمت میکنیم. همه ی مابایدمشتاق باشیم وبتوانیم بعنوان مدیر،شریک وپشتیبان گروههای متعددمان بایکدیگرکارکنیم.

کارکنان رمزموفقیت ماهستند. مابایدکارکنان پای بنداخلاق،لایق وبااستعدادی که خودراوقف انجام وظایف فردی ونیل به هدفهاومقاصدفرست شیکاگومیکنند،جذب کنیم ودرافزایش ونگهداری اینگونه افرادبکوشیم. برای رسیدن به این هدف،علاقه وتوجه خودرانسبت به کارکنان بانک نشان خواهیم دادوانگیزه هایی برای آنهافراهم خواهیم کردکه سطح کارخودرادرحدمعیارهای سختی که ازآنهاانتظارمیرود،حفظ کنند.

---