طراحی و توسعهٔ سازمانهای شبكه ای

طراحی ساختار سازمانی بنگاه به معنای تصمیم گیری دربارهٔ چگونگی بخشبندی كل كار بنگاه به زیربخشهای مختلف و ایجاد هماهنگی و ارتباط میان این زیربخشها برای اجرای امور است

با گسترش شبكه های همكاری و مشاركت میان بنگاهها، مسئلهٔ طراحی سازمانهای شبكه ای به موضوعی مورد توجه برای مدیران و سیاست گذاران بنگاه تبدیل شده است. انواع شبكه های همكاری را كه با هدف كسب كارایی جمعی شكل میگیرند، میتوان در موقعیتهایی چون ارتباط درون یك زنجیرهٔ ارزش، تعامل با رقبا برای كاهش فشارهای رقابتی و برون سپاری فعالیتهای غیراصلی بنگاه ملاحظه كرد. توسعهٔ سازمانهای شبكه ای معمولاً با تولیت یك بنگاه مادر پیگرفته میشود. بدین منظور بنگاه اصلی (مادر) باید نسبت به تعریف راهبرد، ماهیت و سازوكارهای كنترلی شبكه اقدام كند: دركنار آن پیگیری مداوم سیاستهای حمایتی برای حفظ و بقای شبكه لازم مینماید.

مقالهٔ حاضر، حاصل تجربهٔ مؤلفان آن در تدوین گامهای توسعهٔ سازمان شبكه ای برای یك شركت ساختمانی معتبر بوده است كه آموزه های نظری آن در اینجا آورده میشود.

● مقدمه

طراحی ساختار سازمانی بنگاه به معنای تصمیم گیری دربارهٔ چگونگی بخشبندی كل كار بنگاه به زیربخشهای مختلف و ایجاد هماهنگی و ارتباط میان این زیربخشها برای اجرای امور است. ساختار سازمانی بنگاهها، متناسب با عواملی چون اندازهٔ بنگاه، محیط پیرامون آن، فناوری مورد استفاده، منابع انسانی، راهبردهای اتخاذ شده و بالاخره نوع و ارتباطات فعالیتهای آن طراحی میشود.پیش از این الگوهای رایج سازماندهی بنگاه كه بر معیارهایی چون وظیفه، محصول، جغرافیا و بازارهای هدف مبتنی بود، طراحی ساختار درونی بنگاهها را مورد توجه قرار میداد. اما با گسترش شبكههای همكاری و مشاركت میان سازمانها، مسئلهٔ طراحی سازمانهای شبكه ای به موضوعی مورد توجه برای مدیران و سیاستگذاران دنیای كسب و كار تبدیل شده است.

همكاریهای بنگاهها با یكدیگر را میتوان به دو دستهٔ كلی همكاریهای افقی و همكاریهای عمودی تقسیم كرد. همكاری عمودی، میان لایه های مختلف یك زنجیرهٔ ارزش مطرح میشود؛ زنجیرهٔ ارزش یا زنجیرهٔ تأمین اصطلاحی است كه برای توصیف ارتباطات موجود در زنجیرهٔ تولید یك محصول/ خدمت به كار میرود. زنجیرهٔ ارزش، بنگاههای مستقل در فرایند تولید را به یكدیگر متصل میسازد و شبكه ای از امكانات و فعالیتها را تشكیل میدهد كه كلیهٔ عملیات مرتبط با تولید نظیر خرید مواد و قطعات، جا به جایی آنها، ساخت محصولات، توزیع آنها و خدمات پس از فروش را شامل میشود .

اگر سازندهٔ اصلی را به عنوان بنگاه مركز زنجیره (بنگاه مادر) تصور كنیم، تأمین كنندهٔ لایهٔ یكم، بنگاه پیشین سازندهٔ اصلی در زنجیره خواهد بود كه مواد خام یا قطعات اولیه۱ را برای او تأمین میكند.

ممكن است این تأمین كننده نیز برای خود تأمین كنندهٔ دیگری داشته باشد كه در این صورت، بنگاه اخیر به عنوان تأمین كنندهٔ لایهٔ دوم سازندهٔ اصلی محسوب میشود و این سلسله مراتب میتواند ادامه داشته باشد. این زنجیره را میتوان به سمت پایین نیز در نظر گرفت؛ سازندهٔ اصلی، محصولات خود را برای فروش در اختیار توزیع كننده قرار میدهد و توزیع كننده نیز آنها را، یا با نام تجاری سازنده یا با نام تجاری خود، در اختیار مصرف كننده میگذارد.

کارایی چنین زنجیرهای تنها از طریق یك حلقهٔ آن ظاهر نمیشود، بلكه در ارتباط مناسب بین آنها تجلی مییابد.به عبارت دیگر، دستیابی به حداكثر كارایی، صرفاً از طریق هماهنگی فعالیتهای بنگاههای درگیر در زنجیره به دست میآید .همكاری افقی نوع دیگری از همكاری است كه معمولاً بین رقبا در یك لایه از زنجیرهٔ ارزش مطرح میشود. همكاری افقی میتواند با بنگاهی كه محصول مكمل بنگاه اصلی را تولید میكند صورت گیرد كه در این حال به آن، همكاری مكمل۱ میگویند.

صورت دیگر همكاریافقی، همكاری با سازندگان محصول مشابه است كه به آن همكاری رقابت آمیز۲ میگویند. همكاری اخیر معمولاً برای كاهش فشار فزایندهٔ رقابت شكل میگیرد و البته نمونه های آن كه موجب تشكیل اتحادهای ضدرقابتی و تضییع حقوق مصرف كنندگان است مد نظر نیست. همكاری افقی، همچنین میتواند میان دو بنگاه (دوجانبه) یا به طور گسترده تر میان چند بنگاه (چندجانبه) صورت پذیرد .

در كنار این دو نوع همكاری، همكاری معمول دیگر مابین بنگاهها ناشی از برونسپاری۱ فعالیتهای غیر اصلی بنگاه مادر است. واگذاری وظایف جانبی بنگاه مادر به سازمانهای دیگر نیز منجر به شكل گیری شبكهٔ همكاری چند بنگاه خواهد شد كه البته این شبكه نیز معمولاً در قالب انواع همكاریهای عمودی یا افقی قابل تبیین است.

● سازمان شبكه ای

در مجموع میتوان گفت كه انواع شبكه های همكاری معرفی شده، با هدف كسب كارایی جمعی شكل میگیرند. بنگاههای همكار، با توسعهٔ یك سازمان شبكه ای میتوانند در مهارتها، ماشین آلات، سیستم توزیع، كنترل موجودی و سفارشات، هزینه های بازاریابی وارتباط با مراجع دولتی از یكدیگر بهره ببرند. سازمان شبكه ای۲ اصطلاحاً به مجموعهای از بنگاهها گفته میشود كه با تأمین كنندگان، فروشندگان و حتی رقبای خود شبكه ای همكار را تشكیل داده باشند. به كارگیری ارتباط شبكه ای، با كاهش پیچیدگی درونی هر شركت عضو، باعث افزایش سرعت، كارایی اقتصادی و انعطاف پذیری كل شبكه میشود. بنگاههایی كه تا قبل از این كنترل تمام فعالیتهای زنجیرهٔ ارزش را (از خلق ایده تا ارایهٔ محصول به مشتری) بر عهده داشته اند، متوجه شده اند كه دیگر نمیتوانند در تمام فعالیتهای این زنجیره بهترین باشند. از دیگر سو بهترین بودن در همه چیز نیاز بازارهای رقابتی شده است.

سازمانهای شبكه ای پاسخی برای این معضل مطرح كرده اند. بدین ترتیب كه بنگاه مادر در شبكه، كاركرد و قابلیت محوری خود را به بهترین نحو انجام میدهد و ضمناً سعی میكند تا بهترین كاركردها و خدمات را برای ارایهٔ پاسخ جامع به مشتریان از طریق سایر شركای عضو شبكه فراهم آورد .سازمانهای شبكه ای همچنین میتوانند همزمان از مزایای بنگاههای بزرگ و بنگاههای كوچك بهره ببرند. برای مثال هنگام خرید، وقتی صرفه جویی ناشی از مقیاس لازم است، بنگاه مادر برای تمام اعضای شبكه خرید و از صرفه جویی به دست آمده استفاده میكند. در مقابل و برای مثال، هنگامی كه فناوری ساخت تغییر مییابد، بنگاه مادر میتواند با اختیار كردن یك شریك جدید در شبكه، با كمترین هزینه به خاطر از دست دادن سرمایه گذاری قبلی، از مزایای فناوری جدید بهره ببرد .با ضرورت یافتن همكاری میان شركتهای مختلف برای تولید محصولاتی جامع، ساختار شبكه ای، یكی از ساختارهای در حال رشد در فضای كسب و كار امروز جهان شده است. در ادامهٔ مقاله، الگوها و مراحل مختلف توسعهٔ این ساختارها مورد بررسی قرارگرفته است

● توسعه سازمان شبكه ای

در سوگیری به سمت ساختار شبكه ای مراحل و گزینه های مختلفی وجود دارد. یكی از اقدامات اولیه برای سازماندهی شبكهٔ همكار، توسعهٔ راهبرد شبكه ای است. این كار معمولاً توسط بنگاه مبدع شبكه كه در اینجا از آن زیر عنوان بنگاه مادر یاد میشود، صورت میگیرد. راهبرد شبكه ای در وهلهٔ اول باید مشخص كند كه كدام تركیب زیر مبنای شبكهٔ همكاری قرار میگیرد:· بنگاه مادر به همراه تأمین كنندگان تجهیزات و مواد اولیه خود· بنگاه مادر به همراه تأمین كنندگان تجهیزات و فروشندگان محصولات خود· بنگاه مادر به همراه تأمین كنندگان، فروشندگان و همكاران مكمل بنگاه مادر· بنگاه مادر به همراه تأمین كنندگان، فروشندگان و همكاران رقیب بنگاه مادرپرسش مهم در این مرحله آن است كه كدام كاركردها در بنگاه مادر باقی میماند و كدام یك به شركتهای همكار واگذار میشود.

همانند صورتبندی هر راهبرد دیگر، در اینجا نیز مفهوم "مزیت رقابتی" وارد عمل میشود. معمول آن است كه بنگاه كاركردهایی را كه در آنها از مزیت رقابتی برخوردار است نزد خود باقی نگاه میدارد و فعالیتهایی كه دیگران نیز خوب انجام میدهند و شركت در آنها مزیت خاصی نسبت به سایرین ندارد، به بیرون (اعضای شبكهٔ همكار) میسپارد. بدین منظور باید تعیین شود كه بنگاه بیشتر از طریق كدام قابلیتها و مهارتها به خلق ارزش برای مشتریان خود میپردازد. به عبارت دیگر، كدام قسمت از كسب و كار بنگاه، بیشترین ارزش افزوده را برای مشتریان به ارمغان میآورد. چرا كسب و كار بنگاه موفق است؟

كدام سرمایه ها و توانمندیها در موفقیت بنگاه سهیم هستند كه دیگران از آن بیبهرهاند . ساختاردهی شبكه با تكیه بر پاسخ این سؤالات، موجب عضویت شركتهایی در شبكه خواهد شد كه هر كدام در كار خود خبره هستند، آن را به بهترین نحو انجام میدهند و ضمناً بهترین خدمات را نیز از سایر شركتهای همكار در شبكه دریافت میكنند. اقدام دیگر این مرحله انتخاب ماهیت شبكه است؛ یك شبكه میتواند بر حسب ماهیت خود، مأموریتها و كاركردهای مختلفی را دنبال كند. در این رابطه انواع شبكههای زیر قابل تفكیك از یكدیگرند .

▪ شبكهٔ بازار عمودی:

بنگاه مادر یك زنجیرهٔ ارزش را از طراحی تا ارائهٔ محصول به بازار مدیریت میكند؛ به طوری كه شركتهای عضو این شبكه شكلدهندهٔ حلقههای یك زنجیر كامل هستند.

▪ شبكهٔ بازار داخلی:

در این الگو بنگاه مادر مراكز درآمدی مختلفی را ایجاد میكندكه هر یك مجازند خدمات خود را از سایر اعضای شبكه، همچنین بازار خارج از شبكه، تهیه كنند یا به آنها بفروشند.

▪ شبكهٔ استفاده از فرصت۱:

این شبكه حالت موقت دارد و صرفاً برای انجام یك مأموریت موردی (مثلاً ساخت یك محصول خاص یا اجرای یك پروژه) تشكیل و پس از تحقیق آن منحل میشود. در این حالت استفاده از عبارت "سازمان مجازی۲" برای توصیف شبكه معمولتر است.آنطور كه مشخص است، هر كدام از این شبكهها، مأموریت یا كاركرد متفاوتی را بر عهده میگیرند كه این مسئله در نحوهٔ اداره و دورهٔ عمر شبكه تأثیر خواهد داشت.

نویسنده:

حمید رحیمیان ,سیدكیانوش كلانتر

مرجعها

Brown, Stanley A. (۲۰۰۰) Customer Relationship Management. Toronto: John Wiley & Sons.· Cateora, P. R. and J.L. Graham (۲۰۰۲) lnternational Marketing, ۱۱th edition, New York : McGraw - Hill.· Chopra, Sunil (۲۰۰۱) Supply Chain Management. Upper Saddle River, New Jersey : prentice Hall.· Cummings, Thomas G. And Christopher G. Worley (۲۰۰۱) Organization Development and Change. Cincinnati: Thomson leartning.· Daft, Richard L. (۲۰۰۱) Organization Design and Theory, ۷th edition. Cincinnati, Ohio : Thomson Learning.· Galbraith, Jay R. (۲۰۰۲) Designing Organizations : An Executive Guide to Strategy, Structure, and process. San Francisco, CA : Jossey - Bass

· Gibson, James., lvancevich, John M. and James H. Donnelly (۲۰۰۲) Organizations; Behavior, Structure, processes, ۱۱th edition. Boston: lrwin/McGraw - Hill.· Hall, Richard H. (۱۹۹۹) Organizations ; Structures, processes and Outcomes, ۷ th edition. New Jersey : Prentice - Hall.· Jones, Gareth R. (۱۹۹۸) Organizational Theory , ۲nd edition. New York: Addison - Wesley Publishing Company.· Miller, William L. and Langdon Morris (۱۹۹۹) Fourth Generation R&D; Managing Knowledge, Technology, and lnnovation. New York: John Wiley & Sons.· Mohr, Jakki (۲۰۰۱) Marketing of High - Technology products and lnnovations. Upper Saddle River, New Jersey : prentice - Hall. · Rechtin, Eberhardt (۲۰۰۰) System Architecting of Organizations. Florida, Boca Raton : CRC Press.

---