ده اصل تغییر مدیریت

تغییر درنهاد سازمان و در افراد می تواند بروز كند مردم ساعات زیادی از هفته را در محل كار سپری می كنند بسیاری از آنها همكارانشان را خانواده دومشان می پندارند افراد یا تیم ها لازم است بدانند كه نحوه تغییر كارشان چگونه خواهدبود و سازمان از آنها چه انتظاراتی در خلال بروز تغییرات و بعداز آن دارد

به زمانی برمی گردیم كه مدیران اجرایی شركتهای بزرگ، به دنبال یك هدف ساده برای خود و سازمانهایشان بودند: ثبات. سهامداران نیز خواهان كسب منفعت، كمی بیشتر از میزان پیش بینی شده، بودند. از آنجایی كه تعداد زیادی از بازارها تعطیل و یا توسعه نیافته بودند، رهبران فقط می توانستند براساس چارچوبی كه اصلاحات ناچیزی را به همراه داشت عمل كنند. قیمتها تحت كنترل بود، مردم دارای امنیت شغلی بودند و درنتیجه روند زندگی خوب و مطلوب بود.

اما امروزه شفافیت بازار، نیروی انسانی پویا، رونق سرمایه جهانی و ارتباطات سریع موجب گردیده است تا سناریوی قدیمی رضایت‌بخش با نگاه دقیق تری موردبررسی قرار گیرد. امروزه اكثر صنایع و تقریبا" تمامی شركتها – از غولهای صنعتی تا خرده پاهای تجاری – بر روی هدف مشترك مدیریت یعنی «تغییر» كه در گذشته به كلی از آن پرهیز می شد، تمركز كرده اند.

برنامه تغییر، بیشترین مدیران اجرایی را با یك كشمكش ناآشنا و غریب مواجه كرده است. در اكثر برنامه های تغییر و تبدیل در شركتهای بزرگ، معمولا" مدیران و مشاورانشان همه توجه خود را به اتخاذ بهترین تدابیر و سیاستها معطوف می كنند، درحالی كه به منظور كسب موفقیت، لازم است كه به بعد انسانی تغییر مدیریت – مطابق با فرهنگ سازمان، ارزشها و رفتارهای اعضای سازمان – نیز توجه كنند. طرحها و برنامه ها به خودی خود ارزشی ندارند. ارزش آنها ازطریق عكس العمل مشترك هزاران و شاید دهها هزار كارمندی مشخص می شود كه مسئول طراحی، اجرا و زندگی در محیط تغییر یافته، هستند.

تغییرات با ساختاری درازمدت دارای چهار ویژگی به شرح زیر است درحالی كه شركتها در زمان اجرای برنامه تغییرات فقط به مسئله پاداش اشاره می كنند: مقدار (میزان تاثیر برنامه تغییر بر كل یا بخش اعظم سازمان)، اهمیت (مستلزم اعلام مستمر وضعیت در طول جریان برنامه تغییر است)، مدت زمان (زمانی كه برای اجرای برنامه تغییر لازم است) و اهمیت تدابیر و سیاستها.

برخی از مدیران ارشد به این مسئله واقف هستند و درمورد آن ابراز نگرانی می كنند. هنگامی كه از آنها درباره این موارد پرسش می شود، مدیران درگیر در برنامه تغییر اظهار می دارند كه آنها همیشه نگران نوع واكنش كاركنان در برابر برنامه تغییر هستند و هم اینكه چگونه می‌توانند تیم خود را ترغیب به انجام كارگروهی كنند. آنها همچنین نگران حفظ ارزشهای شركت و ایجاد حس یكی بودن و فرهنگ مسئولیت پذیری نیز هستند. تیم های رهبری كه در طراحی و برنامه ریزی، بعد انسانی را نادیده می گیرند اغلب شگفت زده می شوند كه چرا بهترین برنامه ریزیهای آنها به شكست می انجامد و از بین می رود.

۱ – به طور مستمر و منظم به بعد انسانی توجه كنید: درهر تغییر و تبدیل قابل توجه و مهمی، حتما" باید اعضای سازمان مدنظر قرار گیرند. از مدیران جدید انتظار می رود كه موجب پیشرفت، بروز تغییرات، توسعه مهارتها و تواناییها در سازمان گردند، درحالی كه كاركنان در برابر این مسائل مقاومت نشان می دهند. رویارویی مدیر با این مسائل آن هم در یك محیط نامناسب كه كاركنان واكنش درستی از خود نشان نمی دهند، نه تنها سرعت جریان برنامه را كاهش و روحیه را تضعیف می كند بلكه نتایج را به مخاطره می اندازد. برنامه تغییری كه با فعالیت تیم رهبری شروع و با حمایت مدیران و سهامداران اصلی به پایان می رسد قطعا" بازدهی خوبی را به همراه خواهدداشت. گردآوری اطلاعات زیاد، تجزیه وتحلیل، برنامه ریزی و اجرای صحیح به اندازه طراحی مجدد سیاستها و سیستم لازم است. برنامه تغییر مدیریت باید كاملا" با مرحله برنامه ریزی و تصمیم گیری همسو گردد تا روند برنامه به صورتی بهتر و موثرتر به اجرا درآید و باید براساس ارزیابی واقعی درباره گذشته سازمان، آمادگی و ظرفیت سازمان برای پذیرش تغییر باشد.

۲ – آغاز از مراتب بالای سازمان: از آنجایی كه فلسفه برنامه تغییر بدین گونه است كه موجب اغتشاش در بین اعضای سازمان درهمه سطوح می گردد لذا در هنگام بروز، همه چشمها به سوی مدیرعامل و رهبران تیم دوخته خواهد شد تا از تقویت، حمایت و هدایت آنها برخوردار شوند. به منظور انگیزه دادن به اعضای سازمان و تشویق كردن آنها به بیان اظهارنظراتشان درباره برنامه تغییرات، در ابتدا رهبران خود می بایست پذیرای این نگرش جدید باشند. آنها باید با یك لحن و سبك ثابت، رفتارهای مطلوب را عنوان كنند. تیم های اجرایی كه عملكرد و بازدهی شان به صورت گروهی مطلوب است برای كسب موفقیت در سازمان بهترین هستند. آنها خود را در مسیر برنامه تغییر قرار داده و مسئولیت اجرای برنامه را به عهده می گیرند. با درك كامل از فرهنگ و برنامه های تغییری كه قصد معرفی آنها را دارند سعی در به الگو درآوردن آنها نیز می كنند. در یك شركت حمل ونقل بزرگ، تیم اجرایی به منظور بهبود و گسترش بازدهی و عملكرد شركت و كاركنانش دست به اقدام ابتكاری زد، قبل از اینكه مراتب تغییر در بخش مدیریتی مطرح گردد.

این ابتكار، صرفه جویی و پس انداز در هزینه های اولیه را به همراه داشت اما برنامه تغییر به كندی پیش می رفت زیرا كاركنان همواره درمورد دیدگاه و تعهد مدیران سازمان نسبت به برنامه تغییر پـــــرسش می كردند. اما ورود تیم رهبری به این جریان و تعهد و همسو شدن آنها با برنامه تغییر ابتكاری باعث گردید تا از سیر نزولی نتایج جلوگیری گردد.

۳ – مشاركت همه سطوح سازمان: از آنجایی كه برنامه های تغییر از تعریف و شناسایی سیاستها و تعیین اهداف شروع و به طراحی و اجرای آنها می انجامد، بنابراین، بر سطوح مختلف سازمان تاثیرگذار است.

برنامه تغییر در سازمان باید ضمن معرفی رهبران در شركت، از مشاركت همه سطوح به منظور به اجرا درآوردن برنامه تغییر نیز بهره گیرد كه همان تغییر سلسله مراتب در سازمان از پایین به بالا است. در هر سطح از سازمان، كسانی كه به عنوان رهبر معرفی و تربیت می شوند دیدگاه خود را باید با دیدگاه شركت همسو گردانند و آمادگی لازم را درباره مأموریت محوله ازطرف سازمان كسب و برای اجرا و انجام برنامه تغییر، انگیزه لازم را اخذ كنند.

یك شركت بیمه گر كه همواره به دنبال كسب درآمد بود تصمیم گرفت تا عملكرد شركت را تغییردهد و روش مشاركتی را به كار گیرد و شیوه آموزش و حمایت از همه گروهها در هر سطح از سازمان را به اجرا درآورد. در ابتدا سیاستها، دیدگاهها و اهداف توسط ۱۰ مدیر رده بالا تعیین گردید، سپس بیش از ۶۰ مدیرمیانی اصل مسئله تغییر را طراحی كردند و ۵۰۰ رهبر نیز اجرای برنامه را به عهده گرفتند. این ساختار در طول جریان برنامه تغییر به صورت ثابت باقی ماند و درنهایت موجب دو برابر شدن سوددهی شركت بیش از میزان پیش‌بینی شده گردید. این شیوه همچنین روش بسیار مناسبی برای سازمانها است تا بتوانند رهبران موردنیاز آینده خود را شناسایی كنند.

۴ – رسمیت بخشیدن به برنامه تغییر: افراد سازمان به صورت ذاتی دارای درك و شعور هستند و خواهند پرسید كه لازمه گسترش تغییر چیست؟ آیا سازمان در مسیر درست و صحیح حركت می كنند و آیا رهبران سازمان می خواهند شخصا" تغییرات را به وجود آورند؟ در اینجا آنها برای كسب پاسخ مناسب به رهبران سازمان می نگرند. نحوه رسمیت بخشیدن رهبران به برنامه تغییر و بیان دیدگاههایشان درباره آن، فرصتهای پرارزش و گرانبهایی را برای تیم رهبری به همراه خواهد داشت تا بتوانند خود را بهتر هم با برنامه تغییر همسو سازند. برای اجرای این امر لازم است مراحل زیر صورت می پذیرد:

- بیان علت قانع كننده كه چرا بروز تغییرات لازم است؛

- اثبات و ابراز اعتقاد مبنی بر موفقیت آتی سازمان و حركت تیم رهبری به سوی اخذ موفقیت؛

- تعیین وتهیه برنامه های راهبردی جهت هدایت رفتارها و تصمیم گیریها.

سپس رهبران باید این پیام را برای مستمعان داخلی مختلف در سازمان تهیه كرده و برنامه تغییر را برای افراد توصیف كنند.

یك شركت بسته بندی كالا كه سالها با مشكل افت درآمد مواجه بود تصمیم گرفت كه به طور موثری در شركت تغییر ایجاد كند. بنابراین، برای بقای شركت تعدیل ۳۰ درصد نیروی كار را برگزید. تیم اجرایی در جلسات متعدد، حقیقت را این گونه بیان كرد كه تعدیل نیرو تنها راه ممكن برای بقای شركت است. رهبران با پذیرفتن اصل واقعیت و كمك به كاركنان به منظور درك لزوم این تغییر قادر شدند مدیران رده بالای سازمان را نیز متقاعد سازند تا از این برنامه تغییر كه بزرگترین طرح تعدیل نیرو در سابقه شركت بود پیروی كنند.

بعداز اجرای این طرح، افراد باقیمانده در شركت به جای اینكه دچار تضعیف روحیه گردند مصمم شدند تا نهایت تلاش خود را درجهت پیشرفت شركت به كار بندند.

۵ – ایجاد حس مالكیت و مسئولیت پذیری: رهبرانی كه مسئولیت به اجرا درآوردن برنامه تغییرات بزرگ در سازمانها را عهده دار می شوند باید تلاش زیادی در طول اجرای برنامه تغییر انجام دهند تا نیروی كار دچار كمترین میزان سرگشتگی گردند. لازمه انجام این كار بیش از یك توافق ساده مبنی بر پذیرش هدایت جریان تغییر توسط رهبران است. لازمه به اجرا درآوردن برنامه های تغییر بزرگ برای همه رهبرانی كه خواستار قبولی مسئولیت اجرای برنامه تغییر در همه ابعاد هستند، این است كه از حس مسئولیت پذیری بالایی برخوردار باشند. این حس مسئولیت پذیری اغلب با مشاركت افراد در شناسایی مشكلات، ارائه راه حلهای مناسب به وجود می آید و به وسیله پاداشها و محركها تقویت می شوند. این پاداشهـــــا می تواند ملموس باشد مانند پاداشهای مالی و یا جنبه غیرمادی داشته باشد مانند ایجاد حس دوستی و اعتماد.

یك سازمان حفظ سلامتی و بهداشت كه الگوی سهیم كردن كاركنان و حمایت از آنها را مدنظر قرار داده بود اولین طرحی كه برای سازمان جدید خود ارائه كرد مربوط به بخش منابع انسانی بود. تیم طراحی به مدت ۶ ماه با تیم مشاوران در ارائه طرح و برنامه همكاری كردند. بعداز اتمام برنامه ریزی، زمانی كه جهت اجرا به تیم اجرایی سپرده شد رهبران اجرایی در مقابل انجام برنامه تغییر، مقاومت كردند. درحالی كه در ابتدا بر سر اجرای برنامه تغییر به توافق رسیده بودند اما بعد به این نتیجه رسیدند كه در مرحله طراحی و برنامه ریزی به اندازه كافی مشاركت نداشته اند. بنابراین، مرحله طراحی باید اصلاح می شد و تیم اجرایی با تیم برنامه ریزی همكاری می كردند تا بیشتر با تغییراتی كه لازم بود انجام گیرد، آشنا شوند. ماحصل این همكاری این بود كه برنامه تغییرات به سرعت انجام شد و رهبران اجرایی كاركردن تیمی را یاد گرفتند و حس همسوشدن و یكدست شدن را آموختند، چیزی كه قبلا" تجربه نكرده بودند.

مقاله حاضر از سایت www.strategy-business.com تهیه و ترجمه شده است.

دكتر مینا جمشیدی

یزدان پوریوسفی

---