جریان ارزش افزایی در ساختار سازمانی

امروزه, چارت سازمانی سنتی در سازمان های متعالی و پیشرو منسوخ و تعریف کسب و کار از طریق سلسله مراتب قدرت, کاملاً بی معنا شده است

امروزه، چارت سازمانی سنتی در سازمان‌های متعالی و پیشرو منسوخ و تعریف کسب و کار از طریق سلسله مراتب قدرت، کاملاً بی‌معنا شده است.

نیاز کنونی، نوع جدیدی از چارت سازمانی مبتنی‌بر جریان ارزش‌افزایی است. این چارت، به مشتری نهایی تکیه دارد، به سازمان امکان «خود اصلاحی» بیشتری می‌دهد، رهبری را بهبود می‌بخشد و «من» را پشت «نمودار» می‌گذارد.

زمانه، با شتاب در حال تغییر است و در این فرایند، مسائل بسیاری رخ می‌نمایند. این تغییرات چه در پاسخگویی به نیازهای مشتری باشند یا محیط عملیاتی و یا فعالیت رقابتی، واقعیتی اجتناب‌ناپذیر تلقی می‌شوند. لذا تصحیح کیفیت، عملکرد، محصولات، خدمات و نتایج مالی ضعیف، امری ضروری است. بهبودها، غالباً پایدار و درازمدت نیستند زیرا اکثر کارکنان با شیوه قبلی کار می‌کنند و یا حداقل می‌خواهند به روش‌های آزموده بازگردند.

به همین دلیل است که معمولاً برنامه یا ساختاری سازمانی مطرح می‌شود، اما هرگز به مرحله اجرا در نمی‌آید. آدمیان به اسارت ماشین درآمده‌اند.

بخشی از این مشکل، به چگونگی ساختار سازمان‌ها برمی‌گردد. پیتر سنگه، در کتاب «پنجمین فرمان» خود می‌نویسد: «ساختار، اغلب بیش از آنچه که تصور می‌کنیم، بر رفتار آدمیان تأثیر می‌گذارد. نیروهای بیرونی یا اشتباهات فردی، بحران‌آفرین نیستند بلکه این سیستم‌ها هستند که بحران می‌آفرینند. «هدف سنگه، بیان این نکته اساسی است که ساختار در سیستم‌های انسانی- همان خط‌مشی عملیاتی- امری بسیار لطیف و دقیق است. روش سنتی سلسله مراتب برای تشریح سازمان‌ها، کمکی به نگرش تغییر نمی‌کند. کار، از یک موضع کاری و وظیفه‌ای، به پشت دیوار گروهی دیگر افکنده می‌شود. توپ، به زمین دیگری شوت می‌شود بدون اینکه رفع نیازهای مشتری، موردنظر باشد.

● وضع موجود

سازمان‌ها غالباً به گزارش‌های مالی اهمیت زیادی می‌دهند. روش‌هایی مانند ارزیابی متوازن (BSC) می‌کوشند تا با توجه به شاخص‌های کلیدی عملکرد که فراتر از صرف شاخص مالی است، راه علاجی ارائه دهند. ناگفته نماند که این روش‌ها تنها بخشی از مسئله را حل می‌کنند. متأسفانه، هیچ‌گونه بازخوردی از خط مقدم مشتری وجود ندارد تا بدانیم در بازار چه می‌گذرد. مدیران ارشد نیز نه‌تنها به سخن گردآوری کنندگان بازخوردهای بازار، گوش نمی‌دهند بلکه در برخی موارد خصمانه برخورد می‌کنند.

تیم گزارش‌گیری در مدیریت سنتی بیمار است. اطلاعات، با عبور از لایه‌های مختلف سلسله‌مراتب مدیریت، فیلتر می‌شوند. هیچ‌کس نمی‌خواهد پیام‌آور اخبار بد باشد. هنگامی که اطلاعات کمی یا کیفی وارد سازمان می‌شوند، غالباً واکنشی را در پی ندارند و هیچ اتفاقی رخ نمی‌دهد. در سیستم‌های فکری و مدیریت دانش، این امر حائزاهمیت است که داده به اطلاعات، اطلاعات به دانش، دانش به درک و درک به خرد تبدیل شود. در این چارچوب، مفهوم خرد این است که بدانیم چه موقع و چگونه عمل کنیم. هنگامی که به ندرت فرایندهای اخذ بازخورد و استفاده از آن برای فهم نیاز بازار یا مشتری و تبدیل آن به دانش موردنیاز بسیار اندک یا ضعیفند، چگونه می‌توان انتظار داشت به مرحله خرد برسیم؟

● رهبری مسیر تحول

وجود رهبران مؤثر برای تحول سازمان‌ها، الزام و ضرورتی حیاتی تلقی می‌شود. متأسفانه تجربه کارکنان از رهبری، همان چیزی است که از مدیریت ارشد بالای سازمان به پایین می‌آید. در ادبیات رهبری نیز غالباً بر جنبه کاریزمای رهبری، ویژگی‌های اختصاصی و سبک، بیش از فرایند رهبری تکیه و تأکید می‌شود. البته وجود عناصری از شخصیت و رفتار در موفقیت رهبری قابل قبول است، اما به‌نظر می‌رسد رهبری در صورتی که فرایندهایی برای پشتیبانی مؤثر همه جانبه تغییرات فردی در سازمان وجود داشته باشد، می‌تواند کمتر به این نوع تغییرات حساس باشد.

● Top Chart

هنگامی که از کارکنان در خصوص سازمان سؤال می‌شود، بیشتر آنان به چارت سازمانی سنتی، اعتماد و تکیه می‌کنند. این چارت، اساساً تشریح توزیع قدرت و سلسله‌مراتب آن در سازمان است که روابط بالادست و پایین‌دست را مشخص کرده و معمولاً بر تقسیم وظایف سازمانی در صف و ستاد مبتنی است. البته این چارت نیز مزایایی دارد؛ هر کس در سازمان حس روشنی از جایگاه خود دارد و مسیری خوب برای ارتباطات خویش تعیین می‌کند. در سطوح پایینی، چارت سنتی همواره این امکان را برای افراد ایجاد می‌کند که نسبت به نقائصی که در سیستم وجود دارد زبان به گلایه بگشایند و آن را مقصر بدانند. در رده‌های بالا نیز تصمیمات، گاه جنبه سیاسی به خود می‌گیرند.

سلسله مراتب، حتی بدون وجود چارت از دیرباز و حداقل از زمان روم باستان وجود داشته است. چارت به تنهایی برای تشریح یک سازمان کافی نیست زیرا جای مشتری نهایی در آن خالی است و روابط بین کار ارزش‌آفرین و غیر ارزش‌آفرین را نشان نمی‌دهد. براساس تحقیقات صورت گرفته، در بیشتر عملیات تولیدی، تنها ۵ درصد از فعالیت‌ها ارزش افزوده ایجاد می‌کنند، ۳۵ درصد نیز فعالیت‌های غیر ارزش‌آفرینی ضروری هستند و بر این اساس، اتلاف در حد ۶۰ درصد است. این وضعیت در صنعت خدمات‌رسانی یا بخش‌های عمومی نیز اگر فاجعه‌آمیزتر و بدتر نباشد، مشابهت زیادی دارد زیرا اتلاف‌ها براحتی پنهان می‌مانند.

گرچه سازمان‌ها اساساً و به‌طور سنتی توسط ساختار و سلسله مراتب مشهور خود و یا به وسیله فرایندهای کاری خویش متمایز می‌شوند، اما براساس مطالعات اخیر درخصوص سازمان‌ها، تمرکز از «ساختار و فرایندها» به «قابلیت‌ها» تغییر جهت داده است. «قابلیت‌های سازمانی» بیانگر ظرفیت سازمان برای استفاده از منابع، انجام کارها و رفتار به شیوه‌هایی است که منجر به تحقق اهداف شوند. این قابلیت‌ها موجب تمایز شیوه‌های اندیشیدن و رفتار افراد در سازمان می‌شوند. آنها هویت و شخصیت سازمان را شکل می‌دهند. قابلیت‌ها، مشخص می‌سازند که سازمان چه چیزی را بخوبی انجام می‌دهد و سرانجام آن چیست. امروزه، از باور قدیمی «ساختار از استراتژی تبعیت می‌کند» عبور شده و به «قابلیت از استراتژی تبعیت می‌کند» گذار کرده‌ایم. براساس این منطق، یک سازمان مؤثر کمتر براساس ساختار و بیشتر برمبنای قابلیت‌هایی شناسایی می‌شود که آن را قادر می‌سازند به تقاضاهای کسب و کار پاسخ لازم بدهد.

● جریان ارزش‌آفرینی

وقت آن رسیده است که رویکردی نوین برای تشریح سازمان به دست دهیم. اساس این رویکرد، نمودار کلاسیک بازخورد است که در زیست‌شناسی و مهندسی، بسیار آشناست. شکل (۱) مکانیزم ساده بازخورد را نشان می‌دهد. هدف از این سازوکار آن است که سازمان را هر چه بیشتر «خود تصحیح‌کننده» کنیم. برای این منظور باید بر ساختاری تکیه کرد که بر مسیر ارزش‌آفرینی و ارزش‌افزایی برای مشتری یا مصرف‌کننده متمرکز است، مسیر مشخصی برای بازخورد دارد و فرایند رهبری را آشکارا مشخص کرده است. در نتیجه، یک سازمان باید از طریق فرایند یادگیری مستمر، بهبود یابد. رهبری به فرایندی استراتژیک تبدیل می‌شود که مبتنی بر فرایند انتقال به اطلاعات و دانش است. بنابراین، گزینه‌های استراتژیک مؤثرتر خواهند بود.

این رویکرد، فعالیت‌های کسب و کار را به جریانی متصل می‌کند که از ورودی تأمین‌کننده تا دستاوردها برای مشتری و مصرف‌کننده، امتداد دارد. نمودار ۲، شامل یک مسیر بازخورد است که فعالیت‌ها را برای آگاهی سازمانی و پاسخگویی به عملکرد خود، مشتری و محیط بیرونی، حیاتی می‌سازد.

با جای دادن مصرف‌کننده (مشتری) در چارت، هر کس در کسب و کار خود براحتی می‌تواند بفهمد که هدف او و دیگران ارائه خدمت به مصرف‌کننده است. این وضعیت درست نقطه مقابل این حرف کلیشه‌ای مدیریتی است که «ما، مشتری را در مرکز کسب و کار خود قرار داده‌ایم» در حالی که چارت‌های سازمانی سنتی بر مدیریت ارشد تمرکز دارد. در چارت نوین به دستاوردها توجه می‌شود و اینکه چگونه این دستاوردها را برای مصرف‌کننده محقق سازیم، یعنی چگونه ارزش‌افزوده ایجاد کنیم. فرایند اصلی، ارزش‌افزایی است و تمام همت مدیریت ارشد نیز باید معطوف به فرایند اصلی باشد. نمودار جریان و بازخورد، چارچوبی را فراهم می‌آورد و تمام فرایندهای سازمان را به هم پیوند می‌دهد تا محصول یا خدمتی مناسب عرضه کند.

به این ترتیب، ضرورت جمع‌آوری و پردازش اطلاعات از مشتریان، نتایج، فرایندها، تأمین‌کنندگان و محیط عملیاتی بیرونی و تبدیل آن به دانش، مشخص می‌شود. ضرورت نقش استراتژیک رهبری برای مدیران و رهبران تیم نیز به منظور استفاده از این دانش در بهبود مستمر و نوآوری فرایندها و فراورده‌ها تأکید می‌شود. در نهایت، این نمودار جایگاه طراحی (محصول، خدمت و فرایند) و مدیریت عملکرد یا تغییر در سازمان را برجسته می‌سازد.

● حوزه‌های پنج‌گانه

پنج حوزه فرایند در نمودار ۲ وجود دارد که عبارتند از: حوزه اصلی، پشتیبانی، مصرف‌کنندگان و زمینه، رهبری استراتژیک، طراحی و طراحی مجدد. تحت هر یک از این حوزه‌ها، می‌توان فرایندهایی را نام برد که در کل سیستم سهیم هستند. حتی می‌توان نام مدیران یا رهبران تیم را که در واقع مالک فرایند هستند در آن گنجاند. هرگز نباید تحت فشار مستطیل‌های چارت قرار گیرید. اگر در صنعت و کسب و کار شما فرایندی یگانه وجود دارد که باید درنظر گرفته شود، آن را درنظر بگیرید و در چارت جای دهید. به این ترتیب، از نمودار یاد شده و پنج حوزه آن می‌توان برای نقشه استراتژی نیز استفاده کرد.

● زنجیره ارزش‌آفرینی و ارزش‌افزایی

حوزه‌های پنج‌گانه فرایند نمودار ۲، فعالیت‌هایی ارزشی هستند که برای انجام کسب و کار ضرورت دارند. فعالیت‌های عمومی زنجیره ارزشی را می‌توان به دو دسته تقسیم کرد:

۱) فعالیت‌های بنیانی که حوزه اصلی را تشکیل می‌دهند و شامل تولید محصول یا ارائه خدمت، بازاریابی و پشتیبانی و خدمات پس از فروش هستند.

۲) فعالیت‌های پشتیبانی نظیر خرید، توسعه فناوری و مدیریت منابع انسانی، که ورودی‌ها یا زیرساخت‌ها را فراهم می‌آورند و امکان می‌دهند که فعالیت‌های بنیانی به صورت روان انجام گیرند.

فعالیت‌ها در زنجیره ارزشی شرکت، مستقل نبوده و از طریق رابط‌هایی به هم مرتبط می‌شوند. روش انجام یک فعالیت بر هزینه یا اثربخشی دیگر فعالیت‌ها مؤثر است. این رابط‌ها، تنها به فعالیت‌های درون شرکت مربوط نبوده و تأمین‌کنندگان، کانال‌های توزیع و خریدار نهایی را نیز دربر می‌گیرند. لذا، این زنجیره را می‌توان «سیستم ارزشی» نیز نام نهاد. برای برخورداری از مزیت رقابتی، نوع ارتباط فعالیت‌ها نیز در این سیستم مهم است. مثلاً نحوه و نوع انجام فعالیتی خاص توسط تأمین‌کننده، می‌تواند بر هزینه یا اثربخشی فعالیت‌های درون شرکت، مؤثر باشد.

نویسنده : مسعود بینش

منابع:

۱. Alan Clark, "Chart work", quality world, Jan ۲۰۰۷.

۲. مایکل پورتر، «استراتژی رقابتی»، ترجمه جهانگیر مجیدی و عباس مهرپویا، نشر رسا، ۱۳۸۴.

۳. دیو اولریش، ویک بروک بانک، «طرح ارزش‌آفرینی منابع انسانی»، ترجمه مسعود بینش، افشین دبیری و رضا قرائی‌پور، نشر آهار، ۱۳۸۵.

توسط مهدی یاراحمدی خراسانی

http://athir.blogfa.com