گریبانگیری همکاران در دالان زیرآب زنی

ضرورت بررسی دلایل رقابت ناسالم در محیط کار

امان از روزی که زمزمه تغییر و تحولات اساسی در یک سازمان و یا شرکتی به گوش برسد: گویی جبهه ای در کلام های درگوشی شکل می گیرد که اکثر افراد را به گرداب بدگویی ها، انتقادات غیرمنصفانه و در یک کلام زیرآب زنی فرو می برد.

قسمت هایی از صحنه های طنز تلویزیونی را به یاد بیاورید که چطور برخی افراد برای نزدیک شدن به مدیر، خود را به آب و آتش می زدند. این گونه رفتارهای نازل در واقعیت زندگی اداری ما علاوه بر این که طنز تلخی است، بارها و بارها تکرار می شود، بی آنکه به فکر درمانش باشیم.

یک مدیریت معیوب، استرس کارکنان را رقم زده و کارکنان تحت فشار برای حفظ صندلی جنگ اهریمنی ستارگان را در سازمان به راه می اندازند. آنها بی آنکه به ارتقا کیفیت کار و تخصصشان بیندیشند، فقط در فکر این هستند که طی کوتاهترین مسیر ستاره و نورچشمی رئیس شوند!

جنگ ستارگان در اداره مثل فیلم ها با اسلحه های مرگبار و فناوری های فوق پیشرفته نیست، در این جنگ ناجوانمردانه تنها یک اسلحه شناخته شده که بسیار کشنده است: لگدمال کردن شخصیت انسانی، تخصص و نام رقیب!! در راهرو تاریک رقابت ناسالم از پشت خنجر خوردن سوزش دردناکی دارد که فروغ ستاره های همدلی را به اسارت تاریکی می برد. زخمی که هیچ وقت در ارتباط یک همکار با همکار التیام پیدا نمی کند.

صبح به سمت خبرگزاری می رود تا اخبار جدید را جستجو کند. در عرصه مطبوعات برخی خبرگزاری ها ناآرام ترین محیط کاری به حساب می آیند. از یک طرف استرس تهیه خبر در کوتاه ترین زمان ممکن و از سوی دیگر تغییرات دائمی نیروها، چکش هایی هستند که دائما بر روح خبرنگار وارد می شوند. نیروهای جوان با کمترین هزینه و تسهیلاتی به کار گرفته شده و هر وقت تصمیم به تغییر گرفته شود، جمع کثیری از این جوانان به ورطه بیکاری می افتند. وقتی امنیت شغلی تحت لوای مدیریت بی ثبات نشانه برود، طبیعی است که نوعی رقابت مخوف و غیراخلاقی به صورت پنهان شکل بگیرد.

وارد که می شود، صدای پیامک تلفن همراهش به گوش می رسد. متن پیام را که می خواند، رنگ از رخساره اش می پرد، ولی سعی می کند کسی متوجه تغییر حالتش نشود. یک ناشناس پیامک کرده: «خائن، بی لیاقت! حالا دیگر پیش مدیر خودشیرینی می کنی. دخلت رو میاریم!!!»

این فرد دیروز به واسطه ابتکاری که در کارش به خرج داده، تشویق شده است. گاه تخصص و تجربه افراد در جنگ اهریمنی ستارگان دلیل بر آشفتن حسودان است.

● زیرآب زنی زاییده استرس محیط کار

امروز یک ساعت پیش تماس گرفته ام، دیروز هم تماس گرفته بودم و روز قبل ترش. با این مدیر قرار مصاحبه دا رم. دقایقی بعد همین جمله ساده همیشگی را پیامک می کند: «متأسفم! تماس می گیرم.» و تا یک هفته بعد که دوباره زنگ می زنم، تماسی گرفته نمی شود.

مقدمه داستان تلخ زیرآب زنی، مدیران همیشه در جلسه و کارکنان ناراضی اند. مدیرانی که همیشه در جلسه اند، وقت ارتباط گیری با کارکنان مجموعه خود و واکاوی خواسته هایشان را ندارند. این ها معمولا براساس صحبت های چند نورچشمی امور را به قضاوت نشسته و تصمیم گیری می کنند. این گونه هم براساس حق تصمیم نمی گیرند و هم ناآگاهانه هسته ای از مخالفت ها را در سازمان شکل می دهند که در درازمدت صندلی خودشان را نیز تهدید کرده و چه بسا زیرآب خودشان نیز زده شود!

غلامرضا ویسی عضو هیئت علمی پژوهشکده تحقیقات اسلامی ضمن این که زیرآب زنی را نشأت گرفته از سخن چینی و نمامی می داند که در اخلاق اسلامی بسیار مذمت شده است، توضیح می دهد: «معمولا در ادارات و سازمان ها سخن چینان و زیرآب زنان کارکنانی هستند که تحت فشار قرار دارند و به نوعی در زمینه شغلی شان احساس خطر می کنند. فشار روانی یک واکنش حسی نسبت به وضع خارجی است.

اگرچه وجود اندکی دلواپسی برای ارائه کار با کیفیت لازم است، اما وقتی عوارض جسمی، روانی و رفتاری در کارکنان مشهود باشد، گواه این است که اضطراب و فشار کاری شکلی مخرب پیدا کرده است. عوارض جسمی مثل بیماری های قلبی و عروقی، زخم معده، سرگیجه و... عوارض روانی مانند خودخوری ها، نارضایتی ها و خستگی مداوم.

عوامل رفتاری مثل طفره رفتن از کار و روآوردن به غیبت. این کارکنان دائما پرحرفی می کنند و یا در راهرو سیگار می کشند. این هفته در فلان قسمت هستند و هفته بعد در بهمان قسمت! بنابراین افراد سعی می کنند با هر حربه ای عرصه را برای خود باز کنند و با حذف افرادی که خیال می کنند مانع هستند، به جایی برسند!»

این پژوهشگر عوامل استرس مخرب در سازمان را به چند دسته فراسازمانی، سازمانی و عوامل روانی (گروهی و فردی) تقسیم می کند و پیرامون عوامل فراسازمانی می گوید: «در برخی سازمان ها نوع گرایشات فکری، سیاسی، اجتماعی افراد بسیار اهمیت دارد. مدیر با آگاهی از این که سازمان تحت نظر او دارای چه ویژگی هایی است، باید در مرحله گزینش افراد این موارد را مدنظر داشته باشد. مثلا ممکن است در یک سازمان میزان آشنایی کارمند با علم روز و فناوری ها حرف اول را بزند. بالطبع در سازمانی که نیاز به تخصص دارد و کارمند از فضای سایبری و رایانه ای ناآگاهست، نوعی استرس شکل می گیرد. یک مدیر خوب باید کارمندان قدیمی را با یک دوره آموزشی کوتاه مدت آماده کرده و افراد جدید را براساس معیارهای مورد نیاز سازمان انتخاب کند.»

عوامل سازمانی که در محیط کار استرس زا هستند نیز از دید این کارشناس به چهار عامل سیاست های سازمان، ساختارها، شرایط فیزیکی محیط کار و مراحل و فرآیندهای ارائه کار و ارزشیابی ها تقسیم می شوند.

وی توضیح می دهد: «یکی از مشکل سازترین سیاست ها عدم نظام پرداخت هماهنگ حقوق است. ارزشیابی های غیرواقعی، دستورالعمل های مبهم، شرح وظایف غیرواقعی و نیز مقررات خشک اداری سبب می شوند فاصله بین مدیر و کارکنان زیاد شده و کارکنان تصور این را داشته باشند که درک نمی شوند و حق آنها ناحق می شود. مدیرانی که هرگز کارکنان را در تصمیم گیری ها مشارکت نمی دهند، بیشتر به تضادها دامن می زنند و هسته های شورشی را در بین کارکنان شان شکل می دهند. تمرکز تک نفره مدیر در تصمیم گیری، تشریفات اداری دست و پاگیر، تخصص گرایی بیش از حد، فرصت کم برای پیشرفت و نیز شرایط فیزیکی بد نظیر دستگاه های گرم کننده و خنک کننده نامناسب، شلوغی بیش از حد، نور ناکافی و... همگی از عوامل استرس زای سازمانی محسوب می شوند.»

ویسی در باب مراحل و فرآیندها می گوید: «معیارهای نادرست برای ارزیابی عملکرد کارکنان نیز زمینه ساز رقابت های منفی می شود. گاه حتی شخصی را ناظر یک بخش می کنند که اصلا نسبت به کار مورد انتظار تخصص و تجربه ندارد.

برای مثال بنده و دوستانم در پژوهشکده ای یک تحقیق مدیریتی ارائه دادیم، ناظر تازه وارد که فلسفه خوانده بود، وقتی ماحصل کارمان را دید، تنها دور اصطلاحاتی را خط قرمز کشید که خودش از معنای آنها سردر نمی آورد. مدتها وقت صرف شد تا به ایشان توضیح دهیم اینها که خط کشیده شده نقص کار ما نیست، بلکه اصطلاحاتی است که شما سردر نمی آورید!» اهداف مبهم و متضاد در سازمان، ضعف در ارتباطات مدیر و کارکنان و بازخورد ناکافی از عملکردها همگی عوامل مشکل ساز به ویژه در فرآیند ارزیابی ها هستند که به حسادت ها منجر شده و چالش ساز می شوند.»

● تدبیر و صمیمیت مدیر شرط است

مصطفی ادیب عضو هیئت علمی دانشگاه علوم پزشکی بقیه ا... و رئیس پژوهشکده مطالعات راهبردی فرهنگ معتقد است: چنانچه منافع فرد با منافع سازمان و منافع جامعه اش سنخیت داشته باشد، این سازمان حد بالای بهره وری را خواهد داشت. وی می گوید: «عدم انطباق این سه باعث می شود کارکنان آرام آرام به سوی ایجاد دوگانگی در باور و رفتار بروند. اگر این همپوشانی وجود نداشته باشد و مضاف بر آن بیکاری پنهان نیز در سازمان دیده شود و افراد معتقد و باتقوا هم نباشند، هرکس اجازه پیدا می کند، هرچه را که فکر می کند و بی اساس و پایه هم هست، بر زبان بیاورد. در چنین سازمانی افراد به جای رقابت سالم به رقابت کاذب تن می دهند.»

ادیب در پاسخ به این سؤال که برای درمان و جلوگیری از جنگ اهریمنی در سازمان چه باید کرد؟ می گوید: «انتخاب درست موجب می شود، امنیت شغلی افراد باتوجه به تخصصشان تأمین شود. صفا و صمیمیت و صداقت در کار به تلطیف روابط کارکنان و مدیر می انجامد. وقتی مدیر همه کارکنان را اعضای خانواده اش تصور کند و غم آنها را بخورد، این روحیه توجه و مهربانی بین کارکنان نیز نهادینه می شود. ما برای مدیریت مدل های متعددی داریم، اما در اسلام مدلی ستوده شده که منطبق بر روابط انسانی و اخلاقیات است.»

وی هشدار می دهد: «همیشه زیرآب زنی از بالا به پایین نیست. ممکن است مدیر در خواب غفلت باشد و یک جمعی بر علیه وی تبانی کنند که معمولاً هم ریشه این مقابله بی تدبیری خود اوست. به هر جهت اگر مدیریت اسلامی بر سازمانی حاکم باشد و کارکنان نیز افراد معتقدی باشند، کمتر به این چالش ها برمی خوریم و بیشتر از راهکارهای مدبرانه و گفت وگوی صمیمانه برای حل مشکلات استفاده می شود. در دستگاهی که بیماری غیبت و تهمت وجود داشته باشد، یعنی اخلاق اسلامی حاکم نیست. ضمناً در دستگاه هایی که تخصص و علم افراد پایین باشد، چنین مسائلی بیشتر دیده می شود. افراد متخصص که دائماً سرشان به کار است، اصلاً فرصت چنین حرف هایی را ندارند.»

● تصمیم گیری مشارکتی روشن ترین پنجره برای همکاری سازنده

دکتر مهدی ایرانمنش عضو هیئت علمی و مدرس دانشگاه های کرمان و نیز رئیس انجمن علمی مدیریت راهبردی مرکز استان کرمان که خود پیرامون مدیریت مشارکتی از طریق نظام پیشنهادات در سال ۸۲ کتابی به چاپ رسانده، بسیار به نقاط مثبت مدیر مشارکتی اعتقاد دارد. وی براین باور است که اگر مدیر و کارکنان دو بال تصمیم گیری ها باشند، هرگز به ورطه زیرآب زنی، پچ پچ های درگوشی و غیبت ها فرو نمی افتیم. ایرانمنش می گوید: «استرس محیط کار عوامل متعددی دارد که یکی از مهم ترین آنها عدم توجه مدیران به توانمندی، خلاقیت و نبوغ کارکنان است. این باعث می شود که افراد صاحب فکر در سازمان ها منزوی شده و از حداکثر توانمندی هایشان استفاده نشود. به ویژه این که با برخی حسادت ها و تنگ نظری ها معمولاً انزوای آنها سنگین تر می شود. چنانچه بتوانیم این افراد را در تصمیم گیری مدیران دخالت دهیم، یک انقلاب اداری ایجاد کرده ایم.»

وی که در سال ۷۶ نظام پیشنهادات را به عنوان یک راه حل برای تحقق مدیریت مشارکتی ارائه داده و این نظام به تصویب هم رسیده است، می گوید: «باید زمینه ای فراهم شود که در یک سازمان نظرات ارباب رجوع، کارکنان عادی، کارکنان نخبه و مدیران در کنار هم برای تصمیم گیری ها دخالت داده شود. اگر نظام پیشنهادات به اجرا درآید نتایجی به دنبال خواهد داشت. اول این که توانمندی هر یک از کارکنان شناسایی می شود. ثانیاً بیشتر به کار گرفته می شوند. پیشنهاد و نظرات آنها در کل نظام اداری کشور به اجرا گذاشته خواهد شد و کلیه مدیران در یک رقابت سالم و سیاست تشویقی درست قرار می گیرند.»

این پژوهشگر عرصه مدیریتی دو فرمول جهت ارزیابی منصفانه عملکرد مدیران و رتبه یک سازمان در کیفیت کار ارائه داده که پیرامون آن توضیح می دهد: «نسبت تعداد پیشنهادات قابل اجرای تصویب شده برای ارتقا کیفیت کار در یک سازمان به تعداد کل پرسنل آن سازمان و در کسر دیگری نسبت افراد پیشنهاددهنده که طرح آنها تصویب شده (نخبگان و صاحب نظران) به تعداد کل پرسنل آن مجموعه، دو فرمولی هستند که با آنها می توان عملکرد مدیران هم طراز کشور را ارزیابی کرده و عملکرد آنها را رتبه بندی کرد.»

ایرانمنش تشکیل اتاق های فکر را نیز جزئی از نظام پیشنهادات دانسته و می گوید: «هر پیشنهادی در هر سطحی وقتی وارد نظام پیشنهادات می شود، به ثبت می رسد. این گونه حق آن طرح برای پیشنهاددهنده محفوظ می ماند. سپس مراحل کارشناسی طرح ها آغاز می شود و حقیقتاً باید طرح های خوب را برای اجرا لااقل در سازمان زیرمجموعه خود پیگیری کنیم.»

● نقش کارکنان را به درستی تبیین کنیم

در بحث عوامل استرس زای محیط کار عوامل روانی گروهی و فردی را نباید دور از ذهن داشت. متأسفانه در کشور ما روحیه کار جمعی کمرنگ است. افراد بیشتر دوست دارند تک نفره ستاره باشند.

غلامرضا ویسی پژوهشگر می گوید: «همیشه انتظار می رود نتیجه یک همکاری جمعی بهترین نتیجه باشد. اما اغلب وقتی در بین ما به انجام یک کار گروهی اشاره می شود، افراد درون آن گروه سازگاری نداشته و نتیجه عکس می شود. وقتی فردی در گروه پذیرفته نشود بالطبع مقابله کرده و به روش هایی متوسل می شود. یک مدیر موفق باید بتواند بین کارکنانش وفاق ایجاد کند. اگر کسی تازه وارد است، توسط قدیمی ترها پذیرفته شده و تحت آموزش های حین کار قرار بگیرد. متأسفانه خیلی از قدیمی ها هم به تازه واردان بی محلی می کنند.»

عوامل فشار روانی فردی نیز در دو دسته ابهام نقش در سازمان و تعارض نقش در سازمان خلاصه می شود. خیلی افراد نمی دانند در مجموعه چه نقشی دارند؟ و باید از کدام ناظر تبعیت کنند؟

کسانی که جرأت رودررو گفتن مشکلاتشان را با اطرافیان ندارند، همیشه سعی می کنند با زیرآبی رفتن تسویه حساب کنند. این نوع رفتار یکی از زشت ترین رفتارهاست.

در جنگ اهریمنی ستارگان در اداره که هر فردی سعی دارد نورچشمی و ستاره رئیس باشد، دروغ، تهمت و غیبت سه گناه کبیره است که افراد سست عنصر و در یک کلام کسانی که کمبودهایی در محیط کار دارند به آن متوسل می شوند، بلکه بتوانند فاتح صندلی ها باشند!

اما همیشه باید به این بنگریم که چه چیز را از دست می دهیم و چه چیز را به دست می آوریم؟ یک فصل زخم های التیام نشدنی بین دو همکار و رفیقی که دست کم بیست سال در یک مجموعه فعالیت دارند، آه ها و اشک ها و نفرین ها و نهایتا اندک اندک بی اعتبار شدن و به عنوان یک فرد منفی و سخن چین شناخته شدن حقیقتا ارزش چنین مقابله هایی را ندارد. کاش به جای آن بر روی کیفیت کارمان متمرکز شویم و به ارتقای تخصص و تجربه کاری مان بیندیشیم. اینگونه خود معرف توانمندی هایمان خواهیم بود.

● کارکنان از مدیران الگو می گیرند

مهران طهماسبی، پژوهشگر مسائل مدیریتی ضمن این که عوامل استرس زای محیط کار را که منجر به واکنش های منفی کارکنان می شود به چهار دسته روابط بین مسئولین و کارکنان، نوع شغل، ضوابط بین همکاران در یک محیط و امکانات و تجهیزات فضای کار تقسیم کرده و می گوید: «مدیران و کارکنان اگر صمیمیت و آن روابط گرم مابین شان برقرار نباشد، قطعا رابطه خشک اضطراب و استرس را ایجاد کرده و سوءتفاهم به همراه دارد. این هنر مدیر است که فضای مثبت و گرمی در سازمان خود ایجاد کند. معمولا کسانی که دچار شغل های حساس هستند، چنانچه تحت فشار زیادی قرار بگیرند، بر علیه همکار و یا مدیر خود طغیان می کنند. در شغل های پراسترس انتظار این است که لااقل مضاف بر استرس کار کمترین استرس را از عوامل دیگر دریافت کنند.»

وی ادامه می دهد: «در برخی مجموعه ها یک عده حقوق پایینی دارند، ولی پاداش و مزایای بالایی می گیرند. یک عده هم حقوق بالایی دارند، ولی پاداش کمی دریافت می کنند. در این میان چون قانون تدوین شده منسجمی وجود ندارد، برخی تبعیض ها موجب اختلافات ریشه دار بین همکاران و رقابت های ناسالم به ویژه در مورد دریافت پاداش و مزایا می شود. عده ای خودشان را به هر دری می کوبند تا نورچشمی رئیس شده و بیشتر دریافت کنند. در صورتی که مدیر موفق، دشمنی ها را کم کرده و بهره وری را بالا می برد.»

طهماسبی معتقد است اگر به کارکنان شخصیت و انگیزش داده شود، آنها هرگز به فکر زیرآب زنی نمی افتند. وی می گوید: «بالادستی ها همیشه باید برای زیردستان خود الگو باشند همان طور که کارکنان سهم قابل توجهی در رفع کدورت و تنش هایی دارند که مدیران هیچ نقشی در شکل گیری آن نداشته اند.»

● شایسته سالاری نیاز اصلی مدیریت سازمانی

نظام اداری اعم از سازمان های کوچک و بزرگ در سطح محلی، منطقه ای و حتی بین المللی بر سه محور استوار است که عبارتند از: مدیریت، قانون و نقدینگی (پول).

اگر مدیریت بتواند به نحو احسن نقدینگی و قانونمداری را به کار گیرد، یعنی با استفاده از نقدینگی نیازمندی های سازمان از قبیل نیروی انسانی، ماشین آلات، تجهیزات و... را مهیا کرده و در چهارچوب قانون به نحو احسن مورد استفاده قرار دهد، آن سازمان به نحو شایسته و مطلوب در راستای اهداف مربوط با کمترین هزینه و بیشترین بازدهی ادامه حیات می دهد.

دکتر ابوتراب علیرضایی، دکترای مدیریت و پژوهشگر ضمن بیان مطالب بالا توضیح می دهد: «چنانچه مدیریت نتواند نقش خود را به خوبی در هدایت امور ایفا کند، دو رکن دیگر به تنهایی یعنی قانون و نقدینگی نمی توانند حیات سازمان را نجات دهند. با توجه به اهمیت نقش مدیر، ضرورت دارد نظام مدیریت در کشور مثل نظام پزشکی و مهندسی و... تشکیل شود و افرادی که شایستگی لازم را دارا هستند، مجوز قرار گرفتن در پست های مدیریت را پیدا کنند. به گونه ای که حداقل شرایط قرار گرفتن در پست های مدیریتی باید داشتن تحصیلات لازم در رشته تخصصی مورد نیاز باشد. قطعا با توجه به سطوح مختلف مدیریت ویژگی های دیگری نیز برای انتصاب در مشاغل باید تبیین شود.»

وی به جابه جایی اتوبوسی کارکنان با تغییر یک شبه مدیریت اشاره کرده و می گوید: «گاه شاهدیم مدیری در یک سازمان تغییر می کند و به اصطلاح با اتوبوسی از همکاران قبلی خود وارد سازمان جدید می شود. این رویه همه چیز را به هم ریخته و دوباره همه چیز از نو شروع می شود و این فرآیند با جابه جایی های بعدی به صورت یک سیکل تکرار می شود. براستی چه عاملی باعث پدیده فوق می شود؟ شاید بتوان گفت عدم توجه به شایسته سالاری و انتصاب مدیرانی که باور آنها به یک سازمان عزت و کرامت می بخشد، دلیل اصلی پدیده فوق است. ما به افرادی در رأس نیازمندیم که شخصیت و هویت آنها به مقامشان نیست، بلکه بدون عنوان هم هویت ذاتی خودشان شایسته و ارزشمند است.»

وی با طرح این سؤال که اصولا پدیده های زشت مثل زیرآب زنی، رشوه گیری، پارتی بازی، عدم رعایت کرامت ارباب رجوع، بی توجهی به قوانین و مقررات، عدم کاهش هزینه ها و ولخرجی های غیرضروری، بی توجهی به درست استفاده کردن از بیت المال از کجا ناشی می شود؟ ذهن مان را به سوی اهمیت وجود مدیران لایق و کارآمد در سازمان ها معطوف کرده و می گوید: «افراد لایق باتوجه به اعتماد به نفس و توانمندی هایی که در خود سراغ دارند، نیاز به چاپلوسی، تملق گویی، دروغ پردازی، غیرواقعی جلوه دادن کارها، عدم رعایت قوانین و دستورالعمل های اداری و... نداشته و با رعایت تقوا و پاکدامنی با شجاعت در سازمان مربوطه کار می کنند و در راستای رضای خداوند و خدمت به مردم به اداره امور می پردازند.»

● چاه نکن بهر کسی...

دکتر مهدی ایرانمنش رئیس انجمن علمی مدیریت راهبردی استان کرمان معتقد است برای ریشه کنی غیبت، یک کلاغ چهل کلاغ و زیرآب زنی در سازمان ها باید به کار فرهنگی رو بیاوریم و دستورات دین اسلام را که به طور واضح چنین بی اخلاقی هایی را مذمت کرده و حتی در قرآن کریم به خوردن گوشت مردار تشبیه شده، یادآور شویم.

وی می گوید: «اگر بالادستی ها گوش شنوایی برای درددل های کارکنان داشته باشند، ریشه سوءتفاهمات خشک شده و خود کارکنان جلوی چنین جریان هایی را می گیرند.»

وی به آسیب زیرآب زنی در بین همکاران اشاره کرده و ادامه می دهد: «این آسیب ناشی از حسادت ها، تنگ نظری ها و قدرت طلبی هاست. البته به این افراد باید یادآور شد هرکس زیرآب کسی را بزند، زیرابش زده خواهد شد. طبق قانون افزایش هرکس برای دیگران افزایش نعمت، برکت، ثروت و... بخواهد یا خوشحال شود، خداوند همین را به میزان بیشتری به خود فرد خواهد داد. و برعکس در قانون کاهش هرکس برای دیگران موارد فوق را کمتر بخواهد و یاناراحت بشود، خداوند همین را از وی دریغ می کند و یا اگر دارد، بازپس می گیرد. به همین دلیل است که در سوره فلق آورده شده: از شر حسود به خدا پناه می بریم. بنابراین هرکس نقشه زیرآب زدن همکارش رامی کشد، منتظر باشد روزی زیرآب خودش نیز توسط فرددیگری زده شود! بنده دوستی داشتم که بارها در کارم سنگ اندازی کرده و با نفاق و اظهار دوستی زیرآب مرا زد. مدتی بعد باتوجه به مشکلاتی که در تعاونی مسکن اداره برایش پیش آمد، جالب بود که به خود من پناه آورد و طلب کمک کرد!»

● به افراد متعهد، با مسئولیت و انقلابی نیازمندیم

غلامرضا غیاثوند مدرس رشته مدیریت در دانشگاه توضیح می دهد: «استرس محیط کار زائیده عدم رضایت و انگیزه است. وقتی کارکنان رضایت و انگیزه نداشته باشند، چون احساس می کنند، امنیت شغلی ندارند، به حرف های درگوشی و زیرآب زنی رومی آورند. در این حرف های درگوشی گاه دروغ های بزرگی نیز شکل می گیرد.

وظیفه مدیران کارآمد این است که اولاً جو را به سمت ارتقا کیفیت کار و بهره وری تغییر دهند و درثانی با قضاوت منصفانه و به دور از غرض ورزی ها تک تک نیروهای انسانی شان را حفظ کنند. نیروی انسانی هر سازمان به منزله خونی در رگ های آن مجموعه است.»

مهران سعیدی راد یکی از کارکنان سازمانی صراحتاً می گوید: «به عقیده من که چند سال است در یک سازمانی مشغول به کار هستم، استرسی که در محیط کار به دلیل زیرآب زنی ها شکل می گیرد، راندمان کار را به طور کامل پایین می آورد و اجازه خلاقیت و هنرنمایی گرفته می شود، چنانچه پتانسیل و انگیزه ای نیز برای کار کردن وجود داشته باشد، اتوماتیک وار خلع سلاح می شود. زیرآب زنی در ادارات و کلاً محیط کار برای برخی از اشخاص امری طبیعی محسوب می شود و مرتب در حال کندن چاه برای دیگران هستند. من نمی دانم آیا این افراد زیرآب زن هیچ ترسی و واهمه ای از حساب و کتاب روز قیامت ندارند؟ و آیا آنها به خدا اعتقاد دارند؟ آیا نمی دانند که خداوند می فرماید از همه چیز می گذرم الا حق الناس؟!»!

وی ادامه می دهد: «البته این افراد در توجیه کار می گویند که من به خاطر روند روبه رشد سازمان این کار را انجام دادم و لاغیر.

باید بگویم که برای رسیدن به منافع شخصی خود این کار را انجام می دهند، وگرنه کسی که به خدا و لقمه حلال ایمان داشته باشد، هیچ وقت در کار خود کم کاری نمی کند و وجدان کاری که مقام شامخ ولایت بارها و بارها نسبت به آن تأکید کرده اند همیشه درنظرش است.متأسفانه در بعضی موارد به گزارش های واهی و بی اساس توجه می شود، ولی به آنانی که آشکارا ضدوجدان کاری و تعهدات انقلابی و اسلامی هستند و همگان هم می دانند که این آدم مورد دارد، ترتیب اثری داده نمی شود! این نکته جای تأمل و سؤال دارد که چرا این گونه باید باشد؟

ما به افراد متعهد، با مسئولیت و انقلابی نیازمندیم زیرا کارنامه مثبت کاری آنها مطمئناً سد راه توطئه های آشکار و پنهان زیرآب زنان در بدنه سازمان خواهد بود.»

سعیدی راد در تکمیل صحبت هایش می گوید: «البته بیشترین افرادی که در معرض زیرآب زنی هستند و به اصطلاح دیواری کوتاه تر از دیوار آنان پیدا نمی شود، کارگران یا نیروهایی هستند که زیرنظر برخی پیمانکاران به فعالیت مشغولند. این افراد به خاطر عدم ثبات کاری متأسفانه در مقابل آماج حملات افراد زیرآب زن قرار می گیرند. جا دارد از همین جا گلایه ای کنم از این که چرا قانون دولت مبنی بر حذف پیمانکاران به طور کامل اجرا نشده و هر ارگانی به طور سلیقه ای با آن برخورد می کند.

گالیا توانگر