به سوی ویران کردن دیوارهای تبعیض

سخنرانی مجید کلانتری پیرامون نقش نیروهای انسانی در بنگاه های کوچک صنعتی و خدماتی

‌تخصصی ‌جامعه‌شناسی صنعت انجمن ‌جامعه‌شناسی ایران، «نقش نیروی انسانی در بنگاه‌های کوچک صنعتی و خدماتی» را با سخنرانی مجید کلانتری مدیر کارخانه و مدرس دانشگاه مورد بررسی قرار داد. کلانتری ابتدا با این پرسش که شرایط یک کارگاه و بنگاه اقتصادی دارای چه منشایی است، گفت: «احتمالا فضای یک کارگاه از شهری ناشی شده که در آن مستقر است.» وی با اشاره به این امر که بنابراین در این باره جامعه‌شناسان شهری و صنعتی می‌توانند به بنگاه‌های اقتصادی کمک شایانی کنند، گفت: «این که چگونه قرار است جامعه‌شناسان به صنعت کشور کمک کنند موضوعی است که جامعه‌شناسان باید به آن پاسخ بگویند ولی آیا ممکن است که با تحقیقات جامعه‌شناختی در حوزهء صنعت کارگران یا مدیران را آن گونه که می‌خواهیم اصلاح کنیم؟ پاسخ به این سوال به نظرم کمی ‌مشکل است. کلانتری یکی از مسایل عمدهء موجود در کارگاه‌های صنعتی را وجود تبعیض ذکر و سعی کرد با توجه به انگاره‌ها و آموزه‌های جدید انسانی، با رویکرد کارگاه‌های کوچک به موضوع صنعت بپردازد. با هم متن سخنرانی را می‌خوانیم:

در این‌جا من از شرایط کارگاه‌های کوچک صحبت می‌کنم اما چرا دربارهء کارخانهء بزرگ ماشین‌سازی‌، صنعت ذوب‌آهن و یا پالایشگاه‌های نفت سخن نمی‌گویم؟ چرا بر روی بنگاه‌های اقتصادی کوچک تمرکز کرده‌ام؟ و در نهایت چرا روی کارگاه‌های کوچک در ایران کار می‌کنم؟

ابتدا مایلم که در این‌جا دربارهء تفاوت میان کارگاه‌های کوچک وبزرگ توضیح بدهم. کارگاه‌های بزرگ به کارخانه‌هایی گفته می‌شود که بیش از ۵۰۰ کارگر داشته باشند. در این باره ادبیات متفاوتی هم وجود دارد. برخی کارگاه‌هایی با زیر ۲۰ نفر کارگر را کارگاه‌های کوچک، بین ۲۰ تا۵۰ نفرکارگر را، کارگاه‌های متوسط و کارگاه‌های بالاتر از ۲۵۰ نفرکارگر را کارگاه‌های بزرگ می‌نامند. این دست از کارخانه‌ها مانند ایران خودرو، سایپا، گروه بهمن، کفش ملی، تراکتورسازی تبریز، ذوب‌آهن اصفهان،‌ مس سرچشمه هستند. ثانیا معتقدم در ایران اگر دنبال کارآفرینی و فرهنگ کار و صنعت هستیم، این غلط است که بالای ۲۰۰ میلیارد هزینه کنیم تا یک ایران خودروی دیگر با هفت هزار نفر کارگر بسازیم. اگر این فرض را بپذیریم که برطرح‌های مختلفی که توسط دولت انجام می‌شود، ‌منطق حاکم است، از این رو کارآفرینی اقتضا می‌کند که با روی‌آوری به کارگاه‌های کوچک‌، هم با صنعت وفرهنگ حاکم برآن‌، وهم با موضوع اشتغال به صورت جدی‌تری آن هم از زاویهء پژوهش‌، برخورد کنیم اما در دنیای جدید برای حل این گونه مسایل‌، باید بر روی نیروی انسانی در کارگاه‌های صنعتی و تعیین جایگاه آن تمرکز کنیم. همانطور که می‌دانید در دنیای جدید موضوع انسان، نقش محوری دارد. یک بنگاه اقتصادی دارای ورودی وخروجی است‌، از این منظر باید بپرسیم به یک کارگاه چه چیزی وارد و چه چیزی از آن خارج می‌شود؟ موضع تبعیض در همین جا شکل می‌گیرد که با ذکر مثال‌هایی به آن کاملا اشاره می‌کنم. در حوزهء ورودی کارگاه‌، سرمایهء انسانی و سرمایه مالی مهم‌ترین مواردی هستند که موضوعیت می‌یابند. در مرحلهء بعد نقش‌های جدید برای نیروی انسانی تعریف می‌شود. بر اساس این نقش‌ها‌، یکی مدیر و دیگری لباس آبی کارگران را به تن می‌کند اما هر یک از صاحبان چنین نقش‌هایی‌، با خود چیز مشترکی را به نام اطلاعات وارد کارخانه می‌کنند.

توجه کنید که از این مرحله به بعد است که موضوع شکل حساسی به خود می‌گیرد. دردسر در یک بنگاه اقتصادی از کجا آغاز می‌شود؟ از آن‌جایی که هم مدیر و هم کارگر، با مشکلات دنیای خارج از کارگاه یا کارخانه وارد محل کار می‌شوند. چرا به این مساله می‌پردازم؟ برای در دورهء گذار به صنعتی شدن، مشکلات جامعه‌، به صورت مستقیم وارد حوزه‌های کاری می‌شود و افراد علاوه بر مسایل کاری‌، از هر جایی دلخوری داشته باشند‌، در محل کار آن را خالی می‌کنند. این امر گاه به صورت ناخودآگاه صورت می‌گیرد. از این رو من مدیر نمی‌دانم که نیروی انسانی من پایان روز گذشته را با چه نگرانی‌ها و دلهره‌هایی گذرانده است؟ و این موضوع چه ارتباطی با فرآیند تولید در کارخانهء من دارد؟ به عبارت دیگر می‌توانیم بگوییم که روزی که کارگر با مسالهء حادی که در بیرون برایش روی داده‌، وارد کارگاه شد‌، روزی است که ممکن است کارفرمایش را با میلگرد بزند. این به آن معنی است که بی‌تردید میزان ضایعات کارگاه مورد بحث افزایش خواهد یافت. چنین روحیه‌ای به سرعت وارد فرآیند تولید شده‌ و با باز تولید آن‌، اطلاعات جدیدتری و نامناسب‌تری را برای کارگاه تولید خواهد کرد. به عبارت دیگر فرآیند تولید، سلامت محصول و در نهایت رضایت مشتری در معرض مشکل و خطر جدی قرار خواهد گرفت.

هدف اصلی در این بحث این است که انسان‌ها‌، مشکلات‌ و محسنات آنان را در کنار یکدیگر ببینیم. موضوعاتی چون اطلاعات‌، نیروی کار و مدیریت از یکسو و از سوی دیگر اطلاعات و دانش در یک بنگاه اقتصادی نقش تعیین‌کننده دارند. بنابراین روی این موضوع در ایران تا چه اندازه کار شده است که اگر در خروجی یک بنگاه اقتصادی، تعدادی آدم مساله‌دار حضور داشته باشند (اعم از کارگر یا مدیر) چه بلای خانمانسوزی بر سر بنگاه یا کارگاه مذکور می‌آید؟ مدیران ما تا چه اندازه از این امر آگاهند که اگر با چنین فضایی مواجه شدند‌، چه باید بکنند؟ و اساسا با وقوع چنین مساله‌ای با چه شرایطی مواجه هستیم؟

● کارگاه بیمار

سوالی که مطرح کردم‌، مساله‌ای را پیش روی ما قرار می‌دهد که به همهء یک کارگاه اقتصادی مربوط می‌شود. یعنی هم شامل ورودی‌، نیروی انسانی و خروجی یک کارگاه می‌شود. در این جا مایلم نشانه‌شناسی کنم‌ و بعد به علت وقوع نشانه‌ها بپردازم.

با ورود به یک کارگاه بیمار‌، از نحوهء برخورد انتظامات می‌توانیم به میزان سلامت و بیماری کارگاه آگاه شویم. در این باره رفتار انتظامات با شخص جدیدالورود‌، یکی از معیارهاست. همانطور که می‌دانید‌، آنچه دریک کارگاه بیمار روی می‌دهد، معمولا براساس جریان غالب در آن شکل گرفته است. از این منظر امکان ندارد اشتباه غیرعمدی در یک کارگاه روی بدهد. این سخن که «من نفهمیدم به آن دکمه، دیگری را فشار دادم» به نظر من گفته صحیحی نیست. کسی که مدعی است این اشتباه را انجام داده نیز در کار خود عمدی دارد. «عمدش» این است که نسبت به روال جاری رضایت ندارد و عدم رضایت او در چنین مواردی تبلور می‌یابد. در این جا به مفهوم کلیدی اشاره کردم; عدم رضایت.

پس از انتظامات‌، وارد محوطه می‌شویم. مشاهده می‌کنیم که تقریبا همه چیز نامرتب است. آیا به این ترتیب می‌توانیم بگوییم که سیستم دچار مشکل رفتاری است؟ بله می‌توانیم. از مبانی کارگاه سالم، تمیز کاری است. ابزاری که یک مدیر خوب می‌تواند به وسیلهء آن کارگروهی را درمیان کارگران تقویت کند. این موضوع با طرح این سوال شفافیت بیش‌تری پیدا می‌کند: چه حادثه‌ای روی داده که مدیر و کارگر دریک کارگاه به شدت به موضوع نظافت توجه می‌کنند و در یک کارگاه چنین توجهی را مشاهده نمی‌کنید؟ در متد ژاپنی این موضوع بحث شده است. کارگر هنگامی ‌که اطراف محل کار خود را نظافت می‌کند‌، در حقیقت نوعی مالکیت نسبت به ابزار را از خود به نمایش می‌گذارد. چون فکر می‌کند که مکان مذکور «مال خودش» است. در یک کارگاه سالم‌، این نگاه باعث می‌شود کارگر با جدیت فوق‌العاده‌ای کارکند. این موضوع نیز زمانی ایجاد می‌شود که کارگر نسبت به خود و کاری که انجام می‌دهد احساس احترام کند. آن چه که در صنعت و کارگاه‌های صنعتی‌، منجر به دوباره‌کاری و افزایش ضایعات می‌شود‌، عدم توجه به مسایل انسانی و از همه مهم‌تر وجود تبعیض در محیط کار است. تبعیض به سرعت یک کارگاه را بیمار می‌کند‌، از این رو این موضوع ارزش آن را دارد که به طور مستقل مورد ارزیابی قرار گیرد.

● تبعیض در محیط‌های صنعتی

در سوله‌ها، تجمیع پودر فایبرگلاس در آبراه‌های کانال‌، بوی وحشتناکی را تولید می‌کند. زمانی که درسمت مدیریت تولید کار می‌کردم‌، از کارگران خواهش کردم کانال‌ها را تمیز کنند. از ۱۳۰ کارگر، هیچ کسی وارد کانال نشد تا به پاک‌سازی آن اقدام کند. در برابر این سرپیچی از دستور چه باید می‌کردم؟ راه اول بی‌تفاوتی کامل در برخورد با موضوع است‌، به این معنا که مدیر با خود بگوید اگر تمیز نکردند مهم نیست. راه دوم اعمال تنبیه عمومی‌است. اما روش سومی ‌نیز وجود دارد; من به عنوان مدیر وارد بازی شوم. اورکتم را درآوردم و با یک بیل وارد کانال شدم و شروع به پاکسازی کردم. ابتدا ۱۳۰ جفت چشم به من نگاه می‌کرد، چند دقیقه بعد ۱۳۰ جفت پا در کانال‌ها بود. می‌خواهم بگویم مدیری که توانایی از میان برداشتن تفاوت‌های صوری‌ای را نداشته باشد که میان او با نیروهایش منجر به ایجاد دیوارهای روحی و روانی می‌شود، حق ندارد از ایجاد انگیزه میان نیروهایش سخن بگوید. در محیط کارشان همه برابر است. قاعدهء تمیزسازی سوله در ژاپن اینگونه است که مدیر در وسط سوله می‌ایستد و۵۰ درصد کارگران در سمت راست و۵۰ درصد کارگران در سمت چپ او قرار می‌گیرند. آنان به صورت خطی با هم حرکت می‌کنند و هر کسی در جلوی پای خویش آشغال ببیند آن را به داخل کیسه می‌اندازد اما چرا مدیر در داخل اتاق خود ننشست و به کارگران خود دستور نداد که آنان به تنهایی به نظافت کارخانه بپردازند؟ در غیر این صورت مدیر نمی‌تواند به کارگران خود انگیزه داده و به محو تبعیض نیز اقدام کند. دربحث سرویس‌های غذاخوری و توجه به نظافت سرویس‌های بهداشتی کارگران نیز چنین موضوعی حاکم است. اگر مدیری گمان کند که کارگران به سرویس‌های بهداشتی به دلیل سطح پایین سواد و... بی‌توجه‌اند‌، عامل سقوط خود را رقم زده است. من از نزدیک مشاهده کرده‌ام که مدیر یک کارگاهی که از اسید فراوان در کارگاهش استفاده می‌کند، قانونی وضع کرده مبنی بر این که به هرکارگر هر شش ماه یک بار، یک جفت چکمه پلاستیکی بدهند. درحالی که دانش این کار به ما می‌گوید که چکمهء یک کارگر طی مدت دو ماه‌، مستهلک شده وکف آن درمی‌آید، از این رو باید تعویض شود ولی گویی من نیز به عنوان یک مدیر درک درستی از انجام بازی اصولی صحیح با آدم‌ها ندارم. از این رو به جای آن که به اصول انسانی مدیریت توجه کنم، به وادی‌های دیگری می‌افتم. در بازی‌هایی که می‌تواند یک کارگاه را نابود کند تبعیض تحت عنوان پاداش‌، تشویقی‌، کارانه و اضافه کاری، تبلور می‌یابد و مدیر شرکت از آنان به عنوان ابزاری برای یارکشی سود می‌جوید. از این رو دانه درشت‌ها مورد عنایت قرار گرفته واکثر کارگران از مهم‌ترین حقوق خود بی‌نصیب می‌مانند. مثال دیگری می‌زنم. همان‌گونه که در جریان هستید دولت پایه‌های حقوقی را از ۱۷۰ هزار تومان به ۲۰۰ هزار تومان افزایش داد. مدیران کارگاه‌ها بلافاصله محاسبه کردند که هزینه‌های قیمت تمام شدهء تولید کالا افزایش می‌یابد. چه باید بکند؟ زاویهء نگاه را توجه کنید که از ابتدا به دشمن‌تراشی روی آورده است. از این روبه شکل بی‌رحمانه‌ای به سوی قراردادهای سه ماهه می‌رود. آن هم با چه شرایطی؟ از کارگر امضا می‌گیرد که در آغاز شروع به کارش وامی‌ دریافت کرده که هر ماه باید ۳۰ هزار تومان قسط آن را بپردازد. کارگر نیز که چاره‌ای ندارد مفاد قرارداد را امضا می‌کند. آیا انتظار دارد با چنین ساختار بیماری‌، کارگر با حداکثر قدرت خود در کارگاه کارکند؟ این به معنای آن است که ما قواعد بازی جمعی را برای پیشرفت سالم نمی‌دانیم. از این رو من معتقدم که «ایرانی کار گروهی بلد نیست.» این یک ادعای بزرگ است ولی حقیقت دارد. به ندرت اتفاق افتاده که ما ایرانی‌ها یک مشارکت مالی و یا حتی ان.جی‌.او‌‌ای را به سرانجام رسانده باشیم. این در حالی است که شیوهء مدیریت ژاپنی برمبنای کار تیمی ‌بنا شده است، در غیر این صورت سیستم ژاپنی یک لحظه به پیش نخواهد رفت. این سیستم مدیریت، در جهان ابتدا مورد تقلید انگلیسی‌ها‌، سپس آمریکایی‌ها، بعد آلمانی‌ها و سپس تمام اروپا واقع شد. ما نمی‌توانیم از چنین مدیریتی الگوبرداری کنیم زیرا کماکان کار تیمی ‌را یاد نگرفته‌ایم و نمی‌توانیم بدون احساس ریاست کاری را انجام بدهیم. از این رو ‌جامعه‌شناسی مدیریت و ‌جامعه‌شناسی صنعتی باید به این سوال پاسخ بگویند که شما چگونه می‌توانید در کنار ۱۵ نفر دیگر کارکنید تا بتوانید وزنهء مورد نیاز را بلند کنید. به عبارت دیگر چگونه می‌توانیم دیوارهای روحی و روانی و مادی که مدیر را از نیروی انسانی جدا می‌کند از میان برداریم؟ چگونه می‌توانیم کنار یکدیگر بنشینیم بدون آن که احساس نکنیم ‌شأن ما دچار خدشه شده است؟ متد دنیا به سوی «ویران کردن دیوارها» رفته است. چرا؟

همان گونه که از مطالب عنوان شده برمی‌آید‌، کارگران نسبت به تبعیض، بسیار حساس هستند. یکی از دوستان در کارخانه‌ای در شمال کشور کار می‌کرد. می‌گفت تفاوت میان میوهء مصرفی مدیریت با میوهء کارگران منجر به آن شده بود دستگاه (CNC) که تراشکاری را به صورت کامپیوتری انجام می‌داد، هر دو ماه یک بار خراب شده و نیاز به تعمیرات اساسی پیدا می‌کرد. با آن که این دستگاه به دلیل حساسیت بیش از اندازه سیستم کنترل برق آن به رطوبت در مکانی ایزوله شده بود اما رویداد چنین موضوعی برای مدیریت کارخانه بسیار تعجب‌برانگیز بود. پس از نصب دوربین مداربسته آشکار شد که هر بار یکی از اعضای یک گروه‌، به مکان مربوطه وارد شده و با انداختن آب دهان کوچکی، ۲۰ میلیون سرمایه را از مدار تولید خارج می‌کردند.

زمانی با یکی از مالکان یک کارخانه‌ای صحبت می‌کردم و به او می‌گفتم هنگامی‌ که پرداخت حقوق ماهانهء کارگران چند ماه است که با تاخیر همراه شده است، چرا با ماشین «پرادو» در محل کارخانه حاضر می‌شود؟ زیرا کارگر با مشاهدهء چنین اتومبیلی، با محاسبهء قیمت آن که چیزی حدود ۶۷ میلیون تومان است از خود می‌پرسید چرا صاحب کار او حاضر نیست با فروش آن حقوق معوقهء او و همقطارانش را بپردازد؟ یک مدیر اگر به کار کارگر تنها از زاویهء میزان موفقیت خود در انجام امور و میزان تعریف و تمجید دیگران توجه کند، بی‌تردید این توهم را در کارگران تشدید خواهد کرد که مدیر کارخانه تنها به منافع خود می‌اندیشد از این رو چرا آنان باید برای چنین منافعی با تمام توان کار کنند؟

● مسوولیت‌طلبی و موفقیت‌طلبی

برای حل چنین معضلاتی‌، سیستم جهانی کار به این تشخیص دست یافته که باید به سوی عدم تمرکز در تصمیم‌گیری‌ها برود تا به غیر از راس هرم‌، افراد پایین دست نیز در تصمیم‌گیری‌ها نقش داشته باشند اما در جهان سوم‌، با توزیع قدرت‌، هراس بر مدیر مستولی می‌شود. چون در سیستم‌های مدیریتی در جهان سوم‌، مدیر در سازمان طالب قدرت است و نه مسوولیت و موفقیت. قدرت‌طلبی (و نه مسوولیت‌طلبی و موفقیت‌طلبی) بنگاه اقتصادی را به سرعت دچار اضمحلال می‌کند. در مدیریت مبتنی بر «قدرت»، این «ترس» است که امور را به پیش می‌برد; تیغی که در شرایط کنونی کند شده است. چنین مدیریتی قادر نیست که به کارگران به عنوان نیروهای پایین دست اعتماد کند. سیستم ژاپنی به این دلیل در سطح جهان مورد قبول واقع شد که مسوولیت‌طلبی و موفقیت‌طلبی را به سطوح حوزهء کارگری ارتقا داد. این امر به کارگر خط تولید ماشین تویوتا این قدرت را می‌دهد که درصورت مشاهدهء لکه‌ای روی ماشین‌های رنگ شده‌، خط تولید را متوقف سازد تا اشتباه مذکور تکرار نشود. بعد از جنگ جهانی دوم‌، ژاپنی‌ها نخستین کار تجاری - تولیدی خود را روی ساختن یک کشتی تجاری متمرکز کردند. مدیر کارخانه‌، هنگام افتتاح کشتی به طرز عجیبی دست‌هایش را جمع کرده بود. پس از مراسم با به آب انداختن کشتی‌، از او پرسیدند که قبل از مراسم چرا این گونه دست‌هایتان را جمع کرده بودید؟ او پاسخ داد که در دست خود خنجری داشته که اگر مراسم به آب انداختن کشتی با شکست مواجه می‌شد‌، در همان لحظه خود را می‌کشت. او می‌گفت که چشم مردم ژاپن به موفقیت این پروژه دوخته شده بود. آیا چنین روحیه‌ای در نزد یک مدیر، ناشی از حس مسوولیت طلبی و موفقیت‌طلبی نیست که در تمامی‌ سازمان ریشه دوانده و در عمل مدیر نیز تبلور یافته است؟

● مشتری‌مداری و تولید ارزش اضافی

مشتری یکی از اجزای اساسی یک بنگاه را تشکیل می‌دهد. بنگاه‌های اقتصادی در ایران رفتار با مشتری را بلد نیستند. برخورد محترمانه با مشتری را ناز کشیدن می‌پندارند. این در حالی است که نام این کار سیاست‌ و تدبیر معاش است. مشتری اگر ببیند رفتار بنگاه یا شرکت با فرد طبقهء پولدار و طبقهء متوسط متفاوت است‌، به گونه‌ای که از آن تبعیض به مشام برسد‌، به شدت از بنگاه مذکور دچار رنجش می‌شود. به همین دلیل استانداردهای رفتاری برای برخورد با مشتری تدوین شده و آموزش داده می‌شود. بنگاه‌های مدرن‌، معتقدند که «کارخانه تنها به مشتریانش کالا نمی‌دهد‌، بلکه به آن‌ها ارزش نیز می‌دهد.» مدیریت کارخانه پس از آن که یک مشتری، کامپیوتری را خریداری کرد، موظف است به مشتری خود احترام بگذارد‌، احترامی ‌که هزینه‌اش دریافت نمی‌شود. از این نظر هرگاه کامپیوتر دچار مشکل شود‌، شرکت موظف است به سرعت تمام به یاری مشتری بشتابد و آن را بدون هیچ هزینه‌ای تعمیر کند. زیرا معتقد است همین که از شرکت او کامپیوتر خریداری شده‌، هزینهء این دست از مسایل نیز پرداخت شده است اما آیا در ایران چنین پدیده‌ای وجود دارد. ما اساسا بلد نیستیم به تولید چنین ارزش‌هایی اقدام کنیم. تا زمانی که تولیدکننده‌، به جیب خود می‌اندیشد‌، ارزشی تولید نمی‌شود. زیرا در چنین جامعه‌ای مشاهده می‌شود که پولدار بهتر از دیگران است. از این رو در این جامعه احترام به کارگر و یا مشتری نیز معنایی ندارد.

با این همه دیدن مساله و به دست آوردن راهکار‌، مهم‌ترین مسالهء بنگاه‌های کوچک اقتصادی در ایران است. ضمن این که اطلاع‌رسانی‌، در این باره نیز خود معضل بزرگی است. تا در این باره صحبت می‌کنید این مساله به میان می‌آید که آیا گمان می‌کنید مدیران این مباحث را نمی‌دانند؟ از این رو از چه روشی برای آموزش مدیران باید سود بجوییم تا نیروی انسانی در جایگاه واقعی خود دیده شده و بنگاه‌های کوچک موفق‌تر عمل کنند؟ کتاب‌های مربوط به رفتار سازمانی زیاد منتشر شده است‌، اما چرا نمی‌توانیم از آن‌ها استفاده کنیم؟ آیا با خواندن کتاب راهنمایی و رانندگی تاکنون کسی راننده شده است؟ آیا برای حل چنین معضلاتی دانشگاه از جمله رشته‌های ‌جامعه‌شناسی در وظیفهء خود دیده‌اند که با رجوع به کارخانه‌ها‌، مدیریت صنایع بنگاه‌های کوچک را یاری کنند؟

تنظیم:الهه موسوی