رمز موفقیت سیستم تولید تویوتا

باگذشت سالها از سیستم تولید تویوتا اما هنوز آنچه درون شركت اتفاق می افتد به صورت معمایی باقی مانده است در اینجا به بررسی قوانینی می پردازیم كه به تویوتا چنین امتیاز رقابتی را داده است

باگذشت سالها از سیستم تولید تویوتا اما هنوز آنچه درون شركت اتفاق می افتد به صورت معمایی باقی مانده است. در اینجا به بررسی قوانینی می پردازیم كه به تویوتا چنین امتیاز رقابتی را داده است.

سیستم تولید تویوتا مدتها منشا كارایی بالا و برجسته در شركت تویوتا بوده است. شاخصها و عملكردهای متمایز این سیستم، نظیر كارتهای كانبان KANBAN ، حلقه های كیفیت به طرز گسترده ای در سایر جاها معرفی شده است. در واقع شركتهای بزرگی نظیر جنرال موتورز، فورد و كرایسلر در حالی كه تلاشهای داخلی خود را دنبال می كنند، مستقلاً به دنبال ایجاد بسترهایی برای توسعــــه سیستم های تولیدی نظیر سیستم تولید تویوتا هستند.

بــــرای درك چگونگی موفقیت تویوتا می بایست این پارادكس شكافته شود. توصیفهای غیرقابل انعطاف و سخت را بایستی عاملی مهم برای ایجاد خلاقیت و انعطاف پذیری در نظر گرفت. این نتیجه حاصل چهار سال مطالعه در این سیستم است كه روی بیش از ۴۰ شركت در آمریكا، اروپا و ژاپن صورت گرفته است. این مطالعات نشان داد كه برای خارجیان (افراد خارج از سیستم تویوتا) كلید درك سیستم تولید تویوتا، «ایجاد جامعه ای از دانشمندان» توسط شركت است.

برای انجام هر تغییری، تویوتا یك فرآیند حل مسئله بسیار دقیق را به كار می برد. در این روش، ارزیابی دقیقی از وضعیت موجود به عمل آمده و امور و برنامه ریزی آتی كه تحت تاثیر آزمایشهای علمی است در راستای بهبود صورت می گیرد.

در حقیقت، در فرآیند مراقبت و كنترل كاركنان در انجام كارها و در طراحی فرآیندهای تولید، یاد می گیریم كـــــه سیستم عملاً با شبیه سازی كارگران و مدیران، آنها را در یك محیط وسیع و «یك سازمان یـــادگیرنده» قرار می دهد و ای نكته برجسته ای است كه تویوتا را از سایر شركتهای نظیر مجزا كرده است (شركتهای مورد تحقیق).

در این مقاله، سعی داریم آنچه را كه در این سیستم به شكل تلویحی اتفـــــــاق می افتد به وضوح بیان كنیم. در ادامه چهار قانون اساسی حاكم بر طراحی شركت تویوتا را كه سه تای اولی نشان دهنده نحوه تنظیم و راهبری عملكردها به صورت تجربی و نتیجه تجربیات بوده و قانون چهارم را كه به محیط كاری كارگران مربوط می شود و بیان می دارد كه چگونه تویوتا به آنها می آموزد راههای عملی را در سطوح مختلف سازمان به كار گیرند، شرح خواهیم داد. این قوانین، قوانینی هستند كه از نظر ما بر سیستم تولید تویوتا حاكم هستند چه بسا بازدیدكنندگان با مشاهده وضعیت كارخانه متوجه وجود این قوانین بـــــه شكل عینی نمی شوند. شاید به همین علت هم این قوانین را به عنوان چهار پیوند اصلی در ماد وراثتـــی(DNA) سیستم تولید تویوتا در نظر می گیرند.

● قانون اول: افراد در تویوتا چگونه كار می كنند؟

مدیران تویوتا به این نتیجه رسیده اند كه مشكلات از بطن سیستم ناشی می شوند. بنابراین طبق قانون اول تمام كارها در سیستم بایستی دقیقاً تعریف شوند و دامنه تعریف هر كار از لحاظ محتوی، دنباله انجام _(اجرا)، زمانبندی و خروجی بایستی دقیقاً مشخص باشد. برای مثال وقتی كه صندلی یك خودرو نصب می شود پیچهای آن دقیقاً در همان مدت زمانی كه در برنامه كاری مشخص شده است، بسته شوند. این موضوع در مورد توپی(TORQUE) كه پیچها و مهره ها روی آن بسته می شوند نیز كاملاً صادق است. این دقت بالا نه تنها در خطوط تولید و فرآیندهای تكرارپذیر، بلكه برای كلیه كاركنان بدون درنظر گرفتن نقش آنها در سلسله مراتب سازمان اعمال می شود.

برای روشن شدن مطلب به عملكرد اپراتورها در یك كارخانه خودكار خودروسازی در آمریكا نگاهی می اندازیم:

در این كارخانه صندلی مسافر جلو خودرو توسط اپراتور نصب می شود. این اپراتور بایستی چهار پیچ و مهره را از یك جعبه برداشته و آنها را به همراه یك توپی به سمت خودرو حمل كند، چهارپیچ و مهره را سفت و بعد از پایان یك كد را در كامپیوتر وارد كند كه نشان دهد كار بدون مشكل پایان یافته است و سپس برای ورود خودرو بعدی در انتظار باشد. اپراتورهای تازه وارد معمولاً توسط باتجربه ها أموزش داده می شوند. این آموزش با مشاهده مستقیم و نــزدیك در حین انجام كار صورت می گیرد.

ضمن اینكه یك همكار در زمان شروع كار اپراتور تازه وارد، همراه اوست تا از بروز خطاهای احتمالی نظیر اشكال در بستن و سفت كردن پیچ و مهره ها و یا غفلت در واردكردن كد به كامپیوتر، جلوگیری به عمل آید. این روش به نظر روش دقیقی است. ولی اشكال اینجاست كه اینگونه تعریف كار به میزان زیادی به نحوه انجام كار توسط اپراتور وابسته است بدون اینكه اغلب افراد توجه كنند نحوه قراردادن یك صندلی در جایش توسط یك اپراتور تازه وارد با آنچه كه یك اپراتور مجرب انجام می دهد خیلی متفاوت است.

همه این نوع عملكردها ممكن است به كیفیت بالا و مورد انتظار ختم نشوند. از این مهمتر از آنجایی كه در این روش تعریف عملكرد پیوند و ارتباطی بین نحوه انجام كار و نتیجه حاصل وجود ندارد، از توسعه و یادگیری سازمان جلوگیری به عمل خواهد آمد.

در كارخانه تویوتا برای همه اپراتورها (اعم از تازه كار، باسابقه) برای تك تك كارها از قبل تعریف شده است و از این رو، انحراف از مسیر انجام كار، فوراً قابل تشخیص است. كارگران كارخانه تویوتا در شهر جورج تاون ایالت كنتاكی را در نظر بگیرید كه صندلی سمت راست جلـــــو یك تویوتا كامری را نصب می كنند. این كار به صورت دنباله ای از هفت وظیفه تعریف شده صورت می گیرد كه بایستی ظرف مدت ۵۵ ثانیه یعنی زمانی انجام شود كه خودرو از محدوده كــــــاری اپراتور عبور می كند.

در این حال، اگر كارگری در حین انجام مرحله ششم (نصب پیچها و مهره های عقب صندلی) قبل از انجام مرحله چهار (نصب پیچها و مهره های جلو) باشد كار متفاوت با آنچه در طراحی پیش بینی شده است در حال انجام است و نشان می دهد كه یك جای كار اشكال دارد. به همین نحوه اگر مرحله چهارم بعد از گذشت ۴۰ ثانیه هنوز تمام نشده باشد در حالی كه بایستی حداكثر ظرف مدت ۳۱ ثانیه انجام شده باشد باز هم مشكل به وجود خواهد آمد.

برای اشـــكال یابی راحتتر و سریعتر كف محوطه انجام كار با طول مشخص به ده قسمت علامتگذاری شده است. بنابراین، اگر كارگری ششمین علامت را رد كند و هنوز در حال انجام وظیفه شماره چهار باشد خود و تیمش درك خواهند كرد كه از برنامه عقب افتاده اندو از آنجایی كه انحراف عملكرد فوراً خود را نشان می دهد كارگر و سركارگر سریعاً برای رفع مشكل اقدام می كنند تا مشخص شود آیا تعریف كار بایستی تغییر كند و یا كارگر بایستی اصلاح شود تا از وقوع مجدد اشكال، جلوگیری شود.

● قانون دوم: افراد چگونه باهم مرتبط می شوند؟

جایی كه قانون اول نحوه انجام كارهای اختصاصی افراد را در تویوتا توضیح می دهد، قانون دوم چگونگی ارتباط كاركنان با یكدیگر را توضیح می دهد.

هر ارتباط بایستی عاری از هرگونه ابهام، كاملاً مستقیم و بلاواسط و استاندارد باشد. ضمن اینكه می بایست افرادی كه در این ارتباط درگیرند مشخص شوند.

این قانون یك رابطه مشتری - فروشنده بین فرد متقاضی و شخصی كه باید خدمت یا كالایی را برای وی مهیا كند ایجاد می كند. وقتی كارگری تقاضای قطعه ای را می دهد هیچ ابهامی در خصوص تهیه كننده قطعه، تعداد واحد درخواستی و مدت زمان دریافت آن، وجود ندارد.

سوال مهمی كه اینجا مطرح می شود این است كه: آیا نحوه برقراری ارتباط افراد در تویوتا با آنچه در سایر شركتها انجام می گیرد متفاوت است؟ برای پاسخ به این سوال اجازه دهید به مراحل نصب صندلی خودرو برگردیم، زمانی كه شخص نصب كننده نیازمند یك جعبه پوشش پلاستیكی پیچ و مهره است، او تقاضای خود را مستقیماً به شخص متصدی انبار تحویل می دهد.

متصدی انبار در این ارتباط به عنوان تهیه كننده (SUPPLIER) پوشش پلاستیكی پیچ و مهره در نظر گرفته می شود. معمولاً چنین تقاضاهایی از طریق پركردن كارتهای «<كانبان>» صورت می پذیرد. در این كارت، مشخصاتی نظیر شماره قطعه، تعداد مورد نیاز، محل تولیدكننده قطعه و كارگری كه مسئول نصب آن است (متقاضی) ثبت می شود.

در تویوتا كارتهای «كانبان» و سایر تجهیزات نظیر ریسمانهای اندون(ANDON CORDS) ارتباط مستقیمی را بین مشتـــری و فروشنده ایجاد می كنند. ارتباط به حدی یكنواخت برقرار می شود كه می توان آن را به منزله عبور در طول خیابان عریض و هموار «بیتون» در خلال مسابقه دو استقامت المپیك در نظر گرفت. چرا كه به همان اندازه تفكر عمیق و اجرای دقیق پشت آن است. برای مثال تعداد قطعات در هر جعبه و تعداد جعبه های در گردش برای هر سیستم تولید مشخص است، به همین ترتیب زمانهای تغییر و تحول و فواصل براساس واقعیتهای فیزیكـــی خط تولید پایه گذاری می شوند. از طرف دیگر تعداد كارگران هر سیستم باتوجه به مشكلات احتمالی و مورد انتظاری تعیین می گردند كه وقوع آنها حدس زده می شود.

همچنین سطح كمك رسانی به اعضای تیم، قابلیتها و مهارتهای مورد نیاز برای تك تك افراد تیم و رهبر تیم نیز، برهمین اساس تعیین می گردد. سایر شركتها منابع مالی زیادی را اختصاص می دهند تا افراد را هماهنگ كنند ولی ارتباط ایجادشده به این طریق هم آنقدر مستقیم و خالی از ابهام نیست.

در بیشتر شركتها غالباً تقاضاهای كالا با ارائه خدمات از خطوط كارگری با گذشتن از مسیرهای طولانی و چندین واسطه به تهیه كننده اصلـــی می رسد. در حالی كه یك ناظر می تواند جوابگوی كلیه نیازها باشد، چرا كه فرد خاصی برای منظور خاصی به عنوان پاسخگو از قبل تعیین شده است. این مشكلی است كه تویوتا به آن رسیده و آن را حل كرده است و عقیده دارد كه «مشكلی كه همگانی شد دیگر مشكل هیچ كس نخواهد بود» اصرار به اینكه پاسخ به یك تقاضا در مدت زمان خاصی صورت گیرد میزان واریانس (انحراف) عملكرد را كاهش خواهد داد كه این مورد مخصوصاً در خصوص سرویس دهی و خدمات بیشتر نمودار پیدا می كند.

نكته قابل توجه در این روش این است كه مدیران سایر شركتها اغلب مایلند مشكلات موجود را تا جای ممكن خودكارگران حل وفصل كنند تا به دستیاران اطلاع دهند ولی در این صورت مشكلات موجود پنهان باقی خواهند ماند و هرگز آشكــار نخواهند شد تا راه حل مناسبی برای آنها یافت شود. در این وضعیت، مشكلات بزرگتر شده و كارگران كماكان بر حل شخصی آنها مصر هستند، لذا اطلاعات دقیق هرگز به سطوح بالاتر انتقال نخواهد یافت و عامل طبیعی بروز مشكلات همچنان در سیستم پنهان باقی خواهد ماند.

● قانون سوم: خط تولید چگونه ایجاد می شود؟

تمام خطوط تولید در تویوتا بایستی به شكلی نصب شوند كه محصولات و خدمات در بستر یك مسیر ساده و راحت جریان یابند. این مسیر نمی بایستی بی جهت تغییر یابد مگر اینكه خط تولید قبل از آن به سرعت طراحی مجدد گردد. پس اساساً در این حال انشعابی به وجود نخواهد آمد تا جریان تولید را در هیچ خط تولید تویوتا پیچ در پیچ و گیج كننده كند. این قانون سوم است.

برای درك ایده اساسی و زیربنایی قانون سوم بیایید به مثال نصب كننده صندلی خودرو نگاه دیگری بیندازیم: اگر كارگر در هنگام كار میزان بیشتری از پوشش پلاستیكی پیچ و مهره لازم داشته باشد آن را به شكل تقاضایی به متصدی كالا كه برای این منظور در نظر گرفته شده است، تحویل می دهد. متصدی كالا به نوبه خود سفارش را به تهیه كننده خود در یك فروشگاه خارج از خط در كارخانه تحویل داده و این تهیه كننده سفارش مذكور را به تهیه و تدارك مستقیم خود یعنی دایره سفارشات كارخانه سازنده پوشش پلاستیكی پیچ و مهره تحویل می دهد. بدین ترتیب خط تولید هر شخصی را كه سهمی در تولید و تحویل كالا دارد به هم مرتبط می سازد.

مترجم: امیرحسین برزین

---