تغییر در عملکرد کارکنان

تغییر عملکرد ضعیف و کمتر استاندارد کارکنان سازمان وظیفه و مسئولیت هر مدیری است و برای انجام این تحول سازمانی شناخت همه ابعاد موضوع ضرورت دارد

● مقدمه

تحول جنبه ای مستمر از زندگی بشر است . کمتر رویدادی مانند تحول و دگرگونی در زندگی انسان و نظام های اجتماعی ، مستمر و مداوم است . در دنیای کنونی نیز در سازمانها و موسسات اقتصادی و عمومی ، روند کارها بسوی تغییرات شدید تر است و این موضوع بر تمام مراحل فعالیت ها مانند ؛ تولید ، فن آوری ، فرایندها ، نظام ها و کارکنان ، اثر می گذارد . بنابراین ضرورت دارد که همه سازمانها و شرکتها ، چگونگی ایجاد و اداره تحول و تغییر را بیاموزند ، در غیر این صورت و بالاجبار ، تغییرات و تحولات ، جهت حرکت آنها را مشخص خواهد کرد و راه دیگری متصور نیست .

در فضای پر تحرک و چگالشی کنونی ، کلید بقای هر بنگاه و نظامی ، همگامی با تحول است و به عبارت دیگر هر سیستمی که قادر باشد با تحولات گوناگون همگامی نموده و شکل ، ترکیب و رفتار خود را با شرایط متحول تطبیق دهد ، آنگاه می تواند موجودیت خود را حفظ نموده و به حیات ادامه دهد .

تغییر و تحول سازمانی ، امری فوق العاده پیچیده است . تعداد زیادی متغیر وجود دارد که به صورت قابل توجهی در اثر بخشی سازمان کارگر واقع می شوند و شاید متغیر های متعدد دیگری نیز در موارد خاص در نتایج کار موثر باشند . ولی بهر حال این پیچیدگی ها با استفاده از چهار چوب سیستمی و با در نظر گرفتن استراتژیهای تحول سازمانی با اهداف مطلوب ، امکانات در دسترس و و یژگیهای منحصر به فرد محیط ، قابل بررسی و مطالعه است .

● تغییر عملکرد ضعیف کارکنان

تغییر در عملکرد و بهره وری کمتر از استاندارد و ضعیف کارکنان در هر سازمانی ، یکی از کارهای ضروری و همچنین از دشوارترین آزمایشها برای مدیران است . مدیران با تجربه حتما خود را در موقعیت هائی یافته اند که ضرروت تغییر را احساس کرده اند . ممکن است ماموریت مدیری در وظیفه و سمت جدید ارتقاء عملکرد گروه یا واحد تحت مدیریت خود باشد ، در چنین حالت احتمال دارد گروه یا واحد مرحله سختی را بگذراند .

تحت شرایط اطمینان ، سازمان به نظارت و رهبری مستمر کمتر نیازمند است . ولی شرایط متحول بر اقدامات همه مدیران در سطوح مختلف ، اثر می گذارد . شرایط اطمینان وضعیتی نسبتا معین دارد و الگوهای رفتاری سازمان و کارکنان تا حد زیادی قابل پیش بینی است . ولی در حالت انجام تحول و دوره تغییر عملکرد کارکنان، مدیران معمولا با شرایط مبهم و نامعلوم روبرو هستند . وقتی عدم اطمینان بر سازمان غالب شود ارزش واقعی هر فرد در سازمان یا واحد بخوبی مشخص می گردد . بعد از گذشت دوره عدم اطمینان ، بعضی سازمانها یا مدیران و سرپرستان مسئول واحدها و گروه ها را به صورت مشخص تری شناسائی می کنند . بعضی مدیران و سرپرستان با این نظر و باور که تغییر و تحول از مشخصات شغلی آنها است ، مشکل دارند . مدیر کارآمد ، عملکرد غیر رضایت بخش را در هر شرایطی تشخیص میدهد و آماده چاره جویی با مقاومت کارکنان برای تغییر عملکرد می گردد .

● دلایل تغییر

بعضی تحولات سازمانی ناشی از تصمیمات مدیران عالی سازمان است . بکارگیری فرایندهای جدید اداری ، خدمات تازه برای مشتریان و ارباب رجوع ، برقراری خط مشی ها یا رسیدگی های مالی و نظایر آن موجب انواع تغییرات می شوند . معمولا تغییر سازمانی از بالا به پائین ابلاغ می گردد و به اجرا در می آید و بدون موافقت مدیران عالی ، هیچ تغییر عمده ای در سازمان روی نمی دهد .

در پاره ای موارد ضرورت تحول از محیط بیرونی بر سازمان تحمیل می شود ، تغییر و دگرگونی در انواع فنآوری ، رقابت ، وضعیت تدارک کنندگان ، مقررات حکومتی ، نیازها و سلایق مشتریان ، تحولات سیاسی بین المللی و نظایر آن از علل ایجاد تغییرات در فعالیتها ، ساختار و عملکردها هستند .

بعلاوه رشد و توسعه سازمان منبع مهمی برای تحول سازمانی است . سازمانهای در حال رشد و توسعه ، معمولا با بکارگیری تخصص ها و مهارت های بیشتر ، مراحل رشد را هدایت میکنند . استفاده از تخصص های بیشتر به مفهوم آن است که در سازمان ، لایه های و سطوح مدیریتی اضافه تری ایجاد گردد .

عملکرد ضعیف کارکنان می تواند یکی از موارد احساس نیاز به تغییر در سازمان باشد . دگرگونی در عملکرد کارکنان می تواند در سطوح مختلف سازمانی ضرروت داشته باشد . مدیریت موثر اجرای برنامه تغییر عملکرد ، به علل و عوامل عملکرد ضعیف و شناخت منابع و محرکهای ایجاد کننده آن ، بستگی دارد .

● درک ماهیت تغییر

شناخت ، درک و فهم احساس افراد در باره تغییر لازم است تا بتوان فرایند تغییر را به صورت صحیح مدیریت کرد به همین منظور توجه به چند نکته به شناخت بهتر کمک می کند :

▪ اول ، تقریبا همه اغلب افراد ابهام و عدم شفافیت را به عنوان عامل تهدید در نظر می گیرند که باید از آن اجتناب کنند . در حالیکه بعضی مدیران و کارکنان در مقابل ابهام و آینده ای نه چندان روشن ، تحمل بیشتری نشان میدهند و قادرند در شرایط متحول به صورت کارآمد ، فعالیت نمایند ، در عوض سایر افراد در شرایط با ثبات و بدون تغییر اساسی ، احساس راحتی بیشتری می نمایند .

▪ دوم ، مدیران نباید عبارت کلی همه افراد در برابر تغییر مقاومت می کنند را در ذهن جایگزین نمایند و از این دیدگاه به کارکنان نگاه و در باره آنها داوری کنند . اعتقاد به این عبارت کلی موجب پنهان ماندن واقعیت در ذهن و تجزیه و تحلیل نادرست می شود . مقاومتی که افراد در برابر روش ارائه و معرفی مراحل تغییر و تحول سازمانی نشان میدهند ، بیشتر از مقاومت در مقابل خود مراحل تغییر سازمانی است . کارکنان اغلب در مقابل اقدامات شبه تغییر که با ابهام همراه است و کسی در باره آنها توضیح قانع کننده ندارد ، مقاومت می کنند .

تعداد کمی از افراد عدم تعادل را می پذیرند ، توسعه ناگهانی در کار موجب عدم تعادل در محیط کار می گردد و در این حالت ، مقاومت کارکنان قابل درک است . به عبارت دیگر ارائه آگاهی های اولیه می تواند به افراد فرصتی دهد تا تغییر را پذیرا شده و آن را با انتظارات آتی خود تطبیق دهند .

▪ سوم ، طبیعتا هیچکس علاقه ندارد که فرد یا افراد دیگری به حیطه کاری وی وارد شوند و بدون برنامه ریزی و توجیه نکردن مراحل کار ، تغییر بوجود آورند . با توجه به قابلیت ها و مسئولیت های افراد ، فرصت دادن به آنها برای ایجاد تغییر توسط خودشان ، موجب افزایش تائید و پشتیبانی آنها خواهد شد .

باالاخره ، تعدادی از مدیران در مورد تفکر تغییر و ایجاد تحول در سازمان ، حالت عدم پذیرش دارند و خود آنها ممکن است جزء کسانی باشند که بیشترین مانع را در مسیر موفقیت تغییر ساختار سازمانی ، خط مشی ها و روشها بوجود آورند . در این حالت هر چقدر مدیری در سطوح بالاتر سازمانی قرار داشته باشد ، قدرت بیشتری برای ایحاد مانع و بازدارندگی در مسیر تغییر دارد . تعداد کمی از کارکنان سطوح سازمانی توانائی ایجاد مقاومت عمده در برابر تغییر را دارند ولی افراد اجرائی در بعضی موقعیت ها و سمت های سازمانی ، قادرند نتیجه فرایند تغییر را دگرگون و متحول نمایند یا حداقل در مورد کاربرد و اجرائی نمودن آنها ، مانع بتراشند و اثرات آنها را تا میزانی کاهش دهند .

● موانع تغییر عملکرد

یکی از مسائل مدیریت در سازمانهای عمومی و خصوصی آن است که تعدادی از مدیران در شناخت و نشان دادن ضعف های کارکنان تبحر دارند ولی در علت یابی ضعف ها و عملکردهای پائین کارکنان به همان نسبت اثر بخش نیستند . به عبارت دیگر بسیاری از مدیران در شناسائی مساله قوی هستند ولی در تشخیص علت یا تحلیل آن ضعف دارند . بهر حال برای حل مشکل ، تعیین علل بروز مشکل یکی از مراحل مهم حل مسئله است.

تحقیقات نشان داده است که بیشتر تلاشهای تغییر عملکرد ضعیف کارکنان بدلیل هدایت غیر کارآمد ، با شکست مواجه می شوند . مدیری که بخواهد در بهره وری و عملکرد شغلی کارکنان ، تغییر بوجود آورد باید از دخالت مسائل جانبی جلوگیری کند ، چون هر تلاشی در جهت تغییر عملکرد ، تحولاتی در شیوه انجام کارهای در حال اجرا بوجود می آورد ، پس اصول کار باید به نحوی باشد که انتقال از شیوه و شرایط قدیمی به روش جدید، به آرامی و بدون تنش صورت گیرد .

آشنائی و شناخت هشت علت عمده ضعف و شکست مدیران در زمینه انجام تغییر ، می تواند در تعیین راهبردهای کارآمد برای تغییر عملکرد ضعیف ، کمک موثر بنماید :

▪ جاه طلبی

جاه طلبی یکی از بزرگترین دشمنان انسانها و بخصوص مدیران است . جاه طلبی در اجرای برنامه ها می تواند به عاملی برای به سقوط کشاندن آن تبدیل شود . در پاره موارد ، مدیران بلند پرواز سعی می کنند چند تحول عمده را یکجا انجام دهند ، اما در عمل درمی یابند که جاه طلبی آنها ، با مقدار زیادی مقاومت در سازمان روبرو می گردد .

▪ احساس نیاز به تغییر

سعی در ایجاد تغییر فوری در رفتار زیردستان و همکاران ، موجب شکست برنامه تغییر خواهد شد . از طرفی کارکنان نیز نباید این احساس را داشته باشند که مدیر قصد تغییر تدریجی در رفتارهای آنان را دارد بدون آنکه نیاز به تغییر به کارکنان القاء شده و آنها در این باره اقناع گردند . ظهور این استنباط درکارکنان ، موجب رنجش و مقاومت آنها در برابر برنامه ها خواهد شد .

▪ محافظه کاری ذاتی

اکثر افراد ذاتا محافظه کار هستند و تغییر در شرایط را تهدید برای ثبات وضعیت تلقی نموده و به نوبه خود تهدیدی برای پایداری شغلی تصور می کنند ، در این حالت شیوه های دفاعی برای محافظت فرد در برابر تهدید شکل میگیرد . اغلب افراد بعد از مدتی به عادات خود وابسته می شوند ، گروههای رسمی و غیر رسمی سازمانی هنجارهای گروهی خود را رعایت می کنند ، در این شرایط افراد و گروه ها بی ثباتی در شرایط را نمی پسندند.

▪ انگیزه های فردی

انگیزه های مدیران با انگیزه های کارکنان متفاوت است . مدیران طالب تغییر در عملکرد ضعیف و بالا بردن بهره وری سازمان هستند ، در حالیکه کارکنان بیشتر به اهداف فردی خویش مانند ؛ امنیت شغلی ، دریافت های مطمئن ، حفظ روابط با دیگران و پیشرفت در سازمان علاقه دارند . معمولا کارکنان برای هر نوع تغییر مورد نظر ، تحلیل دقیق هزینه – فایده انجام می دهند ، اگر کارکنان احساس کنند سازمان فقط هزینه های می پردازد و منافع زیادی عایدش می شود و در این بین کارکنان فایده خاصی نمی برند ، آنگاه طبیعی است که در آنها مقاومت شکل بگیرد . نتیجه ای غیر از این حالت وقتی حاصل می شود که مدیران به کارکنان اطمینان دهند که تغییر نه تنها به نفع سازمان است بلکه کارکنان هم منتفع خواهند شد .

▪ قرارداد روانی

اغلب کارکنان بر این باورند که غیر از قرارداد استخدامی با سازمان خود ، ضوابط و قرادادهای ضمنی دیگری نیز وجود دارد که ملاک رفتار قرار می گیرد . برای مثال ، همه کارکنان حتی کارکنان قراردادی نیز احساس میکنند که حق استخدامی دائم و افزایش حقوق سالیانه منظمی را دارا هستند . برهم زدن این قراردادها و ضوابط ضمنی ، تهدیدی برای منافع کارکنان تلقی شده و نادیده گرفتن این موارد را اخلاقا یک طرفه بودن اقدامات از جانب کارفرما در نظر میگیرند. بهر حال افراد برای حفظ اصول شبه مقدس قرارداد روانی ، مقاومت نشان میدهند.

▪ ظرفیت فردی

افراد مختلف برای پذیرش قبول تعهد در باره تغییر ، ظرفیت محدودی دارند . تغییرات عمده فن آوری ، اجتماعی ، اقتصادی و سازمانی به بسیاری از افراد فشار روانی و جسمی وارد می آورد و این امر محدود کننده است . در چنین شرایط اغلب افراد به صورت غیر ارادی با همه انواع تغییر مخالفت می کنند ، حتی اگر تغییر به نفع آنها هم باشد .

▪ ترس از عدم اطمینان

هر نوع تغییر و تحولی بالاجبار موجب احساس عدم اطمینان در افراد می شود . عدم اطمینان هم در بیشتر افراد ترس ایجاد می کند . وقتی انسان از موضوعی یا حالتی احساس عدم اطمینان بنماید ، احساس تنش و نا آرامی در وی تقویت می گردد و این گونه احساس طبیعتا انعطاف پذیری و تفکر آزاد را کاهش می دهد . همچنین عدم اطمنیان یکی از دلایل فرافکنی ( projection) است . در این حالات روانی ، افراد مسائلی را در نظر می گیرند و بزرگ می کنند که حقیقت ندارد ، زیرا ترس از شرایط مبهم آنها را دگرگون می کند . خلاصه اینکه بعضی افراد بدبین به صورت خودکار منتظر حوادث منفی هستند ، اینگونه افراد هر نوع منافعی را منکر شده و مضار و هزینه ها را بزرگ جلوه میدهند .

▪ خودی نبودن عامل تغییر

اگر کارکنان احساس نمایند که عامل تحول و تغییر ریشه در منبعی خارج از سازمان دارد ، به صورت خودکار ، مقاومت نشان میدهند ، حتی اگر به نفع آنان باشد . طبیعی است که افراد و گروهها خود را از افکار و رویدادهای با منشا خارجی و ناآشنا دور نگه دارند .

● نتیجه گیری

در حالی که در سازمانهای امروزی تغییر اجتناب ناپذیر شده است ولی باید متوجه بود که تغییر فقط بخاطر نفس ایجاد تغییر نیز نمی تواند سازنده و مفید باشد زیرا در هر حال تغییر می تواند مهارت و تخصص های با ارزش گذشته و امروزی را باطل و بی بها نموده و همچنین موجب اختلافات اجتماعی و فرهنگی بسیار شود . بنابراین لازم است با شناخت همه عوامل موثر در تغییر ، با دقت مزایای حاصل از تحول سازمانی در مقابل جنبه های منفی آن ، سنجیده و تصمیم مناسب اتخاذ گردد .

حجت الله مهریاری

کارشناس ارشد مدیریت با گرایش سیستم ها از دانشگاه تهران

کارشناس ارشد مدیریت منابع انسانی از دانشگاه علامه طباطبائی

مدرس سابق دانشگاه شهید عباسپور

مدرس دوره های کوتاه مدت در مرکز آموزش مدیریت وزرات نیرو و همکاری با گروه مطالعات پیمانکاری دانشگاه صنعتی شریف

مدرس در زمینه تهیه و تنظیم انواع قراردادها و برگزاری و تدوین اسناد مناقصات

مدیر امور پیمانها و مناقصات

مشارکت تهران جنوب – بینا ‮( مجری‮ EPC‮ پالایشگاه میعانات گازی بندر عباس ‮)‬

منابع و ماخذ :

۱ – حسین درویش – مدیریت تحول سازمانی – مجله زمینه – شماره ۶۰ - تیر ۷۵

۲ – الوین تافلر – موج سوم – ترجمه شهیندخت خوارزمی – انتشارات نشر فاخته – چاپ یازدهم - تهران ۱۳۷۵

۳ – غلامرضا خاکی ( مترجم ) مدیریت استراتژیک تغییر – ماهنامه تدبیر – شماره ۷۶

۴ – اسفندیار سعادت – مدیریت تغییر – مجله دانش مدیریت – شماره ۴ – ۱۳۶۸