هفت شگفتی برای مدیرعامل جدید

پس از این كه مدیرعامل می فهمد حضور در جلسات ذی حقان تا چه حد دشوار است, متوجه این نكته هم با شگفتی زیاد می شود كه باید بسیاری از مسئولیت هایش را واگذار كند

به‌دوش كشیدن بار مسئولیت موفقیت یا شكست یك شركت، اما نداشتن كنترل بر عوامل تاثیرگذار بر آن‌ها؛ داشتن اختیاری بیش از هر كس دیگر در سازمان، اما نداشتن امكان اعمال آن بدون عواقب ناراحت‌كننده. به‌نظر كار سختی است؟ حتماً این‌طور است و اگر باور ندارید از یك مدیرعامل سوال كنید. آیا این توصیف از وضعیت مدیرعامل شگفت‌زده‌تان كرد؟ مدیران عامل تازه‌كار هم دچار همین حالت می‌شوند. درست وقتی كه مدیری احساس می‌كند به اوج قله زندگی كاری خود رسیده و به محبوب‌ترین اهدافش (كه زحمت زیادی هم برایشان كشیده) دست یافته، تازه می‌فهمد شغل مدیرعاملی بسیار متفاوت‌تر و پیچیده‌تر از آنی است كه تصور می‌كرده است.

برخی شگفتی‌ها برای مدیرعامل جدید ناشی از محدودیت زمان و دانش است.

در زمینه‌های تازه و پیچیده، كارهای زیادی برای انجام وجود دارد، اما اطلاعات ناقص بوده و زمان كافی هم وجود ندارد. شگفتی‌های دیگر هم از نقش‌های جدید، غیرمنتظره و ناآشنا و تغییر روابط حرفه‌ای سرچشمه می‌گیرند. بعضی هم ریشه در این تناقض (پارادوكس) دارند كه هر چه قدرت‌تان بیش‌تر، كاربرد آن هم دشوارتر. هر چند بسیاری از این چالش‌ها به‌نظر آشنا می‌رسند، اما ما به این نتیجه رسیده‌ایم كه هیچ تجربه‌ای (حتی اداره یك كسب‌وكار بزرگ در درون شركت) نمی‌تواند یك رهبر را برای مدیرعامل‌شدن آماده سازد.

بر اثر بررسی‌های خود با همكاری مدیران عامل جدید شركت‌های معتبر، ما به هفت شگفتی رایج رسیده‌ایم. (به مطلب جنبی «آموختن مبانی» مراجعه فرمایید.) سرعت و نحوه درك، پذیرش و مواجهه مدیران عامل با این شگفتی‌ها تاثیر به‌سزایی در موفقیت یا شكست نهایی آن‌ها دارد. این هفت شگفتی، واقعیت‌هایی را درباره طبیعت رهبری برجسته می‌سازند كه نه‌تنها برای مدیران عامل، بلكه برای مدیران همه سازمان‌ها و در همه سطوح اهمیت دارند.

● آموختن مبانی

كارگاه «مدیرعامل جدید» در مدرسه بازرگانی هاروارد، تنها به روی مدیران عامل تازه‌كار شركت‌هایی با درآمد سالانه بیش از یك میلیارد دلار گشوده است. در راستای ماموریت مدرسه بازرگانی هاروارد (آموزش رهبرانی كه بانی تفاوتی در جهان هستند) این كارگاه را با هدف پرداختن به چالش‌های خاص پیش پای مدیران عامل تازه‌كار شركت‌های بزرگ و پیچیده راه انداخته‌ایم. تك‌تك شركت‌كنندگان را خود دعوت می‌كنیم تا از اندازه و تركیب مناسب گروه مطمئن شویم. در این گروه‌ها نوعاً ده مدیرعامل از طیف متنوعی از صنایع حضور دارند. این مدیران عامل مسئول شركت‌های سهامی عام مستقر در كشورهای پیشرفته هستند. آن‌ها یا قرار است به‌زودی مدیرعامل شوند یا به‌تازگی شده‌اند. از زمان راه‌اندازی این دوره در سالیان قبل، حدود پنجاه مدیرعامل از شركت‌های پیشرو جهانی نظیر بل‌ساوت، كادبری شوئپس، كاترپیلار، لویدرز تی.اس.بی، لووِز، نوارتیس ، شلامبرگر، یو.پی.اس و وال‌گرینز در آن شركت كرده‌اند. اخیراً، از گروهی از شركت‌كنندگان اولین دوره‌ها خواسته شد سال‌های آغازین مسئولیت خود را مرور كرده و دستوركار خود را بهبود بخشند.

این كارگاه دیدگاهی یگانه برای كشف جنبه‌های قابل‌پیش‌بینی و غیرمنتظره شغل مدیرعاملی عرضه می‌كند. ما قبل از برگزاری دوره، مجموعه پرسش‌های ساخت‌یافته‌ای را درباره استراتژی، روابط با هیات‌مدیره و چالش‌های فوری و درازمدت آن‌ها مطرح می‌سازیم. در طول دو روز برنامه، جلسات بحث حول محور این موارد و زمینه‌های دیگری شكل می‌گیرد كه مدیران عامل با چالش‌هایی ناآشنا مواجه هستند یا به گفت‌گو میان همتایان یا اساتید می‌گذرد.

در آغاز، نوعاً از مدیران عامل می‌خواهیم خود را در پایان دوره تصدی مدیریت ببینند و سخنرانی تودیع خود را ارائه دهند. روز بعد از آن‌ها می‌خواهیم چالش‌های حال حاضر خود را توضیح دهند. سپس به‌دقت برخی از این چالش‌ها نظیر تدوین یك استراتژی موجد ارزش اقتصادی پایدار، ایجاد روابطی موثر با اعضای هیات‌مدیره، ارتباط موثر با ذی‌حقان داخلی و بیرونی و تنظیم ضرباهنگ و سبك مدیریت برای ایجاد فرهنگی قوی را بررسی می‌كنیم. این جلسات به‌شدت تعاملی بوده و شامل تشریك عمیق تجارب شخصی می‌شوند.

هفت شگفتی كه در این مقاله معرفی شده‌اند، چالش‌هایی هستند كه به‌كرات در كارگاه ما مورد بحث قرار گرفته‌اند. مثال‌های مورد استفاده برای نشان‌دادن این درس‌ها، حاصل تجارب شركت‌كنندگان دوره و نیز تجارب جمعی ما از همكاری با مدیران عامل است.

۱) شگفتی اول: نمی‌توانید شركت را اداره كنید

بسیاری از مدیران قبل از تصدی شغل مدیرعاملی، مسئولیت كسب‌وكاری عمده را بر عهده داشته یا رییس كل عملیات بوده‌اند. آن‌ها در اداره كسب‌وكار و بهره‌گیری از فرصت‌ها برای مدیریت بر كل سازمان مهارت دارند. اما همان‌طور كه مدیرعامل جدید به‌سرعت درمی‌یابد، اداره كسب‌وكار تنها بخش كوچكی از این شغل است. در دومین روز از «كارگاه مدیران عامل جدید» در مدرسه بازرگانی هاروارد، ما از شركت‌كنندگان می‌خواهیم توضیح دهند شغل خود را چگونه می‌بینند. در یكی از جلسات اخیر، مدیرعامل یكی از شركت‌های صنعتی غرب‌میانه (مدیری كارآزموده، با اعتمادبه‌نفس و تجربه‌ای چندده‌ساله) فاش كرد به‌هنگام قدم‌نهادن در این وادی جدید چه‌قدر از خود نامطمئن بود:

فرض كنید ۳۷ سال در یك شركت خدمت كرده‌اید. این واقعیت كه تنها یك كارفرما داشته‌اید، حس وفاداریتان نسبت به شركت و صمیمیتتان با همكاران را تشدید می‌كند. انتصاب شما به مقام مدیرعاملی یكی از غرورانگیزترین لحظه‌های زندگیتان است. فكر می‌كنید تا آخر عمر كاری باید این كسب‌وكار را اداره كنید و به‌واقع هم دنبال انجام آن هستید.

چند ماه بعد، تقویم شما پر است از قرار ملاقات با تحلیلگران بورس، مصاحبه با رسانه‌های بازرگانی (كه خود این‌كار به تجربه‌ای طولانی نیاز دارد، چون نمی‌دانید چه پرسش‌هایی مطرح می‌شود) و جلساتی در پایتخت (كه در آن‌جا باید مسائل تفصیلی و حیاتی صنعت خود را برای سیاستمداران تشریح كنید). به‌علاوه، اخیراً هم به‌عنوان عضو هیات‌مدیره یك یا دو شركت بیرونی انتخاب شده‌اید. خیریه‌هایی هم كه از مدت‌ها پیش به آن‌ها كمك می‌كردید، اكنون اشتیاق زیادی دارند به جرگه هیات‌مدیره‌شان بپیوندید و اعانه بیش‌تری پرداخت كنید. به‌غیر از خودتان هم كسی از حرفش كوتاه نمی‌آید.

نه‌تنها تحت فشار بیرونی هستید (كه شما را از عملیات‌روزمره كسب‌وكار بازمی‌دارد) بلكه حجم توقعات داخلی هم زیاد شده است. قبل از آن‌كه مدیرعامل شوید، افتخارتان آن بود كه از همه واحدها بازدید می‌كنید، كاركنان خود را می‌شناسید و با مشتریان رودررو سخن می‌گویید و كاملاً نبض كسب‌وكار را در دست دارید. اما اكنون هیچ‌یك از این‌كارها را حتی در محدوده قبلی خود هم نمی‌توانید انجام دهید، بقیه جاها كه جای خود دارند. نمی‌توانید از شر این احساس خلاص شوید كه تماس روزانه خود با كارهای روزانه شركتتان را از دست می‌دهید. گسست اجتناب‌ناپذیر از تخصص اصلیتان هم اوضاع را بدتر می‌سازد.

این‌ نوع واكنش بسیار معمول است: با انباشته‌شدن تقاضاها از مدیرعامل جدید، راحتی و آشنایی او هم با عملیات داخلی به‌شدت رنگ می‌بازد. حجم زیاد و شدت تقاضاهای داخلی بسیاری را شگفت‌زده می‌كند. تقریباً همه مدیران عامل جدید به تكاپوی مدیریت بر اتلاف وقت در جلسات با سهام‌داران، تحلیلگرها، اعضای هیات‌مدیره، گروه‌های صنعت، سیاستمداران و سایر ذی‌حقان می‌افتند. مدیرعاملی كه از بیرون به‌خدمت گرفته می‌شود تلاش دارد به نحوه عمل شركت جدید خود پی ببرد، اما مدیری كه از داخل ارتقا یافته هم تلاش سختی برای جداسازی خود از عملیات و آموختن حوزه ذی‌حقان داخلی دارد. برخی به‌صراحت به ما گفتند احساس زیان می‌كنند، زیرا دیگر به‌اندازه سابق به كسب‌وكار خود نزدیك نیستند.

یكی از شركت‌كنندگان كارگاه «مدیران عامل تازه‌كار» كه مدارج ترقی را به‌تدریج طی كرده بود، گفت، احساس می‌كرد انگار همه‌چیز را از نو شروع كرده است: او ناگزیر به یادگیری ابزارهای جدید مدیریت و ایجاد روابط جدید در عین چهارچوب‌بندی مجدد روابط قدیمی بود. شركت‌كنندگان در كارگاه پرسشنامه‌ای با رتبه‌بندی اجباری را تكمیل كردند كه در آن از آن‌ها سوال شده بود چه‌قدر خود را برای برخی ابعاد مسئولیت‌های تازه (مثل تعامل با بازار بورس، همكاری با هیات‌مدیره، فعالیت در زیر ذره‌بین جامعه، ایجاد یك تیم مدیریت ارشد یا سخنگوی اصلی شركت بودن) آماده احساس می‌كنند. از پاسخ‌های دریافتی مشخص می‌شود مدیران عامل نگران مدیریت نقش‌های دوگانه داخلی و بیرونی هستند.

پس از این‌كه مدیرعامل می‌فهمد حضور در جلسات ذی‌حقان تا چه حد دشوار است، متوجه این نكته هم با شگفتی زیاد می‌شود كه باید بسیاری از مسئولیت‌هایش را واگذار كند و این مسئله نه فقط شامل عملیات شركت، بلكه آگاهی از جریان امور هم می‌شود. مدیرعامل نمی‌تواند بر كار همه نظارت كند. بدیهی است هیچ‌كس نمی‌تواند همه جوانب فعالیت‌های یك شركت را كنترل كند، حتی اگر هفته‌ای صد ساعت هم كار كند. ممكن است مدیرعامل جدید در ابتدای كار تمایل زیادی به این‌كار داشته باشد، اما نمی‌تواند بفهمد زیردستانش به‌دنبال چه هستند و چرا بسیاری از مدیران تغییر كرده‌اند. یكی از شركت‌كنندگان كارگاه به‌یاد‌ آورد كه با وقوف به این‌كه باید در زمینه‌هایی نظیر عملیات (كه خود قبلاً سرآمد بود) باید به دیگران تكیه كند و در برخی جوانب فعالیت شركت نظیر روابط با سرمایه‌گذاران و قانونگذاران (كه تجربه كمی داشت) كسب مهارت كند، دچار شگفتی شده بود. مسلماً در بسیاری از تصمیم‌ها نظیر استخدام، اخراج، ارتقا و پرداخت حقوق، مدیرعامل جدید حرف آخر را می‌زند، اما ضرورتاً بسیاری از این تصمیم‌ها در دست كسانی است كه به عملیات نزدیك‌تر هستند. در عمل، مدیرعامل اغلب اطلاعات كم‌تری از عملیات به‌نسبت شغل قبلی خود دارد.

هر چند مدیرعامل مسئول عملیات موفق شركت است، اما دیگر نمی‌تواند شخصاً در تمام تصمیم‌هایی حضور داشته باشد كه برای اداره یك سازمان بزرگ و پیچیده لازم هستند. بیش‌ترین تاثیرگذاری مدیرعامل از ابزار مستقیم به ابزار غیرمستقیم چرخش می‌یابد: تبیین و انتقال یك استراتژی روشن و ساده‌فهم؛ نهادینه‌سازی ساختارها و فرایندهایی مستحكم برای هدایت، آگاه‌سازی و پاداش‌دهی و ارزش‌گذاری و تنظیم ضرباهنگ سازمان. انتخاب و هدایت تیم مدیریت ارشد برای مشاركت در بار سنگین مسئولیت اداره شركت هم بسیار اهمیت دارد.

نویسندگان: مایکل پورتر - جی لورش - نیتین نوریا

ترجمه: حسین حسینیان

---