مدیریت تعارض در سازمانها

تعامل گرایان تضاد را نه تنها مخرب نمی دانند, بلکه آن را مفید هم می دانند این گروه معقتدند, تضاد در حد متوسط خوب و مقداری از آن برای عملکرد مؤثر ضروری است

تعامل گرایان تضاد را نه تنها مخرب نمی‎دانند، بلکه آن را مفید هم می‎دانند. این گروه معقتدند، تضاد در حد متوسط خوب و مقداری از آن برای عملکرد مؤثر ضروری است. نقش اصلی این شیوه این است که مدیران سازمان‌ها وادار می‌شوند که در حفظ سطحی معینی از تعارض بکوشند و مقدار تعارض را تا حدی نگه دارند که سازمان را زنده، با تحرک، خلاق و منتقد به خود نگه دارد.

امروزه نیروی‌ انسانی‌ به‌ عنوان‌ اصلیترین‌ دارایی‌ سازمانها و به‌ عنوان‌ مزیت‌رقابتی‌ آن مطرح‌ است‌ وجود همکاری‌ و همدلی‌ بین‌ این‌ منابع‌ ارزشمند از جمله‌ مهمترین‌ عوامل‌ اساسی‌برای‌ موفقیت‌ درهمه‌ سازمانها است. تعارض در سازمان اجتناب ناپذیر و لزوما" برای سازمان غیر ضروری نیست تعارض می تواند خلاقیت را بیشتر و نو آوری و تغییر را ترویج دهد و یا ممکن است باعث اتلاف و تحلیل انرژی و منابع سازمان شود برای مدیریت صحیح تعارض بایستی مدیران آن را به عنوان نیروی دائمی بشناسند و با برخورد سازنده و صحیح در جهت پویائی سازمان ، آن را مدیریت نمایند. بنابراین توانائی هدایت و کنترل‌ پدیده‌ تعارض‌ در سازمانها از مهمترین‌ مهارتهای‌ مدیران‌ است‌ که‌ مدیران‌ امروز نیازمند آن‌ هستند.

کار روزمره مدیران تا حد زیادی بر اساس روابط شخصی با دیگران و مبادله اطلاعات استوار است . با این وجود روابط میان افراد گاهی باعث اختلافات و عدم توافق‏های بالقوه در محیط کار می‏شود. این اختلافات و عدم توافق‏ها ، گاهی مشکلاتی به وجود می‏آورند که نه تنها بر نتایج کار افراد اثر می‏گذارند بلکه رضایت آنان را نیز تحت تاثیر قرار می‏دهند . مدیری که اصول اساسی تعارض را می‏داند دارای آمادگی بیشتری خواهد بود تا به طور موفقیت آمیز با این موقعیت‏های اجتناب‏ناپذیر ، برخورد کند.

استفاده مؤثر از تعارض مستلزم شناخت و درک کامل ماهیت آن و همچنین علل خلق کننده و کسب مهارت در اداره و کنترل آن است که البته امروز به عنوان یکی از مهمترین مهارت‌های مدیریت به شمار می‌آید. توانایی برخورد با تعارض و اداره آن، در موفقیت مدیران سازمان‌ها نقش ارزنده‌ای دارد.

● تعارض چیست ؟

تعارض و تضاد یک نزاع ، مشاجره یا تقابل نیروهای موجود بین نیازهای اولیه و نیازهای معنوی ، مذهبی و منظرهای اخلاقی و از طرفی ناسازگاری طرز فکر و تصورات بین دو نفر یا بیشتر را توضیح میدهد.

در فرهنگ لغت فارسی تعارض به معنی متعرض و مزاحم یکدیگر شدن است یا با هم اختلاف داشتن .

به طور کلی تعارض زمانی رخ می‏دهد که در یک وضعیت اجتماعی بر سر مسائل اساسی عدم توافق وجود دارد و یا ضدیت‏های احساسی باعث ایجاد اصطکاک بین افراد یا گروه‏ها می‏شود .

به عقیده استیفن رابینز کوتاه‏ترین تعریف از تعارض عدم توافق بین دو یا چند گروه است .وی تعارض را فرایندی می‏داند که شخص الف در آن به طور عمدی می‏کوشد تا به گونه ای بازدارنده سبب ناکامی شخص ب در رسیدن به علایق و اهدافش شود . توماس تعارض را شرایطی می‏داند که در آن مسائل مورد توجه دو طرف ، ناسازگار و ناهماهنگ به نظر برسد . در تعریف توماس ، شرایط وضعیتی است که الزاما به معنی رفتار نیست . تعارض می‏تواند بدون درگیری و نزاع و یا جنگ و درگیری وجود داشته باشد . نزاع تنها یکی از اشکال یا حالت‏های تعارض است . مسئولیتی که کسی یا گروهی پذیرفته است ، مجموعه ارزش‏ها و اعتقاداتی که افراد دارند ،عواطف ، احساسات و نیازهای افراد و گروه‏ها و بالاخره اظهارنظرهایی که در مقابل رویدادها ارائه می‏دهند از مسائل مورد توجه است .تعارض می‏تواند بین اشخاص ،گروه‏ها ،سازمان‏ها ، ملل و حتی در سطوح پایین‏تر یعنی بین جنبه های مختلف شخصیت یک فرد و یا بین فرد و عوامل محیطی به وجود آید . منبع اساسی نگهداری تعارض فکر و مغز افرادی است که آن را تجربه می‏کنند . تعارض ، مستقل و خارج از وجود افراد به وجود نمی‏آید .در واقع تعارض، تعاملات ارتباطی افرادی است که به همدیگر وابسته‌اند و احساس می‌کنند علایقشان متضاد یا ناسازگار است.

● مکاتب فکری تعارض

با توجه به سیر پیشرفت مکاتب فکری مدیریت در طول سالهای اخیر، سه نظریه متفاوت در مورد تعارض در سازمان‌ها وجود دارد. نخستین دیدگاه اعتقاد دارد که باید از تعارض دوری جست چرا که کارکردهای زیانباری در درون سازمان خواهد داشت، به این دیدگاه نظریه سنتی تعارض(تئوری یگانگی) می‌گویند.

بر اساس این نظریه، هیچ تضادی در سازمان وجود ندارد. چون سازمان را یک مجموعه هماهنگ و منسجم می‌دانند که برای یک منظور مشترک به وجود آمده است. از این رو از کارکنان زیر دست هیچ انتظار اعتراض به تصمیمات مدیریت نمی‌رود و اگر چنین شود، آن را یک ضد ارزش تلقی می‌کنند و خود به خود از سیستم خارج می نمایند.

دومین دیدگاه، نظریه روابط انسانی است که تعارض را امری طبیعی می‌داند و در هر سازمانی پیامدهای حتمی و مسلمی خواهد داشت، ضرری ندارد و به طور بالقوه نیروی مثبتی را برای کمک به عملکرد سازمان ایجاد می‌کند.

بر اساس این نظریه ، تعارض یک پدیده طبیعی و غیرقابل اجتناب در همه سازمان‌ها است همچنین طرفداران مکتب مزبور عقیده دارند که تعارض را نمی توان حذف یا از بین برد، حتی در موارد زیادی تعارض به نفع سازمان است و عملکرد را بهبود می‌بخشد.

سومین نظریه و مهمترین دیدگاه اخیر، مبنی بر این است که تعارض نه تنها می‌تواند یک نیروی مثبت در سازمان ایجاد کند، بلکه همچنین یک ضرورت بدیهی برای فعالیت‌های سازمانی به شمار می‌آید که به این نگرش، نظریه تعامل تعارض می‌گویند.

تعامل گرایان تضاد را نه تنها مخرب نمی‎دانند، بلکه آن را مفید هم می‎دانند. این گروه معقتدند، تضاد در حد متوسط خوب و مقداری از آن برای عملکرد مؤثر ضروری است. نقش اصلی این شیوه این است که مدیران سازمان‌ها وادار می‌شوند که در حفظ سطحی معینی از تعارض بکوشند و مقدار تعارض را تا حدی نگه دارند که سازمان را زنده، با تحرک، خلاق و منتقد به خود نگه دارد.

● انواع تعارض

دسته بندی های مختلفی برای تعارض وجود دارد .از یک دیدگاه تعارض به دو نوع پایه ای و عاطفی تقسیم می شود .تعارض پایه ای ، تعارضی است که غالبا به شکل عدم توافق اساسی بر سر اهداف کار و وسائل لازم برای انجام آنها رخ می‏دهد موقعی که افراد همه روزه با یکدیگر کار می‏کنند،این یک امر عادی است که دیدگاه‏های متفاوتی راجع به برخی از مسائل اساسی محیط کار به وجود آید . معمولا افراد بر سر مسائلی از قبیل اهداف سازمانی و گروهی ، تخصیص منابع ، توزیع پاداش‏ها ، خط مشی‏ها و روش‏های کار و تعیین وظایف با هم به توافق نمی رسند .

تعارض عاطفی مربوط به مشکلات میان اشخاص است و از احساساتی مانند عصبانیت، عدم اطمینان، نفرت و ترس و نارضایتی و مواردی از این قبیل سرچشمه می‏گیرد . این تعارض تحت عنوان برخورد شخصیت‏ها معروف است. تعارض‏های عاطفی انرژی افراد را ازبین می‏برد و آنها را از اولویت‏های مهم کاری منحرف می‏سازد. ناراحت‏کننده ترین تعارض برای افراد تعارض در روابط مافوق_ زیر دست می باشد.

نوعی از دسته بندی تعارض، بر اساس طرف‌های تعارض در سازمان می‌باشد. بر این اساس شش نوع تعارض در سازمان‌ها مشاهده می‌شود:

▪ تعارض درون فردی

▪ تعارض میان افراد

▪ تعارض درون گروهی

▪ تعارض میان گروهی

▪ تعارض میان سازمانها

▪ تعارض میان اشخاص و گروه‌ها

یک شکل دیگری از تعارض که در میان اشکال مختلف تعارض از عمومیت بیشتری برخوردار است خود به دو دسته تقسیم می‌شوند: تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب. تعارض سازنده نتایج مثبت برای گروه یا سازمان در بر دارد .این نوع تعارض به افراد درگیر فرصت می‏دهد مسائل و فرصت‏هایی را بشناسند که به گونه‏ای به دست فراموشی سپرده شده‏اند و در نتیجه خلاقیت و عملکرد بهبود می‏یابد با تشویق تعارض سازنده ابداعات و تغییرات لازم به وجود می‏آید .

تعارض مخرب به ضرر سازمان و یا گروه کار می‏کند و در این گونه تعارضات عدم توافقات بین اعضای گروه یا کارمندان سازمان و حتی تعارضات بین شخصی باعث می‏شود گروه یا سازمان عملکرد خوبی ارائه ندهند و باعث کاهش کارایی و رضایت شغلی می شوند و حتی ممکن است به رفتارهای انحرافی مثل غیبت و جایگزینی و تأخیر منجر شوند .

● عوامل پدیدآورنده تعارض

تعارض‌ها خود به خود به وجود نمی‌آیند، بلکه عواملی سبب بروز آن می شود. برای انتخاب شیوه بهتر برخورد با تعارض، نخست باید منشأ بروز تعارض را شناسائی و تعیین کنیم.

▪ اختلاف‌های شخصی(تفاوت‌های فردی): اولین منشأ تعارض، تفاوت‌های فردی یا اختلاف‌های شخصی است. تعارض می‌تواند ناشی از خصوصیات رفتاری، اخلاقی و نظام‌های مورد ارزش افراد باشد. عواملی از قبیل: تحصیلات، سابقه کار، تجربه و آموزش، هر فرد را به صورت یک شخصیت بی‌همتا با مجموعه ارزش‌های ویژه، از دیگری متمایز می‌سازد. عدم درک این خصوصیات یا به عبارت بهتر عدم درک این تفاوت‌های فردی اگر موجب تعارض گردد و نگرش‌های منفی را ایجاد کند، ممکن است عده‌ای را از سوی دیگران به عنوان افرادی غیر قابل‌اعتماد، عجیب، ریاکار و فرصت طلب به حساب آورد و همین دیدگاه موجب کشمکش و تعارض می‌شود.

▪ اختلاف‌های ساختاری: اختلاف‌های ساختاری موجب عدم انسجام و یکپارچگی میان واحدهای سازمان می‌شود و زمانی به وجود می‌آید که روی اهداف سازمانی، شقوق تصمیم‌گیری، معیارهای عملکرد، تخصیص منابع، قوانین و مقررات و روش‌ها و رویه ها، توافق وجود نداشته باشد. اینها باعث بروز تعارض در سازمان می‌شوند. به عنوان مثال، اگر سازمانی هدف‌های ناسازگاری را انتخاب کند. کارکنان نمی‌دانند در کدام جهت یا هدف گام بردارند.

▪ اختلاف‌های ارتباطی: اختلاف‌های ارتباطی، عدم توافق‌هایی هستند که از پیچیدگی‌های علم معانی، عدم درک پیام و اختلاف در مجاری ارتباطی ناشی شده است. معمولاً تعارض‌های درون فردی ناشی از ضعف ارتباط است ولی تعارض‌های بین فردی و درون گروهی ناشی از تفاوت در انتظارات نقش سازمانی، شخصیت و نظام ارزشی یا عوامل مشابه است که دلیل آن فزونی ارتباطات است، که ممکن است این ارتباطات، رابطه‌ای مؤثر و صمیمی نباشد.

● مدیریت تعارض

مدیریت خوب تعارض باعث ایجاد انگیزش رقابت و شناخت تفاوتها و اختلافهای منطقی و نیز سبب ایجاد محرکهای انگیزش قوی برای افراد هر سازمانی می گردد برای این منظور بایستی از روشهای موثر در ایجاد تعارض سازنده و خوب از جمله تغییر فرهنگ سازمانی و انتقال این پیام به زیردستان که «تعارض در سازمان جایگاه قانونی دارد و مورد حمایت قرار می‌گیرد». چنین فرهنگی باعث بروز افکار جدید و خلاقیت‌ها و در نتیجه نوآوری می‌شود - پر کردن پستهای خالی در سازمان از افراد بیرون از سازمان با سوابق ، تجارب ، ارزشها و رفتارهای معقول و موفق و متفاوت - تجدید نظر و اصلاح ساختار سازمانی به منظور تغییر و تدوین مجدد متغیرهای ساختاری مانند اهداف، قوانین و مقررات، روش‌ها، رویه‌ها و بخشنامه‌ها به عنوان ابزاری برای انگیزش تعارض استفاده نمود.

هیچ سطحی از تعارض نمی‌تواند در همه شرایط قابل قبول یا مردود باشد. امکان دارد یک نوع یا یک مقدار از تعارض در یک شرایط موجب افزایش سلامتی و تحقق هدف‌های سازمانی شود که در آن حالت تعارض سازنده است. ولی ممکن است در سازمان دیگری یا در همین سازمان و در زمان دیگری بسیار مخرب باشد. ملاک تشخیص تعارض سازنده یا مخرب، عملکرد سازمان است.

با به کارگیری مفهوم مدیریت تعارض، ماهیت و کاربرد تعارض در سازمان بیش از پیش روشن می‌شود که مدیریت تعارض از یک سو به معنی به حداقل رساندن قدرت تخریبی تعارض است و از سوی دیگر تعارض را به صورت یک پدیده اثربخش، خلاق، سازنده و سودمند مبدل می‌سازد.

همانطور که‌ بیان‌ شد تعارض‌ لزوما امری‌ منفی‌نیست‌. چنانچه‌ تعارض‌ در جهت‌ مقاصد شخصی‌مورد استفاده‌ قرار گیرد امری‌ مضر و غیر کارکردی‌است‌ ولی‌ اگر در جهت‌ مقاصد سازمانی‌ و خلق‌استعدادها مورد بهره‌ برداری‌ قرار گیردکارکردی‌خواهد بود. به‌ عبارتی‌ مدیریت‌ تعارض‌ شیوه‌ای ‌است‌ که‌ تعارضهای‌ سازمانی‌ را در خدمت‌ اهداف‌سازمان‌ قرار می‌دهد و از جنبه‌ غیرکارکردی‌ آن‌می‌کاهد و به‌ جنبه‌های‌ کارکردی‌ آن‌ می‌افزاید. پنج سبک و استراتژی برای مدیریت تضاد وجود دارد که عبارتند از: رقابت، همکاری مبتنی بر اعتماد، مصالحه، اجتناب و سازش.

اولین استراتژی ، استراتژی رقابت ۱ ( موقعیت برد – باخت ) می باشد. اگر دو فرد و یا دو گروه مصمم باشند که به خواسته‎های خود دست یابند و روحیه همکاری هم با یکدیگر نداشته باشند، باهم رقابت می‎کنند. این دو گروه باید به طور نظام‎مند و بدون مزاحمت برای همدیگر تلاش کنند. استراتژی طرفین در رقابت برد و باخت است و یکی برنده می‎شود و دیگری بازنده خواهد بود.

دوّمین استراتژی ، همکاری مبتنی بر اعتماد ۲ ( موقعیت برد – برد ) است. این حالتی است که افراد هم روحیه همکاری خوبی از خود نشان می‎دهند و هم این که مصممند به خواسته‎های خود برسند، یعنی استراتژی طرفین «برد برد» است. در اینجا هم ما و هم رقیب، می‎خواهیم به خواسته خود برسیم. درچنین وضعی، از استراتژی «همکاری مبتنی بر اعتماد» استفاده می‎کنیم.

استراتژی سوم، اجتناب ۱ ( موقعیت باخت–باخت) است. اجتناب زمانی به کارگرفته می‎شودکه شما درخواسته‎های خود چندان مصمم نیستید و رسیدن به خواسته‎ها برایتان اهمیتی ندارد، در عین حال قصد همکاری هم ندارید.

چهارمین استراتژی حل اختلاف، استراتژی «سازش» یا «نرمش» ۲ ( موقعیت برد – برد ) است؛ فرض کنیم اختلافی وجود دارد و موضوع برای ما خیلی مهم نیست ولی برای طرف مقابل مهم است؛ ما در اینجا نرمش نشان می‎دهیم تا مسأله به نفع او حل شود. ما در اینجا به او امتیاز می‎دهیم تا او نیز در آنجا که به نفع ماست کوتاه بیاید. به عبارت دیگر، نرمش ما در یک موضوع پیش پا افتاده، اعتباری برای موضوع دیگری که برایمان مهم است کسب می نماید از طرفی برای بدست آوردن اعتبار اجتماعی و برای کسب اعتبار و نشان دادن مثبت اندیشی و یا در زمانی که در موضوعی بازنده هستیم و یا در برخی مواقع که هماهنگی و ثبات از اهمیت ویژهای برخوردار میباشد از استراتژی نرمش استفاده می‎کنیم.

پنجمین استراتژی،استراتژی «مصالحه» ) موقعیت باخت – باخت ) است. مصالحه زمانی صورت می‎گیرد که هر یک از طرفین باید امتیازی به دیگری بدهند و گرنه مشکل حل نخواهد شد. در هنگام مصالحه، روحیه همکاری در سطح متوسط و فرد مصمم است.

پس‌ از تجزیه‌ و تحلیل‌ تعارض‌ باید به‌ حل‌آن‌ پرداخت‌. بدین‌ منظور روشهای‌ مختلفی‌ مانند مذاکره و تکرار و تداوم برگزاری جلسات گروهی ، اجازه دادن به هم گروهیتان جهت اظهار نظر آشکار و علنی ، اشتراک مساعی ( مد نظر قرار دادن اهداف مشترک( ، داشتن شرح مفصل و روشن شغل ، تقسیم وظایف به صورت منصفانه ، اجتناب از انتقاد اعضای گروه در انظار عموم و به صورت آشکارا ، ملایم و منصفانه برخورد کردن با گروه و داوری منصفانه واستفاده از یک الگوی شرح وظایف و نقش ها وجود دارد.

انتخاب استراتژی و سبک مدیریت تعارض، به اعتماد به نفس فرد، میزان شناخت فرد از خواسته‌ها و اهداف طرف دیگر، میزان اطلاعات موجود و قابل افشا درباره‌ی افراد، انعطاف‌پذیری طرفین و حس همکاری و مشارکت آنها بستگی دارد.

● نتیجه گیری

تعارض پدیده‌ای است که آثار مثبت و منفی روی عملکرد افراد و سازمان‌ها دارد. استفاده صحیح و مؤثر از تعارض موجب بهبود عملکرد و ارتقای سطح سلامتی سازمان می‌گردد و استفاده غیر مؤثر از آن موجب کاهش عملکرد و ایجاد کشمکش و تشنج در سازمان می‌شود.

برخلاف‌ تصور منفی‌ در زمینه‌ تعارض‌ ، تعارض نشانه سلامت سازمان است نه مرحله منفی و غلط و انحراف در آن ، تعارض بازتابهای پویا در سازمان است و تعارض‌ ضرورتا امری‌ منفی‌ نیست ‌بلکه‌ حد متوسطی‌ از آن‌ می‌تواند موجب‌ بالا بردن‌سطح‌ عملکرد سازمان شود. همانطور که دراین مقاله به تفضیل به آن پرداخته ایم پنج سبک و استراتژی برای مدیریت و کنترل تعارض وجود دارد که عبارت‌اند از رقابت‌، اجتناب‌، سازش‌،همکاری‌ و مصالحه‌ ، هر یک از این سبکها بسته به شرایط و موقعیتهای مختلف میتوانند انتخاب و مورد استفاده قرارگردند با تجزیه‌ و تحلیل‌ تعارض و با استفاده از فنون‌ مختلف‌ از قبیل‌ مذاکره‌، اشتراک مساعی ، میانجیگری‌ و داوری‌ منصفانه و استفاده از یک الگوی شرح وظایف و نقش ها میتوان به حل‌ تعارض‌ مبادرت نموده و عملکرد سازمان را بهبود بخشید .

مراجع

۱. رفتار سازمانی ، تالیف استیفن پی . رابینز ، ترجمه دکتر علی پارسائیان و دکتر سید محمد اعرابی ۱۳۸۵ انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی

۲. مقاله مدیریت تعارض ، دکتر علی رضائیان ، بهمن و اسفند ماه ۱۳۸۰ ، مجله صادق ، دانشگاه امام صادق

۳. مقاله مدیریت تعارض ، مهرداد کاظم پور ، مرداد ۱۳۸۴ ، ماهنامه راهکار مدیریت

۴. مقاله مدیریت تعارض ، امیر مسعود وکیل ، آذر ماه ۱۳۸۶ ، نشریه دانشگاه آزاد اسلامی

۵. Conflict Management Dr S.M. Israr , Aga Khan University , Karachi, Pakistan

۶. Conflict management skills , Gregorio Billikopf , ۲۸ December ۲۰۰۷ , University of California

۷. Conflict management, Education and Training Unit ( ETU ) Site

۸. ادیزس، ایساک(۱۳۷۳). دوره عمر سازمان(چاپ اول)، ترجمه کاوه محمد سیروس، تهران: نشر اشراقیه

۹. بزاز جزایری، سید احمد. مهارت‌های مدیریت تعارض، مجله تدبیر، شماره ۸۶.

۱۰. جی هیکس، هربرت و گولت، سی ری،(۱۳۶۸). تئوری‌های سازمان و مدیریت ترجمه گوئل کهن. تهران: انتشارات اطلاعات.

۱۱. دفت، ریچارد.(۱۳۷۴). تئوریهای سازمان و طراحی ساختار تهران: شرکت چاپ و نشر بازرگانی.

۱۲. رابینز استیفن(۱۳۶۹) مبانی رفتار سازمانی(چاپ اول)، ترجمه قاسم کبیری. تهران: انتشارات دانشگاه آزاد اسلامی.

۱۳. رابینز، استیفن(۱۳۶۹). مدیریت رفتار سازمانی(رفتار گروهی)، جلد دوم(چاپ اول)، ترجمه علی پارسائیان و سید محمد اعرابی. تهران: مؤسسه مطالعات و پژوهش‌های بازرگانی.

۱۴. سلطانی، ایرج. نقش روابط انسانی در افزایش بهره وری سازمان‌های صنعتی. مجله مدیریت دولتی. شماره‌های ۲۹ و ۳۰.

۱۵. سلطانی، ایرج(۱۳۷۷). تعارض فردی در سازمان. مجله تدبیر، شماره ۸۳.

مؤلف :مریم فروزان کارشناس شرکت آب وفاضلاب استان مازندران