رهبری از طریق یادگیری دستورالعمل های جدید برای قرن بیست و یکم

هزاره پیشین, دو انقلاب ارتباطی از خود بر جای گذاشت که به سرعت فراگیر شد و شیوه یادگیری و زندگی در جهان را تغییر داد

هزاره پیشین، دو انقلاب ارتباطی از خود بر جای گذاشت که به سرعت فراگیر شد و شیوه یادگیری و زندگی در جهان را تغییر داد. اولین انقلاب، اختراع ماشین چاپ توسط گوتنبرگ در ۱۴۴۰ بود و دومی، ظهور تکنولوژی کامپیوتر و اینترنت در پایان این هزاره. اولین انقلاب ارتباطی، تغییر پارادایم را تسریع کرد، دسترسی به دانش را برای همگان در جهان میسر ساخت و تأثیراتی شگرف در آموزش به‌وجود آورد. انقلاب دوم نیز همین کار را در سطحی وسیع‌تر کرد و با از بین بردن بسیاری از مفروضات مربوط به سازمان‌ها، یادگیری و رهبری را تحت‌تأثیر قرار داد.

در هزاره جدید، سازمان‌ها بویژه آن دسته که در حوزه تجارت و صنعت فعالیت می‌کنند، در می‌یابند که آنچه در گذشته مؤثر بوده، الزاماً موفقیت در زمان حال را تضمین نمی‌کند. آنها بیش از پیش به یادگیری سازمانی و قابلیت‌های آن در نوآوری و خلاقیت، پاسخگویی سریع به محیط غیرقابل پیش‌بینی و تغییرات داخلی برای حفظ بهبودمستمر، توجه می‌کنند.

رهبران و اعضای سازمان‌هایی که وارد یادگیری سازمانی می‌شوند، به چه مهارت‌ها و دانشی نیاز خواهند داشت؟ در این مقاله، چهار موضوع مطرح می‌شود:

۱) رهبری، زمانی تجلی می‌یابد که سازمان، مهارت‌ها و ارزش‌های مرتبط با یادگیری سازمانی را بین تمامی اعضا توسعه دهد.

۲) همزمان با توسعه مهارت‌ها و ارزش‌های اعضای سازمان، ظرفیت سازمان، ویژگی‌ها و فعالیت‌های اصلی تعریف‌کننده هویت سازمان و تعیین‌کننده سرعت و اثربخشی یادگیری جمعی اعضای آن، شکل می‌گیرد.

۳) اعضا نیز مشابه رهبران، با تبدیل شدن به فراگیرانی مشتاق و معلمانی ماهر، حمایت سازمان را جلب می‌کنند.

۴) یادگیری و دگرگونی از درون، در خلأ اتفاق نمی‌افتد. موفقیت این دو به میزان استقبال محیط از یادگیری بستگی دارد. محیط پذیرای یادگیری، تا حدود زیادی به مهارت و توانایی رهبران در حمایت از فرصت‌های ارتقای یادگیری اعضا بستگی دارد. متقابلاً، فرصت‌های اعضا برای یادگیری جمعی و میزان توسعه مهارت‌ها و ارزش‌های مربوط به یادگیری در آنها، بر محیط فکری، اخلاقی، اجتماعی و سیاسی سازمان تأثیر می‌گذارد.

● یادگیری سازمانی چیست؟

یادگیری سازمانی، نظریه‌ای نسبتاً جدید است که در دهه ۶۰ شکل گرفته است. تعدد تعاریف ارائه شده برای آن، نشان‌دهنده تفاسیر مختلف محققان از این مفهوم طی سال‌های پس از شکل‌گیری آن است. محققان قدیمی و معاصر در پنج فرض اصلی مفهوم یادگیری سازمانی، اتفاق‌نظر دارند:

۱) یادگیری چندسطحی (سطوح فردی، گروهی و سازمانی)

۲) تفحص (کشف خطاها و ناهمخوانی‌های موجود بین انتظارات و پیامدهای واقعی و تصحیح آنها)

۳) درک مشترک میان اعضا

۴) تغییرات شناختی و رفتاری (در بهترین حالت، یادگیری سازمانی دو حلقه‌ای اتفاق می‌افتد: یعنی تغییر در تفکرات و رفتارها. در ضعیف‌ترین حالت، تنها به شکل تک حلقه‌ای یا سازگاری خواهد بود: تغییر در رفتارها یا استراتژی‌ها بدون بازنگری در هنجارها)

۵) جایگذاری (نهادینه‌سازی) دانش جدید در هنجارها، ساختارها یا فرایندهای روزمره

این پنج فرض اصلی، به‌همراه نوسازی استراتژیک به‌عنوان هدف یادگیری سازمانی، در تعریفی جدید که بر ماهیت هدفمند و پیچیده مفهوم یادگیری سازمانی تأکید دارد، به‌کار گرفته شده‌اند: «یادگیری سازمانی، کاربرد آگاهانه یادگیری افراد، گروه‌ها و سیستم برای نهادینه کردن تفکرات و اقداماتی جدید است که سازمان را برای دستیابی به اهداف مشترک [اعضا]، مستمرا نوسازی کرده و تغییر می‌دهند».

● یادگیری سازمانی: فراتر از یادگیری مستقل و فردی

رهبران، بیش از پیش دریافته‌اند که برای موفقیت سازمان در قرن بیست و یکم باید:

- ساختارهایی جدید برای عملیات و اجرا پیدا کنند

- دانش اعضا را دریافت کرده و به‌کار گیرند

- در پژوهش و تفحص دسته جمعی شرکت کنند

- محیطی خلق کنند که تفکر نظام‌مند و نوآوری- به‌عنوان مهم‌ترین عامل بقای سازمان - را تشویق کند.

یادگیری و نوآوری به سازمان کمک می‌کنند تا با به‌کارگیری دانش گذشته و تفحص و نوآوری در حال و آینده، از درون دگرگون شده و به چالش‌های بیرونی پاسخ داده و از این طریق، نوسازی و بقای سازمان را تضمین می‌کنند. سازمان با برقراری تعادل میان بهبود مستمر و تغییر، می‌تواند موضعی فعال و نه انفعالی، اخذ کند. موضعی که نیاز به تفکر روبه جلو و برنامه‌ریزی دارد تا هم پویا و منعطف باقی بماند و هم اعضا را به‌طور دائم در تغییرات نامربوط سردرگم نکند. از این‌رو، براساس تعریف موجود، یادگیری سازمانی اعضای سازمان را به فراتر از یادگیری فردی و مستقل سوق می‌دهد. این یکی از ویژگی‌های قرن بیستم است. یادگیری فردی، جدایی را در خود دارد، اما یادگیری سازمانی، بر یادگیری جمعی و وابستگی متقابل برای دستیابی به اهداف مشترک تأکید دارد.

● یادگیری سازمانی و ظرفیت سازمانی

پنج فرض اصلی یادگیری سازمانی شامل یادگیری چندسطحی، تفحص، درک مشترک میان اعضا، تغییرات شناختی و رفتاری و نهادینه‌سازی، به حافظه سازمانی بستگی دارند. یعنی به هنجارها و رفتارهایی وابسته‌اند که نشان‌دهنده مفروضات و فعالیت‌های نهادینه شده سازمان در گذشته هستند.

از آنجا که حافظه سازمانی هر گروه، منحصر به‌فرد و ظرفیت آن پیچیده، متغیر و متمایز از سایر گروه‌هاست، یک فرایند نوآوری یا تغییر خاص ممکن است نتایج کاملاً متفاوتی در گروه‌های مختلف سازمان‌های مختلف داشته باشد. یادگیری سازمانی، این مفروضات را ملغی می‌سازد زیرا با رویکردی سیستمی به بهبودمستمر پیش می‌رود و یادگیری را اولویت تمامی اعضای سازمان قرار می‌دهد.

لذا نیازمند کاوش در ابعاد مختلف هویت سازمانی و توسعه روابط اجتماعی است (بحث و بازنگری مفروضات و فعالیت‌های موجود، شناسایی ارزش‌ها و درک و تفاسیر مشترک، جست‌وجوی بهبود از طریق تفحص جمعی و اشاعه و انتشار نوآوری، بینش و دانسته‌های اعضا و اکتشافات). سپس، اعضای سازمان دانش به اشتراک گذاشته خود را برای انتخاب ساختارها و رویه‌های روزمره مشوق یادگیری بیشتر و بهبود مستمر، به‌کار می‌گیرند. این فرایند یادگیری، امکان یادگیری جمعی برای اعضا را فراهم کرده، همزمان ظرفیت سازمانی را خلق می‌کند و توانمندی‌های رهبری را توسعه می‌بخشد. زمانی که اعضا، ظرفیت سازمانی را به‌وجود می‌آورند، توانایی خلق و حفظ محیط حامی و مشوق برای یادگیری‌های بعدی را نیز پیدا می‌کنند.

● خلق محیط حامی یادگیری سازمانی

سازمان‌های موفق قرن بیست و یکم، چه در بخش آموزش و چه درمان، حقوق کسب‌وکار یا صنعت، نشان داده‌اند که یادگیری فردی و یادگیری جمعی آگاهانه، یکی از الزامات موفقیت است. از دیگر الزامات در این حوزه، می‌توان به نوآوری، تفحص و انتشار دانش میان «کارکنان دانشی»، تعهد به حمایت از تفکرات و رفتارهای جدید برای بهبود یادگیری، روابط انسانی سالم و خوب و توسعه اعضای سازمان نام برد. خلاصه اینکه سازمان‌های موفق به محیطی ترغیب‌کننده یادگیری نیاز دارند.

سازمان‌های منعطف، پویا و نوآور به توسعه ظرفیت سازمانی خود توجه بیشتری دارند و محیطی ایجاد می‌کنند که اعضا و در نتیجه سازمان، می‌توانند مستمرا یاد بگیرند و بهبود یابند. توسعه اعضای سازمان، همراه با انتخاب و استخدام نیروی انسانی تازه نفس، می‌تواند نوآوری و نوسازی را تضمین کند. برعکس، سازمان‌های فرسوده که در دام تاریخچه خود و روش‌های جاری انجام کارها گرفتار شده‌اند، تمایل دارند بر راهکارها و اقدامات قبلی خود تکیه کرده و به‌جای تشویق بهبودمستمر، وضعیت فعلی را حفظ کنند. جلوگیری از کشف خطاها و تصحیح آنها (تفحص) نیز وضعیت موجود را حفظ می‌کند و یادگیری را کاهش می‌دهد.

با این‌وجود، رهبران نمی‌توانند به‌تنهایی کار کنند. طرف دیگر معادله، مسئولیت‌های اعضاست. آنها نیز بر آنچه کولینسون و کوک (۲۰۰۷) «چهار محیط اثرگذار بر یادگیری سازمانی» می‌نامند، تأثیر می‌گذارند:

۱) محیط فکری، از طریق تأثیرگذاری بر یادگیری، تفحص و نوآوری

۲) محیط اخلاقی، از طریق تأثیرگذاری بر ارزش‌ها و نگرش‌های آشکار و پنهان

۳) محیط اجتماعی، از طریق ارائه بازخورد، توزیع دانش و تفحص دسته‌جمعی

۴) محیط سیاسی، از طریق تأثیرگذاری بر توانایی اعضا برای کارکردن به‌عنوان عاملان تغییر

از این چهار محیط برای ارائه چارچوبی در زمینه معرفی مهارت‌ها و ارزش‌هایی استفاده می‌شود که برای توسعه تمامی اعضای سازمان بویژه رهبران، ایده‌آل به‌شمار می‌آیند. گرچه این محیط‌ها برای سهولت بحث به شکل جداگانه مطرح شده‌اند، اما باید به شکلی کلی و به‌عنوان محیطی واحد مدنظر گرفته شوند.

● دگرگونی از درون

هیچ ورد و جادویی برای سازمان‌هایی که با هدف بهبود مستمر، درگیر یادگیری سازمانی می‌شوند، وجود ندارد. تغییر بیش از همه از درون سازمان آغاز می‌شود و فرایندی است که توجه و تلاش همیشگی تک‌تک اعضای سازمان را می‌طلبد. موارد زیر، خلاصه‌ای از مهارت‌ها و ارزش‌های فکری، اخلاقی، اجتماعی و سیاسی هستند که در بخش‌های قبل موردبحث قرار گرفته‌اند. این چارچوب، توصیه‌هایی برای توسعه مهارت‌های اعضای سازمان ارائه می‌دهد تا بتوانند به ایجاد محیط حامی یادگیری کمک کرده، ظرفیت سازمانی را به‌وجود آورند و رهبرانی قدرتمند خلق کنند:

۱) ایجاد محیط فکری

تفکر سیستمی، ایجاد روابط مشارکتی، سطح بالای یادگیری و آموزش، خودشناسی از طریق تفکر عمیق، توانایی یافتن و کسب استعدادها و دانش تمامی اعضا، یافتن فرصت‌های به اشتراک گذاشتن دانش، گفت‌وگو، پرسشگری، بحث، موضع سقراطی، مهارت‌های تفحص و مهارت‌های تصمیم‌گیری.

۲) ایجاد محیط اخلاقی

ارج نهادن به یادگیری (که در ارتباطات، تصمیمات و رفتارها نمود می‌یابد)، انتقال احترام نسبت به دیگران، درستکاری، صداقت (سازگاری حرف و عمل)، تمرکز بر رفاه دیگران، گوش دادن فعال برای درک دیگران، گفت‌وگو، پرسشگری، بحث و مدیریت تعارض.

۳) ایجاد محیط اجتماعی

روابط همکاری، مهارت‌های ارتباطی، مهارت‌های مدیریت تعارض، مهارت مشورت، مهارت‌های فرایندهای گروهی، مهارت‌های تصمیم‌گیری، خودشناسی، گفت‌وگو، پرسشگری، بحث، تبادل بازخورد و رفتارهای نوع ۲.

۴) ایجاد محیط سیاسی

زندگی براساس اصول دموکراتیک (نظیر برابری و نه زیردستی، شفافیت و نه پنهان‌کاری، دسترسی اعضا به اطلاعات، تفحص، بحث‌های فعال، کثرت‌گرایی و حکومت اشتراکی)، تقویت توسعه اعضاء، گفت‌وگو، حل مسئله جمعی و روابط مشارکتی.

مجموعه مهارت‌های پیشنهادی، با انتظارات و اقدامات گذشته تفاوت دارد زیرا:

۱) به توسعه سازمان نیاز دارد، یعنی از تمام اعضای سازمان انتظار می‌رود با توسعه آگاهانه مهارت‌ها و دانش فردی در مسیر شغلی خود، به کل سیستم کمک کنند. براساس سنتی نانوشته، اعضای سازمان فرصت‌های توسعه حرفه‌ای (فردی) یا توسعه کارکنان (کل سازمان) را به شکلی تصادفی و خاص هر وضعیت، انتخاب می‌کنند.

۲) اعضای سازمان در هر یک از مهارت‌های یاد شده، ضعف‌ها و قوت‌های خاص خود دارند و این موضوع توسعه این مهارت‌ها را در هر یک از آنها متفاوت می‌سازد، لذا همانند گذشته، فرصت‌ها برای همه یکسان نخواهد بود.

۳) فرصت‌ها باید به‌طور مستمر ایجاد شده و در دسترس اعضا قرار گیرند تا همگان بتوانند در طول زمان، ماهر و ماهرتر شوند. گرچه ممکن است در ابتدا وجود مشاوران یا مشاهده‌گران آموزش دیده لازم باشد، اما اگر نظام سازمان خوب جست‌وجو کند، می‌تواند استعدادهای درون سازمان را نیز کشف کند.

۴) در این چارچوب، یادگیری از طریق عمل اتفاق می‌افتد. بنابراین یادگیری در حین کار و از طریق تمرین و بازخورد روی می‌دهد. بسیاری از مهارت‌ها پس از یادگیری، نیاز به تمرین و به‌کارگیری در عمل، در سطوح پیشرفته‌تر دارند. زمانی که سازمان‌ها و گروه‌ها درگیر یادگیری سازمانی می‌شوند، فرصت‌های تمرین و بهبود در حین کار بیشتر می‌شوند (مثلاً در: گفت‌وگو حین بررسی مفروضات، بحث‌های روزانه، نوآوری‌های افراد، مشارکت افراد در تیم‌ها، کمیته‌ها و جلسات اعضای سازمان با رؤسا و نیز در دستور جلساتی که برای تصمیم‌گیری مشترک با کارکنان، تغییر کرده‌اند).

● یادگیری سازمانی: مسیری امیدبخش برای توسعه رهبری و ظرفیت

قرن بیست و یکم، حداقل تا امروز، حاکی از عصر تاریخی نامطمئن و غیرقابل پیش‌بینی بوده و به باور عمومی دوره‌ای است که بشدت تحت‌تأثیر انقلاب ارتباطی قرار گرفته است. سازمان‌های موفق، دریافته‌اند که عامل حیاتی نوسازی و بقای سازمان در این عصر متلاطم، یادگیری و نوآوری است. آنها برای حمایت از یادگیری جمعی، به تجربیاتی روی آورده‌اند که در طول زمان کارایی آنها اثبات شده است و این تجارب عبارتند از: تفحص، گفت‌وگو، موضع سقراطی و بحث که ریشه در یونان قدیم دارند.

برخی اقدامات سیاسی و اجتماعی عصر حاضر نیز در چین باستان به‌کار می‌رفته است. با این حال، بسیاری از این روش‌های یادگیری و زندگی، با هنجارها، ساختارها و فرایندهای روزمره‌ای که رویکرد رایج قرن بیستم، آنها را در سازمان‌ها نهادینه کرده است، تعارض دارند. معرفی رفتارها و تفکرات نوین، نیازمند یادگیری سازمانی است و زمانی که این یادگیری وارد تئوری‌های عملی سازمان شود، ممکن است به تنش یا سردرگمی اعضا بینجامد بویژه زمانی که ایده‌ها و اقدامات جدید در قالب تئوری یکپارچه، به یکدیگر مرتبط نشده باشند.

ابعاد شناختی و رفتاری سازمان که جوهره سازمان را شکل می‌دهند، هویت آن را خلق کرده و به افراد درون یا بیرون سازمان اجازه می‌دهند تا توانایی سازمان را در یادگیری و تغییر سریع‌تر و مؤثرتر، ارزیابی کنند.

یادگیری سازمانی، کاری دشوار است زیرا در بهترین حالت، نیازمند تغییر در افکار و رفتار تمامی افراد سازمان است. یاد گرفتن مهارت‌های جدید، کاری ساده نیست و افراد ممکن است ابتدا احساس سختی و ناتوانی کنند. توسعه مهارت‌های کارکنان به زمان زیادی نیاز دارد و نتایج معمولاً بسرعت قابل‌مشاهده نیستند. یادگیری از این نظر، مشابه پرورش خیزران است. خیزران بوته‌ای دارد که ۸۰ درصد از ریشه آن زیر زمین است. وقتی کاشته می‌شود، حدود سه سال ریشه‌های خود را زیر زمین رشد می‌دهد و روی زمین دیده نمی‌شود. جوانه‌های اولیه کوچک، بسیار ظریف و شکننده‌اند. آنها هیچ شباهتی به خیزران بالغ ندارند، اما در نهایت، چون خیزران گیاهی است که جمعی زندگی می‌کند، جوانه‌های متعددی ظاهر می‌شوند و بسرعت تا بالاترین ارتفاع خود رشد می‌کنند (بیش از یک متر در روز) و با هم، درختی بالغ را شکل می‌دهند که قادر است سالانه جوانه‌هایی جدید تولید کند که رشد و بقای جمع را تضمین می‌کنند.

اعضای سازمان باید بدانند زمانی که شایستگی‌های فردی و ظرفیت سازمانی ایجاد می‌کنند، رشد جمعی تا چند سال اول ضعیف و آسیب‌پذیر باقی می‌ماند. گروه‌ها و سازمان، ظرفیت‌های خود را با توسعه مهارت‌ها و ارزش‌های مؤثر بر محیط فکری، اخلاقی، اجتماعی و سیاسی سازمان شکل می‌دهند. در این فرایند، زمانی که افراد با هم یاد می‌گیرند، قابلیت‌های رهبری خود را در حوزه‌های قوت خود و توانایی پاسخگویی و مسئولیت‌پذیری خود را در شرایط رهبری سایرین نشان می‌دهند و سایر همکاران، آشکارا یا تلویحا، آنها را شناسایی کرده و یا بسمت آنان جذب می‌شوند. با وجود زمان‌بر و انرژی‌بر بودن این فرایند، ساخت این ظرفیت برای موفقیت دگرگونی در درون سازمان، امری حیاتی است.

منبع

www.emeraldinsight.com/۰۹۵۷-۸۲۳۴.htm

نویسنده : محمدرضا لامعی رامندی