تحول مدیریت در بازار یابی

عموما در سازمانهای سنتی و سلسله مراتبی كه مدیریت بازاریابی پیرو دیدگاه «فرماندهی و كنترل » است, تنها مقدار بسیار ناچیزی از ظرفیت بازار هدف به كار گرفته می شود

عموما در سازمانهای سنتی و سلسله مراتبی كه مدیریت بازاریابی پیرو دیدگاه «فرماندهی و كنترل » است، تنها مقدار بسیار ناچیزی از ظرفیت بازار هدف به كار گرفته می‌شود. امروزه كسب و كارها در دوره‌ای به سر می‌برند كه هر سازمانی نتواند سریعتر، ارزانتر و با كیفیت بالاتر از رقبای جهانی خود به تولید كالا یا خدمات بپردازد، از صحنه بازار حذف می‌شود. در این میدان رقابت پرهیاهو، تنها سازمانهایی قادر به ادامه حیات خواهند بود كه از تمامی ظرفیت بازار هدف خود بهره می‌گیرند؛ و آنان كه الگوهای سنتی مدیریت بازار- كه مبتنی بر فرماندهی مدیران وفرمانبری مشتریان است – را بر می‌گزیند، رفتنی هستند. جك ولش ، مدیر عامل شركت جنرال الكتریك، به كاركنان چنین توصیه می‌كند: «شركتها نمی‌توانند به شما تضمین شغلی بدهند . این كار تنها از مشتریان ساخته است». وی تاثیر كاركرد همه كاركنان- صرفنظر از محل فعالیتشان د رساختار شركت- را در نگهداری و خشنودی مشتری یادآوری شده و هشدار می‌دهد: «كسی كه به مشتریان نمی‌اندیشد، گویی اندیشه‌ای ندارد» . (كاتلر، ۱۳۷۹ ، ۵۹ ) امروزه كاركنان هر سازمان مشتریان داخلی آن محسوب می‌گردند و باور بر این است كه هیچ سازمانی قادر نیست تا رضایت مشتریان خود را فراهم آورد مگر آنكه ابتدا اسباب رضایت مشتریان داخلی (كاركنان) خود را تامین كند. مدیر عامل شركت ساوث وست ایرلانیز د رآمریكا معتقد است : «واحد بازاریابی ما واحد مشتریان و واحد كارگزینی، واحد انسانهاست». (همان منبع، ۲۶۳ ) این گونه نیست كه مشتریان به خاطر بیش از حد غیر استراتژیك بودن، سزاوار داشتن هیچ استراتژی نباشد بلكه برعكس، تمام شواهد حاكی از آن است كه مدیران ارشد امروزه بیش از پیش بر اهمیت مشتریان به عنوان مهمترین مسئله رویاروی سازمانها واقف می‌شوند. تئودور لویت در این زمینه می‌گوید: ارزشمندترین دارائیهای شما – كاركنان، نام و نشانهای معتبر و مشتریان شما – در دفاتر حسابداری ثبت نشده‌اند. (همان منبع، ۲۸۹ ) همچنین در بیانیه ماموریت اكثر شركتها این جمله به چشم می‌خورد: «با ارزشترین دارایی ما مشتریان ما هستند. » ولی همچنان كه عملا سازمانها به دلیل پیروی از اصول بازاریابی بدوی از توجه به این دارایی ارزشمند چشم می‌پوشند، در برنامه ریزی كلان سازمانها نیز نسبت به تبیین استراتژی‌های بازار یابی غفلت می‌شود. دلیل اینكه فقط معدودی از سازمانها نسبت به تدوین استراتژی‌های بازاریابی اقدام كرده‌اند، چیست؟ چرا شركتهایی كه در تدوین استراتژی‌های خود در سطوح بنگاه، واحد كسب و كار و ظیفه ‌، الگو و پیشتاز بوده‌اند، در تدوین استراتژی‌های مدیریت بازاریابی خود، عمل می‌كنند؟ آنچه كه مدیران به دنبال آن هستند، یافتن راه حل مشكلات كار،‌با استفاده از منابع كمتر و در فاصله زمانی كوتاه‌تر است؛ و از طرف دیگر ‌، انتظارات مشتریان امروز، خدمات عالی و برجسته و رفاه بیشتر در هنگام خرید است. بنابراین، این باور كه : «تحول در مدیریت بازار» پاسخی د رخور به این خواسته ‌ها و انتظارات است، دوچندان تقویت می‌شود. «تحول در مدیریت بازار» كلیدی است برای بهره‌ برداری از تمامی ظرفیت بازار هدف یك سازمان و در عین حال یكی از پرچالش‌ترین برنامه‌هایی است كه در یك سازمان می تواند پیاده شود. تحقق برنامه « تحول در مدیریت بازار» مستلزم داشتن برنامه، تلاش و شكیبایی است. گوهر مدیریت و رهبری كسب و كار در دهه ۱۹۹۰ و در آستانه ورود به سده بیست ویكم، رویكرد به دگرگونیها و مهار آنهاست. برجسته‌ترین دگرگونی كه نظام دویست و بیست ساله« وظیفه گرایی» (DUTY ORIENTED) بر پایه اندیشه‌های آدام اسمیت را زیر و رو كرده است، روی آوردن به «فرایندگرایی » (PROCESS ORIENTED) در سایه پیدایش فناوریهای نوین اطلاعات، رقابت فشرده جهانی، افزایش آگاهی مشتریان و فزونی تنوع حق انتخاب آنان است. بنابراین ، تنها امتیاز رقابتی سازمانها در آغاز سده بیست و یكم ، برخوردای از مدیران فرهیخته و ارزشمند است، همچنین چگونگی تحول در مدیریت بازار ، بزرگترین و دشوارترین چالشی است كه رهبران و مدیران در این سده با آن روبرو هستند.در جهان رقابتی و پرشتاب امروز ، سازمانها و بنگاهها برای بقا و تداوم حیات خود نیازمند تحول در مدیریت بازار هستند و قطعا این تحول تصادفی نیست، بلكه ارادی و برنامه ریزی شده است و جنبه تكاملی و وربه رشد دارد. هر سازمان اعم از دولتی و خصوصی ، با توجه به تغییراتی كه در پارادایم‌ها صورت می‌گیرد نیاز به تغییر و تحول را احساس می‌كند. البته تحول نیاز به ابزار دارد و هنگامی صورت می‌گیرد كه در ابعاد ساختاری و نیز ابعاد رفتاری، تغییراتی مثبت ایجاد شود. در واقع مقوله تحول د ر مدیریت بازار را باید یك فرایند تلقی كرد كه در آن انسان و به طور كلی مدیران بازاریابی به عنوان عنصر كلیدی دارای چهار نقش عمده؛ طراحی و برنامه ریزی تحول، اجرای برنامه تحول، ارزیابی دستاوردهای برنامه تحول بالاخره بهره‌مندی از نتایج تحول است. بدیهی است در جریان این فرایند، درجه و نوع توانمندیهای مدیران بازاریابی از عوامل تعیین كننده ود رحقیقت پیش نیاز هر برنامه تحول بازاریابی است و اصولا این توانمندیها تابع دو عامل خواستن و توانستن است . عامل خواستن از طریق نظامهای انگیزشی و عامل توانستن از طریق نظامهای آموزشی، بهبود و توسعه می‌یابد. با توجه به سطح دانش‌،مهارتها و آگاهیهای مدیران بازاریابی توانمند و نقش تحول آفرین آنها در سازمانهای امروز آنها سرمایه ، و محور تحول وبالندگی است. واقعیت اینكه سازمانهایی كه از وجود مدیران خلاق، دانشگر، فرصت شناس و تبیین گر مسایل بی‌بهره هستند، خیلی از فرصتها و موقعیتها را از دست خواهند داد؛ زیرا سازمانها در خلاء نیستند ، بلكه در محیطی پرتلاطم قرار دارند كه شرایط محیطی درونی و بیرونی، حیات سازمانی آنها را به شدت مورد تهدید و تاثیر قرار می‌دهند. بسیاری از مدیران در مورد تحول در مدیریت بازار صحبت می‌كنند، اما د ربیشتر موارد واقعا نمی‌دانند تحول در مدیریت بازار چیست؟ برای بسیاری از آن‌ها، این تحول اعطای اختیارات به كاركنان برای تصمیم گیری به منظور تامین رضایت مشتریان است مشروط بر اینكه سیاستها، رویه‌ها و مقررات سازمان را مراعات كرده و از آن تخطی نكنند. این به مفهوم آن است كه در حقیقت تحول در مدیریت بازار وجود ندارد. تحول واقعی آن است كه كاركنان بتوانند بر اثر آن برای حل مشكل مشتریان به ابتكاراتی دست بزنند كه در چارچوب مقرارت سازمانی پیش بینی نشده است. « دارایی ارزشمندی كه برای ما مزیت رقابتی ایجاد می‌كند، كاركنان ما هستند »،

---