مدیریت بحران سازمانی

مدیریت بحران سازمانی به عنوان فرایندی نظام یافته است که طی این فرایند سازمان تلاش می کند بحرانهای بالقوه را شناسایی و پیش بینی کند سپس در مقابل آنها اقدامات پیشگیرانه انجام دهد تا اثر آن را به حداقل برساند

موضوع مدیریت بحران در حوزه های مختلف مطرح است. سازمان ها به عنوان یکی از اجزای اصلی جامعه امروزی نیز از این امر مستثنی نیستند. مقاله حاضر به بررسی انواع بحران در حوزه سازمان می پردازد. مدیران پیشرو تلاش می کنند تا با استفاده از یافته های مدیریت بحران سازمانی و تلفیق آن با دستاوردهای مدیریت استراتژیک و مدیریت سیستم های کنترل، از امواج خطرناک پیش بینی نشده، اجتناب كنند.

مقاله در ابتدا تعریف بحران سازمانی را مطرح می‌سازد، سپس با بیان انواع طبقه بندی بحرانها، تعریف مدیریت بحران و ضرورت آن، بحث را به طرف مدل های مدیریت بحران و نهایتا یک چارچوب استراتژیک برای آن سوق می دهد و نتیجه گیری می‌كند.

نگرش سنتی به مدیریت بحران، براین باور بود كه مدیریت بحران یعنی فرو نشاندن آتش؛ به این معنی كه مدیران بحران در انتظار خراب شدن امور می‌نشینند و پس از بروز ویرانی، سعی می‌كنند تا ضرر ناشی از خرابیها را محدود سازند. ولی به تازگی نگرش به‌این واژه عوض شده است. براساس معنای اخیر، همواره باید مجموعه‌ای از طرحها و برنامه‌های عملی برای مواجهه با تحولات احتمالی آینده در داخل سازمانها تنظیم شود و مدیران باید درباره اتفاقات احتمالی آینده بیندیشند و آمادگی رویارویی با وقایع پیش‌بینی نشده را كسب كنند؛ بنابراین، مدیریت بحران بر ضرورت پیش‌بینی منظم و كسب آمادگی برای رویارویی با آن دسته از مسائل داخلی و خارجی تاكید دارد كه به طور جدی شهرت، سودآوری و یا حیات سازمان را تهدید می‌كنند. باید توجه داشت كه مدیریت بحران با مدیریت روابط عمومی متفاوت است. مدیر روابط عمومی برای خوب جلوه دادن سازمان تلاش می‌كند در حالی كه مدیر بحران سعی دارد تا در شرایط دشوار، سازمان را در موقعیت خوب نگه دارد. مدیریت بحران به منزله یك رشته علمی، به طور كلی در حوزه مدیریت استراتژیك قرار می‌گیرد و به‌طور خاص به مباحث كنترل استراتژیك مرتبط می‌شود (۱).

● تعریف بحران سازمانی

مفهوم بحران می‌تواند به معنای انحراف از وضعیت تعادل عمومی رابطه سازمان با محیط یا تعریفی از خصوصیت محیطی باشد كه سازمان مجبور است به صورت مستمر از آن اگاهی داشته باشد. در هر یك از این دو نگرش، انجام مسائل بحران در یك دیدگاه مدیریت استراتژیك به بهترین وجه قابل درك است (۲).

«لاری اسمیت» رئیس مؤسسه بحران واژه بحران را به این صورت تعریف می‌كند: یك اغتشاش عمده در سازمان كه دارای پوشش خبری گسترده‌ای شده و كنجكاوی مردم درباره این موضوع بر فعالیتهای عادی سازمان اثر می‌گذارد و می‌تواند اثر سیاسی، قانونی، مالی و دولتی بر سازمان بگذارد(۳).

یك بحران سازمانی فقط یك فاجعه‌ مانند یك ركود اقتصادی، سقوط یك هواپیما و یا محدود كردن شركتهایی نیست كه باعث تلفات عظیم و یا خسارات شدید محیطی می‌شوند بلكه می‌تواند دارای شكلهای متنوعی مانند بدنام شدن محصول، مخدوش شدن خدمات پشتیبانی كننده، تحریم كردن محصولات، اعتصاب، شایعات هسته‌ای جنجال‌آمیز، دزدیده شدن، رشوه‌دهی و رشوه‌خواری، درگیری خصومت‌آمیز، بلایای طبیعی در جهت انهدام محصولات، خراب شدن سیستم اطلاعات سازمانی و یا سیستم اطلاعات شركتهای مادر است.

یك بحران سازمانی پدیده‌ای با احتمال وقوع كم و تاثیرگذاری زیاد است كه قابلیت اجرایی سازمان را تهدید می‌كند و از مشخصه آن مبهم بودن عامل، مبهم بودن تاثیرات و وسایل حل آن است و تصمیمات مربوط به آن باید به سرعت اتخاذ شود. به هر جهت، بحرانها به صورت ناگهانی بروز نمی‌كنند و اغلب آنها علائم هشدار دهنده‌ای دارند كه مشكلات و معضلات بالقوه‌ای را نشان می‌دهند. بحران شباهت جالبی با یك مدل زیست‌شناختی دارد، گون زالز ـ هیرو و پرات (۱۹۹۶) پیشنهاد می‌كنند كه یك بحران می‌تواند شبیه به مكانیسمی باشد كه مراحل تولد، رشد، بلوغ و افول یا مرگ را طی می‌كند. در زبان چینی واژه «ویجی» (WEIJI) معادل واژه بحران است كه معنای خطر و فرصت را می‌دهد. این لغت اساس و شالوده مدیریت بحران را آشكار می‌كند یعنی: وقتی اداره كردن به درستی صورت گیرد یك خطر به عنوان یك بحران می‌تواند یا پیشگیری شود یا اثرات آن كاهش می‌یابد و یا حتی تبدیل به یك فرصت شود. اغلب هر بحران دانه‌هایی از موفقیت را در خود دارد، همان طور كه ریشه‌های شكست را نیز می‌تواند در خود داشته باشد (۴).

در تعریف بحران سازمانی بهتر است بین بحران(CRISIS) و واقعه ناگوار(DISASTER) تفاوت قائل شد. «برنت» بین این دو تفاوت قائل شده و می‌گوید: بحران توصیف كننده شرایطی است كه در آن ریشه‌های پدیده می‌تواند مسائل و مشكلاتی مانند ساختارها و عملیاتهای مدیریتی نامناسب و یا شكست در تطابق با یك تغییر باشد در حالی كه منظور از واقعه ناگوار این است كه شركت با تغییرات مصیبت‌بار پیش‌بینی نشده یا ناگهانی مواجه شده كه كنترل كمی بر روی آنها دارد (۵).

● انواع بحران

برای اینكه بتوان بحرانها را شناسایی و تفكیك كرد بهتر است كه آنها را دسته‌بندی كرده و مبناهایی را برای تفكیك آنها در نظر گرفت.

الف ـ طبقه‌بندی بحرانها از لحاظ ناگهانی بودن یا تدریجی بودن آنها: بعضی از بحرانها به صورت ناگهانی و یك دفعه به‌وجود می‌آیند و اثرات ناگهانی بر محیط درونی و بیرونی سازمان می‌گذارند. به این بحرانها، بحرانهای ناگهانی (ABRUPT CRISES) می‌گویند.

در مقابل این بحرانها، بحرانهای تدریجی (CUMULATIVE CRISES) وجود دارند كه از یكسری مسائل بحران‌خیز شروع می‌شوند و در طول زمان تقویت شده و تا یك سطح آستانه ادامه و سپس بروز پیدا می‌كنند. برای مقایسه بحرانهای ناگهانی و تدریجی می‌توان از ۶ ویژگی كلیدی استفاده كرد. بحرانهای ناگهانی باسرعت به‌وجود می‌آیند ، قابلیت پیش بینی كمی دارند ،صراحت و روشنی آنها متمركز است، آشكارند، از یك رویداد مشخص یك‌دفعه‌ای شروع می شوند، در یك زمان ثابت به وقوع می پیوندند، و از عدم انطباق سازمان با یك جنبه یا تعداد كمی از جنبه های محیطی حاصل می شوند.در مقایسه، بحرانهای تدریجی ،به صورت تدریجی و تجمعی به وجود می آیند، قابلیت پیش بینی زیادی دارند، واضح و روشن نیستند، نقطه شروع آنها از یك سطح آستانه است، با گذشت زمان احتمال وقوع آنها بیشتر می شود و از عدم انطباق سازمان با چندین جنبه از محیط به وجود می آیند (۶).

ب ـ طبقه‌بندی بحران از دیدگاه «پارسونز»: پارسونز سه نوع بحران را بیان می‌كند كه عبارتند از :

۱ ـ بحرانهای فوری: این بحرانها دارای هیچگونه علامت هشداردهندهٔ قبلی نیستند و سازمانها نیز قادر به تحقیق در مورد آنها و نیز برنامه‌ریزی برای دفع آنها نیستند.

۲ ـ بحرانهایی كه به صورت تدریجی ظاهر می‌شوند: این بحرانها به آهستگی ایجاد می‌شوند. می‌توان آنها را متوقف كرد و یا از طریق اقدامات سازمانی آنها را محدود ساخت.

۳ ـ بحرانهای ادامه‌دار: این بحرانها هفته‌ها، ماهها و یا حتی سالها به طول می‌انجامند. استراتژی‌های مواجهه شدن با این بحرانها در موقعیتهای متفاوت بستگی دارد به فشارهای زمانی، گستردگی كنترل و میزان عظیم بودن این وقایع.

می‌توان از سه معیار سطح تهدید، فشار زمانی، و شدت وقایع، در طبقه‌بندی و شناسایی بحرانها استفاده كرد و می‌توان از این طریق به مدیران نشان داد كه چه زمانی یك پدیده و یا یك مشكل می‌تواند تبدیل به یك بحران شود.

«بورنت» با استفاده از این سه معیار و نیز معیار تعداد گزینه‌های واكنش یا پاسخگویی، ماتریسی را برای طبقه‌بندی بحرانها پیشنهاد كرده كه در آن ۱۶خانه وجود دارد. سطح تهدید در دو سطح بالا و پایین ،تعداد گزینه‌های واكنشی در دو طبقه كم و زیاد، فشار زمانی در دو حد كم و شدید ، و درجه كنترل در دو سطح بالا و پایین در نظر گرفته شده اند. پدیده ها در این ۱۶خانه به چهار سطح دسته‌بندی شده‌اند. سطح یك زمانی است كه سطح تهدید پایین، تعداد گزینه های واكنشی زیاد ، فشار زمانی كم ودرجه كنترل بالا است. سطح چهار زمانی است كه سطح تهدیدها بالا ،تعداد گزینه های واكنشی كم یا زیاد ، فشار زمانی شدید و درجه كنترل پایین یا بالا باشد. «بورنت» می‌گوید هرچه سطح پدیده یا مشكل از سطح یك به سطح چهار نزدیك شود احتمال تبدیل آن مشكل یا پدیده به یك بحران بیشتر می‌شود (۷).

ج ـ طبقه‌بندی بحرانها از دیدگاه «میتراف»: وی برای طبقه‌بندی بحرانها از دو طیف استفاده می‌كند. یك طیف داخلی یا خارجی بودن بحرانها را مشخص می‌كند. اینكه بحران در داخل سازمان به‌وقوع می‌پیوندد یا در خارج از سازمان. طیف دیگر فنی یا اجتماعی بودن بحرانها را نشان می‌دهد. همان‌طور كه در نمودار شماره ۱ ملاحظه می‌شود محور افقی نمودار بحرانهای داخلی و خارجی را از هم متمایز می‌سازد و محور عمودی، بحرانها را از حیث ماهیت فنی یا اقتصادی بودن در مقابل اجتماعی یا سازمانی بودن تفكیك می‌كند؛ به این ترتیب، می‌توان چهار وضعیت كلی را متمایز ساخت. در نمودار مذكور، برای هر وضعیت كلی، نمونه‌هایی از بحرانهای شناخته شده، مشخص شده‌اند. برای مثال، بحران ناشی از «تعمیم نمادین» (در وضعیت ۴)، حاكی از شرایطی است كه «موقعیت یك سازمان» فقط به خاطر آنكه نام آن، تداعی منفی می‌كند، به خطر می‌افتد، برای مثال كسانی كه به طور افراطی طرفدار حقوق حیوانات هستند، به آن دسته از تولیدكنندگان مواد غذایی كه در استفاده از گوشت حیوانات زیاده‌روی می‌كنند، آسیب می‌رسانند. هرچه این گونه اقدامات عجیب و غریب‌تر باشند، افزایش آمادگی مدیران برای رویارویی با بحرانهای ناشی از آنها، ضرورت بیشتر دارد (۸).

● مدیریت بحران

براساس نظرات «پیرسون» و «كلایر»، مدیریت بحران عبارت است از، تلاش نظام‌یافته توسط اعضای سازمان همراه با ذی‌نفعان خارج از سازمان، در جهت پیشگیری از بحرانها و یا مدیریت اثربخش آن در زمان وقوع (۹).

عده‌ای می‌گویند مدیریت بحران از سه مرحله اصلی تشكیل شده است كه عبارت است از مدیریت بحران قبل، حین و بعد از وقوع بحران. قبل از وقوع بحران باید سه فعالیت كلیدی صورت گیرد: تشكیل تیم مدیریت بحران در سازمان، ایجاد یك سناریویی كه بدترین حالت ممكن را نشان دهد، و تعریف رویه‌ای اجرایی استاندارد برای انجام فعالیتهایی قبل از وقوع بحران.

در زمان وقوع بحران سه فعالیت اصلی باید انجام شود: تمركز بر اشاعه اخبار و اطلاعاتی كه مورد تمایل عموم باشد، مشخص كردن یك نفر به‌عنوان سخنگوی سازمان، و ارسال پیامها و گزارشها به صورت حرفه‌ای در رسانه‌ها. بعد از وقوع بحران دو فعالیت اصلی باید صورت گیرد: شناسایی عوامل ایجاد كننده بحران برای استفاده‌های آینده و برقراری ارتباط با ذی‌نفعان برای آگاه‌سازی آنها از نتایج و اثرات بحران (۱۰).

مدیریت بحران فرایندی است برای پیشگیری از بحران و یا به حداقل رساندن اثرات آن به هنگام وقوع برای انجام این فرایند باید بدترین وضعیتها را برنامه‌ریزی و سپس روشهایی را برای اداره و حل آن جستجو كرد (۱۱).

اگر مدیریت بحران را برنامه‌ریزی برای كنترل بحران تعریف كنیم در آن صورت چهار مرحله را برای برنامه‌ریزی برای كنترل بحران باید به انجام رساند. نخست باید پدیده‌های ناگوار پیش‌بینی شوند، سپس باید برنامه‌های اقتضایی تنظیم گردند، پس از آن باید تیم‌های مدیریت بحران تشكیل و آموزش داده شوند و سازماندهی گردند و سرانجام باید برای تكمیل برنامه‌ها، آنها را به صورت آزمایشی و با تمرین عملی به اجرا در آورد (۱۲).

الف ـ پیش‌بینی بحران و بررسی نقاط بحران‌خیز و آسیب‌پذیر: در ممیزی بحران از روشهای منظمی برای یافتن نقاط بحران‌خیز و آسیب‌پذیر استفاده می‌شود. هنگامی كه مدیران یك سلسله از پرسشهایی نظیر «چه خواهد شد، اگر چنان شود؟» و «اگر چنین شود، چه پیش خواهد آمد؟» را مطرح می‌كنند، سناریوهای «حوادث ناگوار» موضوع بحث قرار می‌گیرند. در این مرحله، ممكن است استفاده از «طبقه‌بندی بحرانها» مفید و مثمرثمر باشد. وقوع برخی از بحرانها نظیر مرگ ناگهانی یكی از مدیران كلیدی، برای همهٔ سازمانها محتمل است؛ از این رو به راحتی قابل تصور است؛ ولی باید توجه داشت كه هر سازمان، با توجه به ویژگیهای خاص خود، ضربه‌پذیریهای خاص خود را دارد و باید برای مقابله با آنها برنامه‌ریزی كند؛ برای مثال سقوط هواپیما یك بحران مصیبت‌بار و قابل تصور برای شركتهای هواپیمایی مسافربری است.

فهرست منابع

۱. Mitroff, Ian I.; Paul Shrivastava; and Ferdaus E. Udwadia; “Effective Crisis Management”; Academy of Management Executive Journal; ۱۹۷۸; Vol. ۱; P. ۶۰.

۲. Booth, Simon; “Crisis Management Strategy”; Routledge; ۱۹۹۳; P. ۶۴.

۳. جك گاتز چاك؛ مدیریت بحران (در بخش‌های خصوصی و دولتی)؛ ترجمهٔ علی پارسائیان؛ انتشارات ترمه؛ چاپ اول، تهران؛ ۱۳۸۳؛ ص ۶.

۴. Wei, WU; Shiyan, DAI, “A Comparative Study of Crisis Management Planning in Singapore and Hong Kong”; Faculty of Business Administration, National University of Sinapore; ۲۰۰۱; P. ۴-۵.

۵. Brent, W. Ritchie; “Chaos, Crises and Disasters: a strategic Approach to crisis Management in th Tourism Industry”; Tourism Management Journal ; University of Canberra, Australia; ۲۰۰۳; P. ۲.

۶. Hwang, Peter; Lichtenthal, J. David; “Anatomy of organizational Crises”; Institue for the Study of Business Markets(ISBM) Report ۲۸ , the Pensylvania ; ۱۹۹۹; P. ۱۳-۱۵.

۷. John A. Parnell;l William Rick crandall; Michael L. Menefee; “Management Perceptions of Orgaizational Crises: A cross-cultural study of egyption managers”; Academy of strategic and organizational leadership journal; Volume ۱; Number ۱; ۱۹۹۷; P. ۹-۱۰.

۸. John E. Spillon and William Rick Crandall; “Crisis Planning in the Nonprofit Sector: Should Occur?” ; Southern Business Review; Spring ۲۰۰۲; P. ۱۸.

۹ . Mc Conkey, Dale; “Planning for Uncertainty”; Business Horizons Journal ; Vol ۳۰; ۱۹۸۷. P. ۴۰-۴۵.

۱۰. Rudolph, Barbara; “Coping with catastrophe”; Time Journal ; february; ۱۹۸۶; P. ۵۳.

۱۱. American Management Association (AMA); ۲۰۰۳ AMA Survey: Crisis management and Security issues.

۱۲. Kreitner, Robert; “Management”; ۷th ed.; Boston: Houghton Mifflin Co.; ۱۹۹۸; P. ۶۱۸.

* حمیدرضا رضوانی: دانشجوی دوره دكتری مدیریت بازرگانی دانشگاه علامه طباطبایی

حمیدرضا رضوانی

---