تاثیرات شگرف انقلاب دیجیتالی بر شرکت ها

مصاحبه ای با مدیرعامل شرکت هرتز Hertz مارک فریسورا Mark Frissora

مارک فریسورا،‌ از سال ۲۰۰۶ به‌عنوان مدیرعامل به شرکت هرتز پیوست. او مذاکرات درباره یک ادغام عمده را تسهیل کرد،‌ تکنولوژی جدیدی را که باعث تغییر در مدل کسب‌و‌کار شرکت شد تکمیل کرده و اخیرا،‌ برنامه‌هایی برای جابه‌جایی دفاتر اصلی شرکت هرتز از نیوجرسی به فلوریدا اعلام کرده است.

شرکت هرتز که در شروع کار در سال ۱۹۱۸ کل ناوگان اتومبیل‌های آن برای اجاره دادن شامل ۱۲ فورد مدلT بود،‌ اکنون بزرگ‌ترین شرکت اجاره خودرو در ایالات‌متحده آمریکا است.

در این مصاحبه،‌ فریسورا از اهمیت دانستن اینکه چه اتفاقاتی در خط مقدم هر شرکتی در حال وقوع است،‌ چگونه کسب‌و‌کار اجاره خودرو در حال تغییر و پیشرفت است و اینکه چرا سازمان‌ها هنگام مواجهه با شرایط بحرانی تکنولوژی را نادیده می‌گیرند،‌ بحث کرده است.

شرکت هرتز حدودا ۴۱ هزار کارمند و بیش از ۱۰ هزار پایگاه در سرتاسر دنیا دارد. چطور بین نیاز به تاکتیکی فکر کردن و چالش‌‌های موجود در چنین کسب‌و‌کار پیچیده‌ای تعادل برقرار می‌کنید؟

فریسورا: من معمولا می‌شنوم که مردم می‌گویند «به عنوان یک مدیر ارشد اجرایی،‌ شما زیادی در عملکردهای روزانه کسب‌و‌کار خود درگیر می‌شوید. اینها مسائل پیش پا افتاده‌ای هستند.» جواب من این است: «من مجبورم زیادی درگیر کسب‌و‌کارم شوم؛ زیرا خودم استراتژی‌ها را ایجاد می‌کنم. اگر به خوبی این کسب‌و‌کار را نشناسم،‌ مدیر ضعیفی خواهم بود و به‌عنوان یک رهبر شکست خواهم خورد.» خیلی مهم است که رهبران در جایی که کار اصلی انجام می‌شود وقت زیادی صرف کنند، زیرا در این صورت به درون کسب‌و‌کار نفوذ می‌کنند و از اتفاقات آن آگاه می‌شوند. هر قدر به سمت حلقه‌های اولیه این زنجیره بروید،‌ راحت‌تر می‌توانید نقاط ضعف استراتژی خود را بیابید و ببینید کجا آن‌طور که می‌خواستید عمل نکرده است. حتی شاید پی ببرید که استراتژی شما برعکس عمل می‌کند. در این صورت شما همیشه به یک دید جدید یا یک فرصت جدید خواهید رسید.

چطور مطمئن هستید که زمان کافی را در خط مقدم شرکت‌تان صرف کرده‌اید؟

فریسورا: حدود ۶۰ درصد اوقاتم را در جاده‌ها سپری می‌کنم. همیشه سعی می‌کنم سری به دفتر هرتز در فرودگاه بزنم. حدود سه بار در سال،‌ کل تیم خود را برای بازدید به مرکزخدمات تلفنی می‌برم. ما با سرپرستان ۲۵ مرکز خدمات تلفنی ناهار می‌خوریم سپس یک ساعت به انواع مختلف تلفن‌های بخش خدمات مشتری - برای مثال امداد جاده یا بخش رزرو - گوش می‌دهیم. ارتباط با بخش خدمات تلفنی خیلی مهم است.

در مورد تیم ارتباطی خود کمی توضیح می‌دهید؟ آنها چطور با دیگر بخش‌های سازمان در ارتباط هستند؟

فریسورا: من به همراه ۱۹ نفر از بهترین مدیران ارشد شرکت هرتز،‌ هر سه ماه حداقل دوبار بازبینی رسمی انجام می‌دهیم. من این کار را در سازمان‌های دیگر هم انجام دادم و خیلی هم خوب جواب داده است. ما همراه کارمندان می‌نشینیم - مدیران آنها و هیچ‌کس از بخش مدیریت پرسنل در این نشست حضور ندارند. ما از آنها می‌پرسیم: «اگر برای یک روز مدیر ارشد اجرایی بودی،‌ چه کار می‌کردی؟ در شرایط حاضر چه چیزی درست کار می‌کنه و چه چیزی مشکل داره؟ اگر یک عصای جادویی داشتی،‌ چه چیز شرکت هرتز را تغییر می‌دادی؟» مدیران ما در تمام بخش‌های عملکردی این کار را انجام می‌دهند،‌ بخش IT،‌ بازاریابی،‌ فروش،‌ عملیاتی،‌ حسابداری.

همه آنها در بخش‌های خود به جاهایی سر می‌زنند که کار اصلی انجام می‌شود؛ بنابراین شخصی که مدیر یک عملیات است ممکن است با مکانیک‌ها یا کارکنان بخش حمل‌و‌نقل نیز ارتباط برقرار کند. مدیر ارشد اجرایی به اوکلاهاماسیتی می‌رود؛ جایی که چند صد تن از اعضای کارکنان به حساب شرکت رسیدگی می‌کنند. ما از آنها می‌پرسیم: «چه چیزی نتیجه خوب دارد؟ چه چیزی نتیجه خوبی ندارد؟» برای اینکه زودتر از دیگران بفهمید چه چیزی در سازمان شما در حال وقوع است، این روش فوق‌العاده‌ای است.

هنگامی که این بازدید مشکلی را نشان می‌دهد، اقدام بعدی شما چیست؟

فریسورا: مهم است که مشکل را بشنوم و به رفع مشکل و ایجاد تغییر کمک کنم،‌ اما نمی‌توانم مشکل را به گردن بگیرم و راه حلی برایش پیدا کنم. این کار مربوط به تیم مدیریت هر بخش است. در نتیجه بعد از مرحله بازبینی،‌ با تیم مدیریت می‌نشینم و از آنها می‌خواهم که طرحی را به صورت مکتوب ارائه دهند. طرح نوشته شده به من و همچنین تیمی که در راس هستند، ارجاع داده می‌شود. یکبار در سال با تیم ارشد مدیریت در فضایی خارج از سازمان جمع می‌شویم و چیزهایی را که از بازدیدهای شخصی یادگرفته‌ و یادداشت کرده‌ایم، با هم مقایسه می‌کنیم. ما درباره چیزهایی که در سطح عملیاتی اتفاق می‌افتد و مشکلاتی که باید برطرف کنیم صحبت می‌کنیم.

همانطور که بیان کردید،‌ انجام عملیات به صورتی درست بخشی از معادله موفقیت است.

درخصوص فضای رقابتی چه نظری دارید؟

فریسورا: در ۳۴ سال،‌ کسب‌و‌کاری را ندیده‌ام که مانند این کار اینقدر قابلیت تغییر داشته باشد. تکنولوژی و رسانه‌های اجتماعی،‌ تصور ما را از مزیت‌های رقابتی کاملا تغییر داده‌اند. برای مدت‌ها،‌ شرکت‌ها آزمایش و تجربه می‌کردند و می‌توانستند ایده یا محصول جدیدی را ایجاد و مدیریت کرده و آن را در انحصار خود نگه‌دارند؛ اما حالا‌ هر کاری که می‌کنید یا هر چیزی که می‌گویید، به سرعت در اختیار رقبای شما قرار می‌گیرد. استراتژی‌های قیمت‌گذاری،‌ استراتژی‌های بازاریابی،‌ هر چیزی که تحت مدیریت شما است،‌ حتی در یک بازار کوچک،‌ به سرعت و در سطحی جهانی به دست رقبای شما می‌رسد. مگر اینکه امتیاز چیزی را از آن خود کنید،‌ مزیت اولین بودن – حداقل طبق آن چیزی که در دانشکده کسب وکار یاد گرفته‌ایم - خیلی کوتاه است.

چیزی که به عنوان یک مزیت رقابتی دوساله شناخته می‌شد، امروزه یک مزیت رقابتی دو‌دقیقه‌ای شناخته می‌شود. همه اینها به‌دلیل افزایش استفاده از اینترنت،‌ رسانه‌های گروهی و دیگر پیشرفت‌های مرتبط با تکنولوژی است.

بیشتر اطلاعاتی که در اختیار رقبای شما است برای مشتری‌های شما هم فراهم است. چطور این موضوع روش کار شما را تغییر داده است؟

فریسورا: تکنولوژی قیمت‌گذاری را خیلی شفاف کرده است. واسطه‌های متصل به اینترنت خدمات اجاره خودرو عرضه می‌کنند. در اصل تمام کاری که می‌کنند استفاده از نرم‌افزاری است که خرید و مقایسه را برای مصرف‌کننده راحت می‌کند، اما ما از این واسطه‌های مسافرتی درآمد زیادی به دست می‌آوریم. و آنها هم در مقایسه با شرکت‌های اجاره خودرو روز به روز بهتر می‌شوند. زمانی بود که شرکت‌هایی مثل هرتز می‌توانستند به شهرت و قیمت خود برای سفارش گرفتن از مشتری تکیه کنند، اما اکنون در فضای رقابتی‌تری قرار داریم و باید تفکیک قائل شویم. ما باید ارزش حقیقی خودمان را عرضه کنیم و سپس آنچه را که مشتری خواهان آن است و برایش پول می‌پردازد، ارائه دهیم.

چطور این تکنولوژی‌ها صنعت شما را در کل تغییر می‌دهد؟

فریسورا: تکنولوژی پیوسته مدل‌های کسب‌و‌کار سنتی را به چالش می‌کشد و این اتفاق به قدری سریع می‌افتد که مشاهده آن سخت است. هنگامی که یک تکنولوژی جدید ظاهر می‌شود،‌ لازم است شرکت‌ها به سرعت تصمیم بگیرند که آیا می‌خواهند آن را قبول کنند یا ریسک قبول نکردنش را می‌پذیرند. زیپ کار (Zipcar) یک مثال خوب است. این شرکت اساسا یک شرکت اجاره خودرو است،‌ اما با استفاده از یک تکنولوژی جدید جایگاه خاصی پیدا کرد. به اینترنت متصل می‌شوید،‌ خودرویی از این شرکت را در نزدیکی خود پیدا می‌کنید،‌ آن را رزرو می‌کنید،‌ قفل خودرو با کنترل از راه دور باز می‌شود،‌ سوارش می‌شوید و به سمت مقصد حرکت

می‌کنید. شاید می‌شد این مدل اجاره خودرو را به آسانی نادیده گرفت؛ زیپ‌کار شرکت کوچکی بود که فقط در شهرهای بزرگ خدمات‌رسانی می‌کرد، اما ما می‌دانستیم که خود این تکنولوژی قابل تغییر بوده و چنین ایده‌هایی می‌توانند زنجیره ارزش را افزایش داده و مدل‌های کسب‌و‌کار را مختل کنند. در نتیجه آنها را پذیرفتیم،‌ زیرا بهتر است که یک تکنولوژی جدید را برای تغییر کسب‌و‌کار خود به‌کار ببریم تا اینکه ببینیم رقبا،‌ شما را شکست داده و مجبورتان کنند که در نهایت از این تکنولوژی استفاده کنید.

بنابراین ما اکنون این تکنولوژی مختل‌کننده را با زیرساخت‌های خود ادغام کرده و در حال ایجاد یک مدل کسب‌و‌کار جدید هستیم. شعار جدید ما «حرکت هوشمند» است. من می‌خواهم که همه هر جا که بخواهند،‌ در طول بیست و چهارساعت روز و هفت روز هفته به خودروهای ما دسترسی داشته باشند، برای مثال شرکت هرتز ۲۴ ساعت روز و در تمام روزهای هفته در حال خدمات‌رسانی است، اما ما به این موضوع به عنوان یک تجربه و آزمایش در عرصه اجاره خودرو نگاه نمی‌کنیم؛ ما این روش را یک تغییر در کل صنعت اجاره خودرو می‌دانیم؛ بنابراین در کمتر از سال،‌ تکنولوژی به اشتراک گذاری خودرو را در ۵۰۰.۰۰۰ از خودروهای خود در سرتاسر دنیا خواهیم داشت.

برای ساخت بدنه اجرایی لازم برای مدیریت و پیشتاز بودن در این تغییرات کلان تکنولوژی محور چه برنامه‌ای دارید؟

فریسورا: یک راه این است که مدیر ارشد فناوری اطلاعات(CIO) یک مدیر اجرایی رتبه پایین که نماینده مدیر ارشد اجرایی است،‌ نباشد؛ او عضو کمیته اجرایی من بوده و نقش یک گزارشگر‌ مستقیم و تعیین‌کننده را برای من دارد که ساعات زیادی را با وی سر می‌کنم. همچنین افرادی را از شرکت‌های تکنولوژی مثل ترادیتا (Terradata) به‌کار گرفته‌ام تا اطمینان حاصل کنم که در مسائلی مثل رسانه‌های عمومی و استخراج دانش از داده تخصص داریم. به‌منظور برانگیختن قوه ابتکار،‌ جانشینی برای ایجاد ابتکار در تیم مدیریت خود دارم؛ همچنین سه فرد باهوش را که حدود بیست سال سن دارند در بخش بازاریابی و سه نفر در بخش IT استخدام کرده و این تیم را که توانایی کار و مداخله در بخش‌های متفاوت را دارند تحت نظارت جانشین خود قرار داده تا همه وجوه مشترک مشتری‌های ما را از نو طرح‌ریزی کرده و آنها را با نسل جدید مشتری‌ها انطباق دهد. هدف بزرگ‌تر این است که به صورت پیوسته چیزهایی را که در سازمان از طریق تکنولوژی فراهم شده‌اند ردیابی و به روز کرده و گسترش دهیم.

برای مدیریت این تغییرات کلان چطور فرهنگ‌سازی می‌کنید؟

فریسورا: اکثر افراد،‌ شامل مدیران ارشد اجرایی،‌ خیلی غرور دارند. غرور سد راه رویکردی که ما به آن «ذهن کاملا باز» یا (TOM (Total Open Mind می‌گوییم،‌ می‌شود و راه جهت‌گیری کارآفرینانه و ابتکاری ما را می‌بندد. ما می‌گوییم «هیچ غروری نباید وجود داشته باشد.» من سعی کردم تیمی را که این اصول را پذیرفته‌اند به دور خود جمع کنم و سپس سعی کردم که استفاده از ارزش‌های ذکر شده در اهداف مدیریتی را به کل سازمان منتقل کرده و آن را نهادینه کنم.

برای اطمینان یافتن از اینکه تیم ما با ایده TOM همتراز است،‌ کاملا اصولی عمل می‌کنیم. ما در صنعت خدمات هستیم؛ این به این معنا است که گردش بالایی – حدود بیست درصد – داریم،‌ بنابراین برای حفظ فرهنگ و روش خود سعی می‌کنیم افرادی را که دارای ذهنیت TOM هستند به‌کار گیریم. همچنین به صورت مرتب تیمی را که هم‌اکنون داریم ارزیابی می‌کنیم تا مطمئن شویم ارزش‌هایی که درباره‌شان صحبت کردیم در سازمان تبدیل به نمونه شده‌اند. ما افرادی را که ذهنیت TOM دارند تشویق می‌کنیم و آنها را برای دیگران مثال می‌زنیم. در مقایسه،‌ افرادی را که از این اصل پیروی نمی‌کنند یا این ارزش در آنها وجود ندارد را هم باید برای دیگران مثال بزنید. باید مطمئن شوید هنگامی که آنها شرکت را ترک می‌کنند دیگر کارمندان علت رفتنشان را بفهمند.

مترجم: ملالی حبیبی

منبع: McKinsey