توانمندسازی

توانمندسازی, دادن قدرت به افراد نیست, افراد به واسطه دانش و انگیزه خود صاحب قدرت هستند و درواقع توانمندسازی آزادكردن این قدرت است توانمندسازی ظرفیتهای بالقوه ای را برای بهره برداری از سرچشمه توانــائیهـای انسانی, كه از آن استفاده كامل نمی شود در اختیار می گذارد

توانمندسازی عبارت است از طراحی و ساخت سازمان به نحوی كه افراد ضمن كنترل خود آمادگی قبول مسئولیتهای بیشتری را نیز داشته باشند.

مدیران كه در روابط خود با كاركنان باید بتوانند روحیه توانمندسازی را به آنها انتقال دهند.

آموزش موثر یكی از ابزارهای مهم در توانمندسازی كاركنان برای رسیدن به اهداف سازمانی است.

بسیاری از برنامه های آموزشی كه در سازمانها برگزار می شود برای توانمندكردن كاركنان نتیجه معكوس دارد.

برخی از مدیران كه توانمندسازی مصلحتی را سرلوحه كار خود قرار داده اند هیچ گاه به ارزشهای اخلاقی در مسئولیت هدایت سازمان توجه نمی كنند.

در جریان تواناسازی كاركنان، مدیران باید به وعده ها و تعهدات خود جامه عمل بپوشانند.

در سازمان توانمند، كاركنان نیروی محركه اصلی به شمار می روند و این كاركنان هستند كه با احساس مالكیت، افتخار و مسئولیت افكار خود را خلاقانه پیاده می كنند.

واژه EMPOWER در فرهنگ فشرده آكسفورد »قدرتمند شدن«، »مجوز دادن«، »ارائه قدرت« و »تواناشدن« معنی شده است. در معنای خاص قدرت بخشیدن و دادن آزادی عمل به افراد برای اداره خود و در مفهوم سازمانی به معنای تغییر در فرهنگ و شهامت در ایجاد و هدایت یك محیط سازمانی است. به بیان دیگر توانمندسازی عبارت است از طراحی و ساخت سازمان به نحوی كه افراد ضمن كنترل خود آمادگی قبول مسئولیتهای بیشتری را نیز داشته باشند. توانمندسازی در كاركنان باهوش، دلگرم، درستكار و مطمئن شرایطی فراهم می آورد كه در لوای آن زندگی كاری خود را كنترل و به رشد كافی برای پذیرش مسئولیتهای بیشتر در آینده دست خواهندیافت.

توانمندسازی ضمن تغییر در نحوه نگرش افراد و قضاوت آنها در رابطه با مسائل مختلف فردی و سازمانی، باعث به وجود آمدن این باور در آنها می شود كه آزادی و اختیار منابع مطمئنی برای تواناشدن است.

از این رو، وقتی گروهی از افراد درسازمانها توانمند می شوند، روابط آنها با صاحبان قدرت تغییر می كند و در اهداف مشتركشان سهیم خواهندشد. افراد توانمندشده در ارتباطات خود با دیگران و صاحبان قدرت مانند شركتها و دولت تغییر ایجاد می كنند. این افراد در كسب و كار و تجارت نیز در روابط خود با دیگرهمكاران، مدیریت و فرایندكاری تغییر ایجاد خواهندكرد. در حال حاضر، سازمانها وارد عصر جدیدی شده اند. كاركنان، شركای سازمان و بخشی از گروه شده اند بنابراین، نه تنها ضروری است كه مدیران دارای خصوصیات رهبری شوند، بلكه تمام كــارمنـدان هم باید روشهایی كه به كار می گیرند، خود راهبر باشند. این فكر مطلوب، كاملاً دموكراتیك و نشان دهنده احترام برای اشخاص و شخصیت آنها و بسیار اخلاقی است.

علی رغم مطالب فوق و گزارشهایی كه به طور روزانه ازطرف سازمانها منتشر می شود، پس چرا كاركنان از این برنامه ها راضی نیستند؟ چرا مدیران شركتها در رابطه با اطمینان و وفاداری كاركنانشان نگران هستند؟ و چرا كاركنان باتوجه به برنامه های توانمندسازی كه اجرا می شود نسبت به كار و سازمان بدبین هستند؟

یكی از دلایل اصلی این موضوع، را باید در احساس بسیار اندك امنیت كاركنان به خاطر برنامه های تعدیل، تغییر تكنولوژی و رقابت نیروی كار جهانی و از همه مهمتر عدم تعهد و التزام مدیران سازمانها براجرای توانمندسازی واقعی كاركنان جستجو كرد.

مدیرانی كه قول توانمندسازی می دهند باید بتوانند روحیه توانمندسازی را در روابط خود به كاركنانشان انتقال دهند. ضعف درانتقال این موضوع می تواند باعث بدبینی زیاد كاركنان و بیگانگی، كناره گیری و فقدان روح مسئولیت پذیری در آنها شود.

● یك مدیر توانمند ساز برای توانمندكردن دیگران، حداقل یكی از موارد زیر را در ارتباط با آنها انجام می دهد:

▪ به آنها كمك مــی كند تا نیرویی كه قبلاً داشته اند را شناسایی كنند؛

▪ نیرویی كه قبلاً در آنها وجود داشته و آن را از دست داده اند مجدداً بازیابی می كند؛

▪ بــه آنهـا نیرویی می دهد كه قبلاً هرگز نداشته اند.

در رابطه با سیر تاریخی توسعه نظریات توانمندسازی »ریچارد كوتو« از دو نوع توانمندسازی به شرح زیر نام می برد.

اولین نوع »توانمندسازی روان - سیاسی« است كه باعث افزایش عزت نفس (احترام به خود) شده و نتـایج آن در رفتار با دیگران جلوه پیدا می كند، به عبارت دیگر توانمندسازی مستلزم اعتماد و توقعات و مهمتر از آن توانایی كاركنان درمورد یك تغییر واقعی در رفتار است.

نوع دوم »توانمندسازی روان - نمادین« است، كه علاوه بر افزایش عزت نفس در كاركنان باعث تغییر در مجموعه ای از پدیده های غیرقــابل تغییر می شود. یك بار دیگر تاكید می كنیم كه اجرای توانمندسازی واقعی، مستلزم درك مجموعه ای از تفاوتهای روحی و تعهد و التزام مدیران و كاركنان خواهدبود كه براساس صداقت و اعتماد متقابل استوارگردیده باشد.

تغییر در فرهنگ، رفتار و ترك عادتهای كهنه و قدیمی روش بسیار مناسبی است تا بتوانیم به كمك آن و براساس یك سیستم ارزشی مبتنی بر ارزشهای اخلاقی و انسانی، رابطه بسیار نیرومندی بین مدیر و كاركنان به وجود آوریم. این ارزشها باید به گونه ای طراحی شوند كه موردتایید مدیر و كاركنان باشند.

بنابراین، باید جوی بر سازمان حاكم كنیم كه افراد احساس آزادی، احترام، انگیزش و اختیار كنند و ارزشهای اخلاقی مثل صداقت، حقیقت، اصالت، اعتماد و اطمینان در سرلوحه كار سازمان و اعضای آن قرار گیرد.

این مقاله قصد دارد به صورت اجمالی موضوع توانمندسازی و نظریات ارائه شده، ریشه ها و عوامل موثری را بیان كند كه باعث عدم اجرای موفقیت آمیز توانمندسازی واقعی در سازمانها می شود. در ابتدا به بررسی ارزشهای نهفته در نظریه توانمندسازی، خصوصاً آن مواردی كه در محیطهای كاری متداول است پرداخته می شود.

اگرچه تمركز اولیه بر روی سازمانهای بازرگانی است؛ ولی به طوركلی آنچه كه توسط مدیران و كاركنان در اجتماع، شركتهای غیرانتفاعی و نهادهای سیاسی و نظایر آن در رابطه با توانمندسازی به كار می رود را شامل می شود. بیشتر مواردی كه به آنها پرداخته می شود موضوعهای اخلاقی است كه در محیطهای كسب و كار و سازمانها بیشتر كاربرد دارد و درواقع نوعی احترام اخلاقی تلقی می شود. این نوشته به صورت خلاصه شكل گیری نظریه توانمندسازی را طی سالیان گذشته در تئوری و عمل بیان می كند تجزیه و تحلیل انتقادگونه این گذشته و روشهای توانمندسازی كه توسط سازمانها به مرحله اجرا درمی آید به ما كمك خواهد كرد تا روشهای توانمندسازی غیرواقعی را بیشتر شناسایی كنیم.

ارزشهای اجتماعی نهفته در نظریه توانمندسازی: نظریه توانمندسازی از جذابیت بسیار بالایی برخوردار است. طبق این نظریه تمام مردم دنیا دموكراسی، آزادی و عدالت را دوست دارند. اما آیا توانمندسازی تنها شامل این موارد است و آیا تنها هدف توانمندسازی دموكراسی است؟ اگر اینگونه است، پس چرا در بسیاری ازمحیطهای كاری كه دموكراسی و آزادی كامل حكمفرماست، توانمندسازی واقعی مشاهده نمی شود. از زمانی كه بسیاری از سازمانها در تصمیم گیـریهای خود مستقل از دولتها عمل می كنند، همواره بین ارزشهایی مثل (برابری = عدالت) و (اختیارات = قدرت) اختلاف وجود دارد و این اختلافات به كل سازمان گسترش یافته است. بنابراین، می توان گفت كه غیر از موارد پیش گفته بسیاری از ارزشهای دیگر مثل روشهای رهبری و ارزشهای اخلاقی خاص محیطهای كاری در فرهنگ ما وجود دارد كه كل سازمان را تحت تاثیر قرار خواهد داد. چارلز تیلور سه ارزش حاكم بر عصر مدرن كه به نظر وی موجب نگرانی زیادكاركنان و كسالت اجتماعی گردیده است را به شرح زیر بیان می كند:

▪ فردگرایی (INDIVIDUALISM) ؛

▪ خردابزاری یا كارایی اقتصادی (INSTRUMENTALISM) ؛

▪ آزادی (FREEDOM) ؛

باتوجه به نگرانی و كسالت اجتماعی كه تیلور به آن اشاره می كند، نظریه جدید توانمندسازی چگونه می تواند باعث موفقیت سازمانها شود؟ در محیطهای كاری وجود یك تنش دائمی بین ارزشهای فردگرایی، آزادی و خردابزاری (كارایی اقتصادی) اجتناب ناپذیر است. در جامعه ای كه مردم دارای ارزشهای فردگرایی و آزادی هستند، رهبران مجبورند از وسایل كنترلی بسیار زیادی برای اداره ناهنجاریهای موجود در آن فرهنگ استفاده كنند.

برای مثال آمریكاییها در ابتدا عاشق سینه چاك روشهای مدیریت ژاپنی بودند، زیرا این روشها بسیار، نافذ، موثر و آزادمنشانه (دموكراتیك) به نظر می رسید. غافل از اینكه آنها از درك این مسئله عاجز بودند كه كنترلهای اجتماعی به كار گرفته در آن روشها برای برقراری نظم و زندگی اجتماعی، قبلاً در فرهنگ ژاپنی نهادینه شده بود و آنها نیاز كمی به كنترل توسط رهبران داشتند درحالی كه فرهنگ آمریكا دارای این خصوصیات نبود. خردابزاری یا كارایی اقتصادی در محیطهای كاری بسیار قدرتمند و درعین حال ارزش وسوسه برانگیزی به شمار می رود كه بر سایر ارزشها احاطه دارد.

عملكرد مدیران شركتها درصورتی اثربخش و مطلوب است كه نتیجه كار گروه و كل سازمان و مربوط به اهداف از قبل تعیین شده باشد نه به صورت اتفاقی و تصادفی به وجود آمده باشد. این اهداف ممكن است كسب سود و یا انجام كار بسیار زیاد در یك مدت زمان محدود باشد. علاوه بر ارزشهای فردگرایی، خردابزاری و آزادی ارزش چهــارم دیگـری به نام »خوشایندی« یا » NICENESS « را نیز می توان به آن اضافه كرد. ارزشهای فرهنگی ما زمانی »خوشایند« هستند كه مقداری احترام با آنها همراه باشد. اما »خوشایندی« احترام نیست. احترام در معنای عام آن رفتاری است كه شهروندان با دیگر همشهریان دارند مانند وظایف شهروندان برای رعایت ادب و احترام نسبت به یكدیگر و رعایت حقوق خصوصی آنها و به مفهوم ملاحظات رفتاری با دیگران است. ولی »خوشایندی« به دست آوردن مقبولیت و اعتماد دیگران برای نشان دادن رضایت از نوع رفتار است.

نظم اجتماعی در یك سازمان به معنای وفاق و سازگاری كاركنان با یكدیگر است، بنابراین، برخورد و بی نظمی از نشانه های شكست رهبری است. »خوشایندی« یك تصویر چندبعدی در رابطه با مساوات و نظم ارائه می كند.

دیوید رایزمن دركتاب »فریاد تنهایی« بیان می كند، كسانی كه از لحاظ روحی »خودراهبر« یا »خودراهنما« هستند، سرانجام بر جامعه فایق می شوند زیرا آنها از درون هدایت می شوند و اهداف آنها با هدفهای جامعه در یك راستا قرار دارد، رایزمن مشاهده كرد كه افراد با این ویژگی در اجتماع انگشت شمارند، آنها نیاز كمتری به توانمندسازی دارند زیرا هرچه را كه بخواهند دور از دسترسشان نیست و به دست می آورند.

جعفر قاسمی

منابع:

جعفر قاسمی: كارشناس ارشد مدیریت بازرگانی

---