طراحی الگوی مناسب برنامه ریزی راهبردی

مدیریت و برنامه ریزی راهبردی, به سازمان این امكان را می دهد كه به شیوه ای خلاق و نوآور عمل كند و برای شكل دادن به آیندهٔ خود از حالت انفعالی خارج شود

در این پروژهٔ تحقیقاتی به منظور دستیابی به بهترین الگوی برنامه‌ریزی راهبردی برای شركت آلومینات، ۱۰ مكتب مطرح در مدلهای برنامه‌ریزی راهبردی مورد مطالعه قرار گرفته‌اند.

در این مطالعه به منظور مقایسهٔ مكاتب با یكدیگر ماتریسی با ۷۰ خانه تهیه شده است. در ستون عمودی ماتریس ۱۰ مكتب مدیریت راهبردی و در ستون افقی آن ۷ عامل سازمانی قرار دارند كه وجه تمایز مكاتب با یكدیگر به شمار می‌روند. همچنین در این ماتریس درجهٔ اهمیت هر عامل درهر یك از مكاتب با عددی بین ۱ تا ۵ مشخص شده است. از سوی دیگر شركت آلومینات نیز با همان ۷ عامل سازمانی مورد مطالعه و امتیازدهی قرار گرفته است. در پایان آن مكتبی كه بیشترین انطباق را در ابعاد مختلف سازمانی با شركت آلومینات دارد به عنوان الگوی كاربردی برنامه‌ریزی راهبردی برای شركت آلومینات انتخاب شده است.

● مقدمه

در دنیای كسب و كار امروز كه در آن تمام سازمانها در پی برتری بر رقبای خود هستند، فكر و ذهن مدیران ارشد سازمانها درگیر یافتن الگو و برنامه‌ای است كه قادر باشد سازمانهایشان را در جهت دستیابی به این هدف یاری كند.

بدون تردید عصر حاضر دستخوش تغییرات، تحولات و تهدیدات گستردهٔ بین‌المللی شده است. از این رو تضمین تداوم حیات سازمانها نیازمند یافتن راه حلها و روشهای جدیدی برای مقابله با مشكلات است. برای نیل به این هدف، مدیران باید به نقشهایی روی آورند كه متناسب با شرایط متحول محیطی باشد.

مدیریت و برنامه‌ریزی راهبردی، به سازمان این امكان را می‌دهد كه به شیوه‌ای خلاق و نوآور عمل كند و برای شكل دادن به آیندهٔ خود از حالت انفعالی خارج شود. این شیوهٔ مدیریت باعث می‌شود تا سازمان دارای ابتكار عمل باشد و فعالیتهایش به گونه‌ای درآید كه در بازار اعمال نفوذ كند نه اینكه در برابر كنشها واكنش نشان دهد.

از لحاظ تاریخی، منفعت اصلی مدیریت راهبردی این بوده است كه به سازمان كمك می‌كند تا از مجرای استفاده از روش منظمتر و منطقیتر، راهها یا گزینه‌های راهبردی را انتخاب و بدین گونه راهبردهای بهتری تدوین كند.

تردیدی نیست كه این یكی از اصلیترین منافع مدیریت راهبردی است. اما تحقیقات كنونی نشان می‌دهد كه این فرآیند می‌تواند در مدیریت راهبردی نقشی مهمتر ایفا كند. ارتباطات، كلید اصلی موفقیت راهبردی است. مدیران و كاركنان از طریق درگیر شدن در این فرآیند، خود را متعهد به حمایت از سازمان می‌كنند. هنگامی كه مدیران و كاركنان بتوانند سازمانی را كه در آن كار می‌كنند درك كنند و به هدف كار خود پی ببرند، اغلب خود را جزیی از سازمان به حساب می‌آورند و برای كمك به آن خود را متعهد می‌دانند.

بررسی عملكرد و عوامل موفقیت و یا عدم موفقیت سازمانهای مطرح در سطح بین‌المللی بیانگر اهمیت برنامه‌ریزی راهبردی در شكلهای مختلف در این سازمانهاست. آنهایی كه شناخت بهتر و دقیقتری از تواناییها و پتانسیلهای خود دارند و نقاط قوت و ضعف محیط خود را نسبت به سایر رقبا به دست آورده‌اند، توانسته‌اند سریعاً از تجزیه و تحلیل شرایط موجود در یك چارچوب منسجم، حركت خود را به سمت اهداف و آرمانهای تعریف شده هدایت كنند و برندگان بازی تجارت باشند.

داشتن الگو و برنامه‌ریزی راهبردی تنها شرط لازم و كافی برای موفقیت سازمانها نیست بلكه انتخاب الگوی مناسب و سازگار با پیكرهٔ سازمان تضمین كنندهٔ موفقیت آنها در دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده است.

● اهمیت مسئلهٔ پژوهش

در شرایط موجود در شركت آلومینات با داشتن طیف وسیعی از مشتریان و محصولات (از نظر نوع) و پیچیدگی فعالیتها، مدیریت بلند مدت سازمان بسیار حساس و دشوار است و در این شرایط شركت فاقد هرگونه برنامه‌ریزی راهبردی است.

از آنجا كه یك الگوی كاربردی مناسب برای برنامه‌ریزی راهبردی شركت آلومینات می‌تواند هم مشكلات موجود را مرتفع سازد و هم ادامهٔ فعالیتهای آن را تضمین كند ضرورت طراحی یك الگوی برنامه‌ریزی راهبردی در شركت آلومینات بسیار ضروری است. گذشته از آن الگوهای مرسومی از مدیریت راهبردی در كشور وجود دارد كه بسته به نوع شركتها الزاماً برای تمامی آنها كاربرد ندارد. بنابراین مسئلهٔ مهم این پژوهش این است كه پیش از اعمال برنامه‌ای از قبل تدوین شده، چه الگویی از مدیریت برنامه‌ریزی راهبردی برای شركت آلومینات مناسب است.

● اهداف پژوهش

این پژوهش در پی آن است كه پس از بررسی مكاتب مختلف برنامه‌ریزی به نتایج زیر دست یابد.

▪ بررسی مكاتب مطرح در حوزهٔ مدیریت راهبردی

▪ بررسی ساختار مدیریت راهبردی در شركت آلومینات

▪ انتخاب یك مكتب مدیریت راهبردی كه با شرایط شركت آلومینات سازگاری داشته باشد.

● خروجیهای اصلی پروژه

▪ ارایهٔ و تهیهٔ فهرستی از مكاتب برنامه‌ریزی راهبردی همراه با توضیح تفصیلی و تحلیلی آنها.

▪ ارایهٔ روش انتخاب یكی از مكاتب كه با شرایط داخلی و محیطی شركت آلومینات انطباق داشته باشد.

● مكاتب مدیریت راهبردی

مكاتب مختلف برنامه‌ریزی در دو گروه‌بندی مختلف كه در كتاب میتنزبرگ تحت عنوان راهبرد سفری مطرح شده است، در دو گروه مكاتب رویكرد تجویزی و رویكرد توصیفی به شرح زیر طبقه‌بندی می‌شوند.

در رویكرد تجویزی، تكوین راهبرد را به صورت یك فرایند تحلیلی و در قالب دستور عملهای مشخصی پیشنهاد می‌كنند. درونمایهٔ اصلی این روشها برقراری ارتباط بین عوامل درونی (نقاط قوت و نقاط ضعف) و عوامل بیرونی (فرصتها و تهدیدات) به منظور بهره‌مندی از منافع نهفته در فرصتهاست. این رویكرد شرایط محیطی فردا را امتدادِ خطیِ شرایط امروز فرض می‌كند و توجهی به تغییر پارادایم و قواعد حاصل از آن ندارد.

رویكرد توصیفی شامل نظریاتی است كه راهبرد را حاصل خلاقیت می‌دانند نه روشهای فرآیندی. این رویكرد از ارائهٔ دستور عمل مشخصی برای تدوین راهبرد اجتناب و به جای آن بر ارائهٔ الگوی مفهومی قوی برای توصیف چگونگی امر و به منظور فراهم شدن زمینهٔ خلق راهبرد تأكید می‌كند.

▪ مكاتب اجرایی (تجویزی) برنامه‌ریزی راهبردی

۱) مكتب طراحی

۲) مكتب برنامه‌ریزی

۳) مكتب نگرش موضعی

▪ مكاتب نظری (توصیفی) برنامه‌ریزی راهبردی

۱) مكتب كارآفرینی

۲) مكتب شناخت

۳) مكتب یادگیرنده

۴) مكتب قدرت

۵) مكتب فرهنگی

۶) مكتب زیست محیطی

۷) مكتب تركیبی

ـ مكتب طراحی

مكتب طراحی از جمله مكاتب مطرح در تدوین راهبرد به شیوهٔ تجویزی است كه از طریق بهره‌گیری از متخصصان داخلی كه عموماً مدیران ارشد سازمان هستند و یا مشاوران خارجی كه جهت تدوین راهبرد به استخدام شركت در آمده‌اند راهبرد سازمان را پس از یكسری مطالعات و تحلیلها تدوین می‌كنند.

شعار اصلی مكتب طراحی تلاقی كفایتها و فرصتهای یك سازمان در راهبرد اقتصادی آن سازمان است كه موقعیت سازمان را در محیط كسب و كارش مشخص می‌كند. در مكتب طراحی با كمك تكنیك تحلیل

(SWOT) به شناسایی فرصتها و تهدیدهای محیطی از یك سو و نقاط قوت و ضعف درونی سازمان از سوی دیگر پرداخته خواهد شد و در سایهٔ دستاوردهای این تحلیل چندین راهبرد متفاوت حاصل می‌شود و نظریه‌پردازان در این مكتب معتقدند كه تنها یك راهبرد با اهداف سازمان بیشترین سازگاری را خواهد داشت و قادر خواهد بود سازمان را هدایت كند. به‌عبارتی تنها یك راهبرد بر سازمان حاكم است و باید از راهبردهای جزیی و كوچك پرهیز كرد و اگر راهبرد دیگری نیز به اقتضای نیاز سایر واحدها تدوین شود باید از راهبرد كلان سازمان حاصل شود.

راهبردهای تدوین شده در مكتب طراحی در سازمانهایی نتیجهٔ مطلوب را خواهند داد كه در یك محیط ثابت قرار داشته باشد. چون همان طور كه عنوان شد پیش‌بینی، یكی از ابزارهای اصلی در تدوین راهبرد در این مكتب است از این رو برای دستیابی به نتایج یك پیش‌بینی، عوامل محیطی باید با ثبات و قابل پیش‌بینی باشند. یكی دیگر از نیازهای لازم برای تدوین راهبرد در این مكتب، برخورداری از یك متخصص راهبرد قوی در سازمان است تا قادر باشد تدوین و اجرای راهبرد در سازمان را رهبری كند.

ـ مكتب برنامه‌ریزی

تأكید اصلی در این مكتب بهره‌گیری از مدلهای برنامه‌ریزی است و برای تدوین راهبرد كلیهٔ عوامل به‌صورت عوامل كمی وارد محاسبه می‌شوند (این مكتب برعكس مكتب طراحی كه بیشتر جنبهٔ كیفی دارد، كمی است). متخصصان راهبرد سازمان كلیهٔ اهداف را به صورت كمی تعریف و كلیهٔ عوامل تحقق اهداف را نیز پس از كمی كردن وارد مدلهای برنامه‌ریزی می‌كنند.

در این مكتب راهبرد سازمان توسط بخش متشكل از برنامه‌ریزان تحصیلكرده كه عموماً مدیران ارشد سازمان هستند تدوین می‌شود و ابزار اصلی این مكتب در طراحی راهبرد مدلهای مختلف برنامه‌ریزی است.

در این مكتب شرط اجرای موفقیت آمیز راهبرد سازمان مرحله‌بندی آن به زیر راهبردهای جزیی‌تر است. در این مرحله راهبرد كلان سازمان به چند راهبرد میان مدت تبدیل و هر كدام از اینها نیز به چندین راهبرد كوتاه مدت دیگر تفكیك می‌شود.

ـ مكتب نگرش موضعی

این مكتب در دههٔ ۸۰ با رواج یكسری مشكلات اقتصادی در سازمانهایی كه دارای برنامه‌ریزی راهبردی بودند

شكل گرفت. مكتب نگرش موضعی علاوه بر قبول فرضیات حاكم بر دو مكتب طراحی و برنامه‌ریزی دو اصل زیر را نیز در بردارد

۱) تأكید بر راهبرد است نه بر فرآیند فرمولبندی آن

۲) با تأكید بر محتوای راهبرد زمینهٔ جدیدی را بر محتوای راهبرد تجویزی مطرح می‌كند.

ـ مكتب كارآفرینی

این مكتب در قرن نوزدهم و در بطن اقتصاد با شكل گیری بحثهای شومپیتر آغاز شد. شومپیتر معتقد بود كه رشد اقتصادی به واسطهٔ تحولات راهبردی است كه توسط كارآفرینان ایجاد می‌شود.

میتنزبرگ چهار ویژگی عمده را برای كارآفرینان مطرح می‌كند.

۱) در مكتب كارآفرینی راهبرد سازی ناشی از شكار فرصتها در سایهٔ كارآفرینی است. بنابراین كارآفرین به دنبال فرصتهاست و مشكلات جنبهٔ ثانویه دارند. دروكر در این زمینه می‌نویسد كه كارآفرینی نیازمند به تعدادی نیروی تواناست كه بتوانند فرصتها را شناسایی كنند. پس حل مشكلات موضوع اصلی كارآفرینی نیست بلكه شكار فرصتها مورد نظر است.

۲) در سازمانهای كارآفرین قدرت در دست مدیران كارآفرین متمركز است.

۳) در این مكتب ساخت راهبرد بر پایهٔ حركتهای جهشی رو به جلو توسط كارآفرینان است.

۴) رشد، هدف برتر و مسلط یك سازمان كارآفرین است.

مكتب كارآفرینی تشكیل راهبرد را یك فرآیند آینده‌نگر توصیف می‌كند. در این مكتب نقش كارآفرین به عنوان رهبر و راهنما در سازمان در نظر گرفته شده و بر تفكرات فرآیندی تأكید و به عواملی همچون خلاقیت ذهنی، قضاوت، عقل و تجربه نیز اهمیت داده شده است. در واقع این طرز تلقی نوعی چشم‌انداز را برای سازمان تداعی می‌كند. در این مكتب سازمان پاسخگوی راههای ارائه شده توسط رهبر است. مفهوم اصلی این مكتب را چشم‌انداز تشكیل می‌دهد و آن به معنی معرفی ذهنی راهبرد است كه توسط رهبر سازمان بیان می‌شود. چشم‌انداز می‌گوید سازمان چه باید باشد. بنابراین چشم‌انداز را نمی‌توان یك برنامهٔ تدوین شده نامید بلكه بیشتر یك طرز تفكر برای آیندهٔ سازمان است.

ـ مكتب شناخت

در این مكتب تشكیل راهبرد به‌عنوان یك فرآیند ذهنی است. چنانچه ما بخواهیم واقعاً به چشم‌انداز راهبرد یك سازمان پی ببریم و بدانیم كه راهبردها در چه شرایطی شكل خود را پیدا می‌كنند می‌بایستی فكر متخصصان راهبرد را بخوانیم و این همان چیزی است كه مكتب شناخت به دنبال آن است.

متخصصان راهبرد معمولاً ساختار دانش خود و فرآیند تفكر خود را از طریق تجربهٔ مستقیم شكل می‌دهند. تجارب به فكر و فكر نیز به عملكرد آنها شكل می‌دهد و آن نیز به نوبهٔ خود تجارب جدیدی را می‌آموزد. این دو حالت نقش اصلی را در مكتب شناخت ایفا می‌كنند، به گونه‌ای كه باعث حركت دو بال می‌شود؛ یعنی بال دانش و بال تجربه. یك بال كه خیلی مثبت نگر است با فرآیند و ساختارسازی دانش به دنبال ایجاد نوعی نگرش عینی درایجاد تصویر در دنیاست. چشم عقل در این حالت مانند یك دوربین عكاسی عمل می‌كند، به‌گونه‌ای كه دنیا را به تصویر می‌كشد و به داخل و خارج متمركز می‌شود تا خواسته‌های بیننده را پاسخگو باشد. البته تصاویری كه به‌صورت فرضی تهیه می‌شوند ممكن است در این مكتب قدری شكلهای به هم ریخته نیز داشته باشند.

ـ مكتب یادگیری

این مكتب همانند دو مكتب قبلی در گروه مكاتب توصیفی قرار دارد. طرفداران این مكتب به دنبال پاسخگویی به این پرسش هستند كه چگونه راهبرد در عمل در سازمانها شكل می‌گیرد نه به دنبال پاسخگویی به چگونگی شكل دادن به راهبردها. این افراد معتقدند كه به علت محدود بودن دانش بشری راهبرد سازمان به طور كامل قابل تدوین نیست و راهبردها در عمل و در تعامل با محیط در یك فرآیند یادگیری شكل می‌گیرند. بر اساس مطالعات و بررسیهای انجام شده تنها ده درصد از راهبردهای فرمولبندی شده در اجرا با موفقیت عملی شده‌اند و نود درصد دیگر اجرا نشده‌اند.

نویسندگان زیادی در این زمینه مطالبی تهیه كرده‌اند؛ ادوارد راپز كتابی تحت عنوان مدیران خوب سیاستی را طراحی نمی‌كنند در سال ۱۹۶۷ و جیمز برین كتاب خود را با عنوان راهبرد برای تغییر در سال ۱۹۸۰ منتشر كردند.

نویسنده:

فاطمه بشیری

فهرست منابع و مآخذ

الف) منابع فارسی

۱- خداداد كاشی، فرهاد، «ساختار و عملكرد بازار – نظریه و كاربرد آن در بخش صنعت»، مركز پژوهشهای وزارت بازرگانی، سال ۱۳۷۷.

۲- ریچارد جی، لیپسی، «اصول علم اقتصاد»، ترجمهٔ دكتر منوچهر فكری ارشاد، انتشارات نیكا، سال ۱۳۷۸.

۳- استیفن رابینز، «تئوری سازمان، ساختار، طراحی و كاربردها»، ترجمهٔ دكتر سید محمدمهدی الوانی و حسن دانایی فرد، نشر صفار، سال ۱۳۷۸.

۴- محمدی، «بررسی مكاتب مدیریت استراتژیك – مورد خاص، شركت نفت بهران»، پایان نامه كارشناسی ارشد، سازمان مدیریت صنعتی.

۵- باقر شكرسخن، «طراحی الگوی رقابت‌پذیری برای بنگاههای اقتصادی، مورد خاص، شركت كمباین سازی»، پایان نامه كارشناسی ارشد مدیریت اجرایی، سازمان مدیریت صنعتی.

۶- پروفسور ادوارد اشتب، «مدیریت منابع انسانی در بنگاههای اقتصادی» ترجمهٔ محسن ریاحی، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی، سال ۱۳۷۹.

۷- صحرائیان، سیدمهدی، «ساماندهی صنایع كوچك در اقتصاد ایران» طرحی در بازسازی ساختار اقتصاد ایران، بهار ۱۳۸۰.

۸- احمد پورداریانی، محمود، «كارآفرینی»، تعاریف، نظریات و الگوها، نشر پردیس، سال ۱۳۷۹.

۹- ریچارد ال دفت، «تئوری و طراحی سازمان» ترجمهٔ دكتر علی پارسیان و دكتر سیدمحمد اعرابی، دفتر پژوهشهای فرهنگی، سال ۱۳۷۹.

۱۰- ریچارد ال دفت، «مبانی رفتار سازمانی» ترجمهٔ دكتر علی پارسیان و دكتر سیدمحمد اعرابی، دفتر پژوهشهای فرهنگی، سال ۱۳۷۹.

۱۱- جیمز براین كوئین، هنری مینتز برگ، «مدیریت استراتژیك»، ترجمهٔ محمد طالبی، مركز آموزش مدیریت دولتی، سال ۱۳۷۳.

۱۲- كلیف بومن، «جوهره مدیریت استراتژیك» ترجمهٔ زنگنه، سازمان مدیریت صنعتی، ۱۳۷۴.

۱۳- فرد ار دیوید، «مدیریت استراتژیك»، ترجمهٔ دكتر علی پارسائیان و سیدمحمد اعرابی، دفتر پژوهشهای فرهنگی، چاپ سوم، سال ۱۳۷۹.

۱۴- غفاریان، وفا و كیانی، غلامرضا، «استراتژی اثربخش» سال ۱۳۸۱.

۱۵- دورنمای صنعت آلومینیوم در ایران، نشریهٔ بررسیهای بازرگانی، شمارهٔ ۱۵۵.

۱۶- دكتر هادی غنیمی فرد، گفتگو در بررسیهای بازرگانی، شمارهٔ ۱۵۵، عنوان گفتگو: «جذب سرمایهگذاری خارجی در صنعت آلومینیوم مشروط به تأمین امنیت اقتصادی است».

۱۷- نشریهٔ بررسیهای بازرگانی، شمارهٔ ۱۵۵، مركز پژوهشهای وزارت بازرگانی، «رونق اشتغال در صنایع پایین دستی آلومینیوم محتاج آزادسازی است».

۱۸- نشریهٔ بررسیهای بازرگانی، شمارهٔ ۱۵۵، «مشكلات و تنگناهای صنایع آلومینیوم با آزادسازی كامل مرتفع می‌شود».

۱۹- نشریه همشهری، «آلومینیوم، گذشته، حال و آینده» تاریخ ۵/۱۰/۷۹.

۲۰- توسعهٔ مطالعات و پژوهشهای بازرگانی، «ارزیابی قدرت و حجم فعالیتهای انحصاری در اقتصاد ایران» خرداد ۱۳۸۰.

۲۱- جی. ای. كل، «تئوری‌ها و فرایند مدیریت» ترجمهٔ دكتر سهراب خلیلی شورینی، مركز آموزش مدیریت دولتی، سال ۱۳۷۴.

ب) منابع انگلیسی

۲۲- Andrَe dark “organizations, Competition and the Busines Environment.” Prentice Hall, ۲۰۰۰

۲۳- Henry Minzberg, Bruce Ahistrand, joseph Lanpel. “Strategy Safari” ۲۰۰۰.

۲۴- Hamel. G. and C.K.Parahalad. “Strategic Intent”, Harvard Business Review.

۲۵- Memahan John, “Histrical Perspective on Strategic Management.”

ج) وب سایتهای استفاه شده

www.strategonsent.com

www.Businessweek.com

www.kellyallan.com/html/creating strategies.html

www.sjsu.edu/faculty/watkins/cba.htm

---