رهایی از پارادایم های کهنه

در سال ۱۹۶۸ کشور سوئیس به تنهایی ۶۵ درصد از کل صنعت ساعت ­سازی جهان را به خود اختصاص داده بود

در سال ۱۹۶۸ کشور سوئیس به تنهایی ۶۵ درصد از کل صنعت ساعت‌­سازی جهان را به خود اختصاص داده بود. با تولید انبوه ساعتهای الکتریکی کوارتز توسط ژاپنی‌ها آنها ابتدا همه چیز را ردّ کردند، اما در واقع تمام محصولات، اهمیت، شهرت، اعتبار و تمامی ابداعات‌شان در معرض خطر قرار گرفت و اصول و پایه‌­های صنعت‌شان دستخوش دگرگونی بزرگی شد. به گونه‌ای که در طی ده سال، سهم بازار آنها به ده درصد کاهش یافت و ژاپنی‌ها در این زمان سهم خود را از یک درصد، به سی درصد افزایش دادند. در نتیجه صنعتگران سوئیسی مجبور به اخراج پنجاه هزار نفر از ۶۵۰۰۰ نفر ساعت‌­ساز خبرة خود شدند.

پرسش: آیا ساعت­‌سازان سوئیسی افرادی احمق، نادان و یا کله شق بودند؟ آیا فقط سوئیسی­‌ها دچار این اشتباه شده بودند؟ و یا در طول تاریخ بارها و بارها این دگرگونی­‌ها رخ داده بود؟

باید به یاد داشت که این خطاها چگونه رخ می­‌دهند، تا از تکرار آنها خودداری کنیم؟

واقعیت این است که وقوع یک تغییر پارادایمی، باعث انحلال صنعت ساعت­‌سازی سوئیس شد.

● چهار اصل کلیدی در تغییر پارادایمها

در تغییر پارادایمها، چهار اصل کلیدی وجود دارند که اساس تغییر هر پارادایمی بوده، دانستن آنها کمک می­‌کند که قابلیت کنار آمدن با تغییرات در ما افزایش یابد.

۱) پیدایی پارادایمهای جدید، پیش از اینکه بخواهیم و یا به آنها نیاز داشته باشیم.

۲) کسی که موفق می‌­شود پارادایم شما را تغییر دهد، ممکن است که فرد بیرونی باشد.

۳) تلاش در جهت تغییر پارادایمها فقط برای استفاده از منافع آن نیست.

۴) پارادایمهای قدیمی شما، نمی­‌گذارند پارادایمهای جدید را ببینید.

ویژگیهای پیشگامان پارادایم

۱) جرأت: برای رویارویی با فشارهای وارده بر پارادایم جدید جرأت لازم است.

۲) قضاوت شهودی: پیشگامان پارادایم براساس حقایق اولیه که در اثر تلاش و تحقیق بدان رسیده‌­اند،درمورد موفقیت پارادایم جدید ایمان دارند.

۳) وابستگی به زمان طولانی: آنها می‌­دانند که انتقال پارادایم بین پنج الی ده سال طول خواهد کشید، و این زمان به ظاهر طولانی، ولی دارای منافع زیادی است.

در نتیجه بدون پیشگامان، هیچ چیز تغییر نمی­‌کند و اساساً تحول مفهومی نخواهد داشت. در صورت موفقیت، پیشگامان رهبری را نصیب خود خواهند ساخت و سایرین باید تن به پیروی بدهند و در صورت عدم موفقیت آنان، به خاطر آشکارسازی ریسک و خطرهای احتمالی این تجربه، قابل تقدیر و ستایش‌اند.

● نمونه­‌های تاریخی از تجربه‌های جهانی

در دهه هشتاد، پیش­‌بینی­‌ها این بود که نظام کمونیست برای همیشه باقی می­‌ماند. قابلیت­های اَبررسانه‌­ای، چیزی جز کنجکاوی علمی نبود. اینترنت مقوله ای وابسته به کامپیوتر بود و تنها در دانشگاهها وجود داشت.

تصور نادرست شرکت GM که TQM را در ارتباط با خود نمی­‌دانست، شرکت IBM که PC را چیزی در حد یک اسباب­‌بازی می­‌دانست و یا سیرز (بزرگترین خرده‌­فروش پیش از پیدایی وال مارت) که از سَم والتون (بنیانگذار بزرگترین شرکت دنیا یعنی فروشگاههای زنجیره­ای وال مارت امریکا) وحشتی نداشت؛ در تمامی این موارد نادرستی‌هایی رخ داده که علت آنها نادانی نبوده، بلکه قدرت پارادایمهای قدیمی را نشان می‌­دهد که ما را از دیدن پارادایمهای جدید محروم می­‌کردند؛ آنها کاملاً در جلو چشمان ما بودند. پارادایمهای قدیمی باعث می­‌شوند که مدیران بازاریابی و فروش از ایجاد و توسعه بازار چشم‌پوشی کرده و مدیران عالی را از بهبود و توسعه مستمر سیاستها باز دارند. وقتی پارادایم خود را تغییر می­‌دهید، بدون زیاده‌گویی، دنیا را کاملاً متفاوت می‌­بینید و همان مسائلی که حلّ آنها با پارادایم قدیمی غیرممکن بود، نخستین مسائلی خواهند بود که با پارادایم جدید، حل می‌­شوند.

● تغییرهای پارادایمی و نوآوری

ابتکار، خلاقیت و نوآوری همه و همه واژه‌­هایی هستند که معرف ایجاد حرکتی نو و تحول اساسی در جریان عادی فعالیت‌هایند، از این‌رو می­توان بیشترین بخش تغییرهای پارادایمی را وابسته به نوآوری­های ایجاد شده در عرصه زندگی بشری دانست. اصولاً یکی از پایه‌­های پارادایم نوپیدا را می‌­توان نوآوری، بر مبنای خلاقیت و کشف ایده‌­های جدید دانست.

پرسش: آیا راه سریعتری برای شروع بحث پارادایمها در سازمان شما وجود دارد؟

امروزه انجام چه موردی غیرممکن است؛ که در صورت اجرا، می‌­توانست سازمان و زندگی شما را به طور کلی و اساسی در جهت بهبود تغییر دهد؟

این پرسشهای ساده­ را در تمام سطوح سازمان، فعالیت و زندگی خود مطرح سازید، خواهید دید که چگونه پاسخهایی بسیار قدرتمند آن‌ را حمایت خواهند کرد. موضوع این پرسشها: غیرممکن­‌هاست.

دو عبارت کلیدی در این پرسشها نهفته است:

۱) وقتی پرسیده می شود که چه چیز غیرممکن است، تنها راه یافتن پاسخ، جایی خارج از محدودیت­های شماست. این همان جایی است که پارادایم جدید شکل می‌گیرد.

۲) عبارت کلیدی دوم، تغییر اساسی است، نه تغییرات جزئی.

● نتیجه­

۱) پرسش غیرممکن را در هر سطحی از سازمان خود مطرح سازید و فرصت پاسخگویی را برای تمامی افراد تازه‌استخدام و قدیمی، به طور مساوی تقسیم کنید. برای یافتن پارادایمهای جدید از پاسخها شگفت‌­زده خواهید شد.

۲) از رد پارادایم‌های نو دوری کنید. این یک بیماری است؛ بیماری یقین به اینکه تنها یک روش، وجود دارد و آن روش ما یا من است؛ فقط روش ما درست است.

۳) در پارادایم انعطاف‌­پذیری ایجاد کنید. پارادایمهای خود را به طور پیوسته و هدفمند مورد پرسش و مجادله قرار دهید. چرا که هیچ کس، همه چیز را نمی­‌داند_

۴) فضا را برای شکوفایی استعدادها فراهم سازید، از خلاقیت حمایت کنید و همواره به صورت فعال به رهبری صنعت خود بیندیشید، تا دنباله روی و انفعال را.

در پایان به کشور سوئیس برمی­‌گردیم اما نه آن کشوری که دچار بحران در صنعت ساعت­‌سازی خود شده است، بلکه به کشوری که، دو شرکت سواچ و مرسدس بنز برای تولید نخستین خودروی کوچک الکتریکی جهان درحال همکاری هستند. این مهّم نیست که سوئیسی­‌ها ریز ماشین الکتریکی می­‌سازند. نکته‌ای که مهّم است این است که آنها فهمیده‌­اند برای رشد، بقا و موفقیت، باید به خارج از حیطة پارادایمهای‌شان گام بگذارند،حتی اگر هرگز موفق به تولید انبوه آن نشوند، اطلاعات بیشماری را در مورد دنیایی کاملاً متفاوت، کسب خواهند کرد. واین موضوع به هر سازمان مشابهی، به خاطر درس گرفتن از اشتباه‌هایشان، تبریک گفتنی است. به یاد داشته باشیم که:«کشف حقیقی، دیگر یافتن سرزمین­های جدید نیست، بلکه دیدن با چشمان جدید است».

غلامرضا عباسی