مدیریت تغییرات سازمانی

از دیدگاه ایکاف «سیستم» مجموعه عناصری است که نمی توان آن ها را به اجزای مستقل تفکیک کرد و اگر سیستمی را از نظر فیزیکی یا مفهومی به اجزا تفکیک کنیم ویژگی های ضروری خود را از دست می دهد و اگر اجزا را به صورت فیزیکی با مفهومی از کل جدا کنیم خواص اجزا هم از میان می رود

راسل لینکلن ایکاف، استاد علوم سیستم ها در دانشگاه پنسیلوانیا به سال ۱۹۴۷ درجه دکترای خود را از همین دانشگاه دریافت کرد و حدود نیم قرن است که به تدریس تفکر و مشاوره و تحقیق در سازمان های دولتی و خصوصی پرداخته است. او در کتاب برنامه ریزی تعاملی با بررسی نقاط ضعف اساسی فنون مدیریت، پیشنهادها و رویکردهای جدیدی را برای حل مشکلات مدیریتی مطرح می کند. برنامه ریزی تعاملی در حقیقت ابزاری است برای کنترل تغییر و آثار آن و همچنین افزایش سرعت سازگاری با تغییراتی که به کنترل درنمی آید.

با هم مروری داریم بر بحث های ایکاف در این کتاب و نگاه او به تعاریف مدیریتی مدرن:

۱) از دیدگاه ایکاف «سیستم» مجموعه عناصری است که نمی توان آن ها را به اجزای مستقل تفکیک کرد و اگر سیستمی را از نظر فیزیکی یا مفهومی به اجزا تفکیک کنیم ویژگی های ضروری خود را از دست می دهد و اگر اجزا را به صورت فیزیکی با مفهومی از کل جدا کنیم خواص اجزا هم از میان می رود. به این دلایل تجزیه و تحلیل سیستم که با تفکیک اجزای آن آغاز می شود، فقط می تواند ساختار و نحوه کار آن را نمایان کند ولی ویژگی های ضروری آن و یا دلیل نحوه کار آن را نشان نمی دهد. برای به دست آوردن این آگاهی و درک باید از تفکر سنتتیک یعنی پرس و جو از وظایفی که سیستم برای سیستم بزرگ ترین که خود بخشی از آن است و همچنین برای بخش های خرد انجام می دهد استفاده کرد.

۲) از نظر تاریخی شرکت سهامی به صورت ماشین یا ارگانیزم مفهوم سازی شده اند. فقط در این اواخر آن ها را به چشم سازمان دیده اند. سازمان ها نظام های هدف داری هستند که اجزای هدف داری دارند و خود نیز بخشی از یک نظام هدف دار بزرگ ترند. شرکت های سهامی سازمان هایی اند که انتظار می رود وظیفه اصلی آن ها مشارکت در توسعه جامعه باشد. در نظام موسسات آزاد شکست موسسات در توزیع موفقیت آمیز ثروت بیش از شکست آن ها در تولید آن، معادل دعوت از دخالت دولت گرفته می شود.

شرکت های سهامی به صورت فزاینده ای توسط جامعه مسوول حفظ محیط اجتماعی و فیزیکی خود تلقی می شوند. اجزای هدف دار آن ها، آدم ها، این شرکت ها را تحت فشار قرار می دهند که به توسعه فردی آن ها کمک و کیفیت زندگی کاری مطلوبی را برای آن ها تامین کنند. توسعه یافتن یعنی افزایش آرزو و توانایی ارضای آرزوهای خود و دیگران. بنابراین عمومی ترین و مناسب ترین هدف یک شرکت سهامی توسعه آرزو و توانایی ترغیب و تسهیل توسعه بخش های هدف دار خود و جامعه یا جامعه هایی است که خود بخشی از آن است. بنابراین توسعه موضوع و چیزی که شخص دارد نیست. بلکه چیزی است که شخص با آنچه که دارد می تواند انجام دهد. توسعه بیش تر در کیفیت زندگی منعکس است تا در سطح زندگی. کیفیت زندگی موضوعی است زیباشناختی - رضایتی که شخص (الف) مستقل از نتیجه و (ب) احساس پیشرفتی که از انجام آن به دست می آورد حاصل می کند.

۳) برنامه ریزی نباید کوششی برای احیای گذشته یا آماده شدن برای آینده پیش بینی شده ای باشد. آینده هر سازمان بیش از گذشته به آنچه که سازمان بین اکنون و آینده انجام دهد بستگی دارد. بنابراین برنامه ریزی باید طرح آینده دلخواه و پیدا کردن راه های پدید آوردن آن را در بر گیرد. فایده اصلی ولی نه تنها فایده حاصل از این برنامه ریزی (تعاملی) از طریق مشارکت در آن به دست می آید. هر شرکت کننده فرصت می یابد تا به درک خود نسبت به این که رفتارش چگونه بر عملکرد کل اثر می گذارد و در نتیجه این عملکرد را بهبود می بخشد بیفزاید. به علاوه شرکت کنندگان می توانند آرمان ها و رجحان های خود را از طریق برنامه ریزی در سازمان بگنجانند و زندگی کاری خود را بهبود بخشند.

بنابراین فرآیند برنامه ریزی و همچنین محصول آن به بهبود سازمان به طور کلی و به بهبود آن کمک می کند.

مشارکت در برنامه ریزی باید تا حد ممکن در میان صاحبان منافع گسترش یابد. برنامه ریزی باید مداوم باشد و میان همه بخش های سازمان تعامل ایجاد کند. این برنامه ریزی باید دارای پنج مرحله باشد: (الف) نظم بخشیدن به آشفتگی (ب) تعیین هدف هایی که باید تعقیب شوند (ج) انتخاب وسیله برای تعقیب هدف ها (د) برنامه ریزی برای به دست آوردن یا تولید و تخصیص منابع لازم برای به کار بردن وسیله های انتخاب شده (ه) طراحی به کار بردن این وسیله ها و کنترل عملکرد این کار.

۴) آشفتگی ای که سازمان باید با آن روبه رو شود آینده ای است که در پیش خواهد داشت اگر که خود سازمان و محیط آن رفتار خود را به طور قابل توجهی تغییر ندهند. آشفتگی ها، نظام ها، مسایل و فرصت هایی هستند که چون سیستمی را تشکیل می دهند فقط مجموع اجرای آن نیستند بلکه محصول همکاری آن هایند.

بنابراین باید آشفتگی ها را با کل نگری شناخت و درک کرد. نظم بخشیدن یا صورت بندی آشفتگی یک سیستم مستلزم داشتن اطلاع و درک تفصیلی از نحوه کار کردن آن سیستم و این که کدام ویژگی خود سیستم یا محیط آن مانع بهبود عملکرد آن است می باشد. بهترین راه نظم بخشیدن به آشفتگی ثبت آن به شکل یک سناریو از آینده است که رفتار گذشته و حال خود و محیط خود را ملاک قرار می دهد.

۵) هدف برنامه ریزی تعاملی رسیدن به یک وضعیت آرمانی است. این وضعیت به عنوان طرح سیستمی که در صورت امکان جایگزین سیستم فعلی صاحبان منافع خواهد شد صورت بندی می شود.

این طرح باید از نظر فن شناختی امکان پذیر و از نظر عملیاتی ممکن باشد و به سیستم توانایی یادگیری و سازگاری سریع و اثربخش ارایه دهد. فرآیند طرح آرمانی مشارکت گسترده در برنامه ریزی را تسهیل و تشویق می کند، در بین شرکت کنندگان همراهی پدید می آورد، آن ها را متعهد می کند که خلاقیت آن ها را به فعل در می آورد و باور آن ها را از توانایی های خود و دیگران توسعه می بخشد.

۶) شرکت سهامی یا هر سازمان دیگری تنها در صورتی می تواند توسعه یابد که انعطاف داشته باشد و بتواند یاد بگیرد و خود را به سرعت و با اثربخشی سازگار کند. با تبدیل واحدهای سازمان به مراکز سود با استقلال کافی ادامه حیات هر کدام منوط به عملکرد آن ها خواهد شد که در این صورت چنین واحدهایی انعطاف پذیرتر و متمایل به تغییر خواهند بود. همچنین باید با مدیریت دموکراتیک و مشارکت حداکثری افراد را در کار سهیم کرد و با کنترل آن ها درباره آنچه انجام می دهند و آنچه که درباره آن ها انجام می شود از نارضایتی در جریان کار جلوگیری کرد.

۷) مدیریت، بخشی از سازمانی است که مسوولیت کنترل آن را دارد. برای اجرای این وظیفه مدیریت باید کنترل سازمان توسط مدیریت، کنترل مدیریت و کنترل کنترل کننده های مدیریت را در نظر داشته باشد. این کنترل ها به شکلی طراحی می شوند تا یادگیری و سازگاری کارآمد و اثربخش توسط سازمان به طور کلی، توسط مدیران آن و توسط کسانی که مدیران را کنترل می کنند امکان پذیر شود.

۸) فاصله میان سناریوی مرجع و باز طراحی آرمانی سیستمی که برای آن برنامه ریزی کرده ایم مساله هایی است که بقیه فرآیند برنامه ریزی به آن اختصاص دارد. برای حل این مسایل به خلاقیت نیاز است که از سه طریق می توان آن را در سازمان گسترش داد: الف) گسترش مشارکت در صورت بندی وسیله ها برای منظور کردن نقطه نظرهای هر چه بیش تر ب) ایجاد جو و شرایطی که پیشنهادهای غیرمعمول و تخیلی را تشویق و حمایت کند و ج) انجام کارهایی که نظام های فراگیر نظام دارای مساله را توسعه دهد.

۹) پس از آ ن که مجموعه ای از وسیله ها صورت بندی شدند باید با ارزیابی دست به انتخاب زد آن هم با ارزیابی مقایسه ای سیستماتیک. استفاده از وسیله باید سپس کنترل شده و در هنگام استفاده باید به صورت نظام یافته و مداوم ارزیابی شود.

۱۰) پس از آ ن که وسیله انتخاب شد، مقدار و زمان منابع لازم را باید تعیین کرد، سپس این نیازها را باید با آنچه که در دسترس خواهد بود مقایسه کرد. کمبودها را باید تامین کرد یا با تجدیدنظر در وسیله های انتخاب شده لزوم آن ها را منتفی ساخت. اضافی بودن منابع نیز باید به تجدیدنظر در وسیله های انتخاب شده و هدف های بلندمدت و کوتاه مدت مربوط به آن ها بینجامد.

۱۱) اجرا و کنترل، بخش هایی از برنامه ریزی اند نه مراحل بعدی آن. آن ها به طور همزمان نقطه وصال یک چرخه برنامه ریزی و آغاز چرخه بعدی اند.

آنچه که از این فرآیندها آموخته می شود درون دادها و نیروی حرکت برنامه ریزی دایمی را تامین می کند. هر چه که اجرا و پیامدهای آن با دقت تر کنترل شود، یادگیری افزون تر می شود.

فرآیند برنامه ریزی مشارکتی هم پرتوقع است و هم ثمربخش و به زمان، کوشش و منابع نیاز دارد.

با تامین فرصتی برای ترکیب کردن بازی و یادگیری با کار، برنامه ریزی مشارکتی به افراد شانس لذت بردن از یک کیفیت بالای زندگی کاری می دهد.

نشر مرکز «برنامه ریزی تعاملی، مدیریت هماهنگ با تحول برای ساختن آینده سازمان» را به قلم «راسل ایکاف» با ترجمه «دکتر سهراب خلیلی شورینی» در ۳۳۳ صفحه رهسپار بازار کتاب کرده است.

جواد لگزیان