اندیشه های لی كان هی, رهبر سامسونگ

لی كان هی(LEE KUN HEE) در سال ۱۹۴۲ میلادی در كره متولد شد. لیسانس اقتصاد را در سال ۱۹۶۵ از دانشگاه WASEDA ژاپن گرفت. برای اخذ فوق لیسانس مدیریت راهی دانشگاه جرج واشنگتن در آمریكا شد. دكتری اقتصاد را نیز در سال ۲۰۰۰ از دانشگاه سئول گرفت. «لی» در سال ۱۹۷۸ میلادی نایب رئیس شركت سامسونگ شد و در سال ۱۹۸۷ پس از فوت پدرش كه موسس شركت محسوب می شد رهبری سامسونگ را به دست گرفت.

گرچه او سومین فرزند پسر موسس بود اما پدرش نسبت به دو فرزند اولش اعتماد نداشت. او می خواست كسب و كار را به دست «لی» بسپارد اما این كار به زمان نیاز داشت و تا دهه ۱۹۸۰ به طول انجامید تا تنشهای پدید آمده كمتر شود. چالش پیش روی او عبور سامسونگ از بافت فامیلی و خانوادگی به شركتی متمركز از لحاظ مدیریتی و حرفه ای بود. او سامسونگ را به خوبی در عصر دیجیتال به پیش برده است. در سال ۱۹۹۳ میلادی در نشستی كه در شهر فرانكفورت آلمان برگزار شد، سامسونگ بیانیه معروفی صادر كرد و رهبر سامسونگ همه كاركنان را به یك انقلاب فرهنگی واقعی فراخواند. او با به راه انداختن یك انقلاب طراحی، طراحان را واداشت خارج از محدوده جعبه بسته ذهنی فكر كنند.

«لی» بیش از هر مدیر ارشد دیگری به فناوری و كسب دانش فنی دست اول تاكید دارد. او سامسونگ را متعهد كرد كه برای توسعه نسل جدید فناوری مانند سخت افزارها و نرم افزارهای چندرسانه ای و مهندسی زیستی (BIOENGINEE-RING) ،۷۵ میلیــارد دلار سرمایه گذاری كند. معروف ترین زیر مجموعه گروه سامسونگ یعنی «شركت سامسونگ الكترونیك» در دهه گذشته به تنهایی بیش از ۱۰ درصد كل صادرات كشور كره را داشته است. اهداف «لی» برای سامسونگ در دهه آینده بسیار جامع و متنوع است. او اعلام كرده است كه هدف سامسونگ دستیابی به جایگاه یكی از بزرگترین سازندگان خودرو جهان تا سال ۲۰۱۰ میلادی خواهد بود. او برای این كار سرمایه گذاری ۱۳ میلیارد دلاری را در نظر گرفته است. «لی» دوران آینده را دوران فرانیمه هادی (POST SEMI -CONDUCTOR) می نامد و معتقد است سامسونگ برای بقا راهی ندارد جز آنكه به یك شركت درجه اول تبدیل شود و برای این كار زمان زیادی نیز وجود ندارد. به همین دلیل او به جهانی سازی تاكید بسیار دارد و پذیرش تغییر را رمز این كار می داند. او باصدای رسا اعلام كرده كه تغییر را از خود آغاز كرده است.

متواضعانه به كاركنان خود اعلام می كند كه آماده مایه گذاشتن از شهرت و نام و حیات خود در مسیر تبدیل سامسونگ به یك شركت رده اول است. جمله معروف و مكرر او در ذهن همه طنین انداز است كه «همه چیز را جز همسرت تغییر بده». مجلات بسیاری در دنیا رهبر ۶۲ ساله سامسونگ را به عنوان مرد تاثیرگذار در آسیا و محترم در دنیا ستوده اند. رهبری موثر «لی» طی ۲۰ ساله گذشته توانسته سامسونگ را كه در ۱۹۳۸ میلادی به عنوان یك فروشگاه بازرگانی تاسیس شده بود به رقیب جدی معتبرتری و مطرح ترین پیشتازان فناوری دیجیتالی و تولیدكنندگان وسایل صوتی و تصویری الكترونیك نظیر سونی و پاناسونیك تبدیل كند. انــــدیشه های مدیریتـی او مــــی تواند مورد استفاده رهبران شركتهای شرقی برای حضور جدی در میدان رقابت جهانی و طی مسیر دشوار درجه یك شدن باشد.

▪ زمانی كه هدایت سامسونگ را به دست گرفتید، شركت در چه موقعیتی قرار داشت؟

- موقعیتی ویژه؛ به طوری كه بقای ما به توانایی ما در ظاهرشدن به عنوان یك شركت درجه یك در قرن آینده بستگی خواهد داشت. هدف ما باقی ماندن به عنوان یك شركت درجه یك است. سامسونگ تا قرن بیست و یكم باید به هدف خود برسد. ما در لبه پرتگاه مرگ و زندگی قرار داریم، در تقاطع بودن یا نابودشدن. شانس دیگری وجود ندارد. این آخرین فرصت ما برای تغییر است. اگر می خواهیم باقی بمانیم باید تا چند سال آینده تغییر كنیم. سامسونگ را می توان به یك هواپیما تشبیه كرد. اگر هواپیما در طول چنددقیقه پس ازبلندشدن از زمین اوج نگیرد سقوط خواهد كرد.

▪ از دیدگاه شما «تغییر» به چه معناست؟ شما براین مفهوم بسیار تاكید داشته اید. در بیانیه سال ۱۹۹۳ سامسونگ در فرانكفورت آلمان طرحی را كه برای تمركز سبك مدیریت خود بر «مدیریت كیفیت» ارائه كردید، بر مقوله تغییر استوار بود.

- تغییر به این معناست كه بتوانیم خود را از عادتهای قدیمی، شیوه های فكركردن و متمركزبودن بر روی كمیت به جای كیفیت رهایی بخشیم. من نیز باید تغییر كنم تا شركت را در مسیر توفیقی كه می دانم بدان خواهد رسید راهبری كنم. تغییری با این عظمت كار آسانی نیست و طی یك شب به دست نخواهد آمد. اگر خود را تغییر ندهید شما توانایی تغییر هیچ چیز دیگری را نخواهید داشت.

▪ تغییر از كجا باید آغاز شود؟

- از كارهای ساده، یعنی چیزهایی كه قادر به تغییر آنها هستیم. خیلی مهم است كه زیاد بلندپرواز نباشیم و از چیزهای ساده شروع كنیم. تغییرات بزرگ گام به گام حادث مــــــی شوند. باید دقیق و جامع نگر بود. اگر در بین راه متوقف شویم یا دست از كار بكشیم هرگز نخواهیم توانست به تغییر و دگرگونی دست پیدا كنیم. از امور ساده شروع كنید و ثبات قدم داشته باشید. به خاطر داشته باشید كه شما خود باید خود را تغییر دهید. هیچ كس نمی تواند این كار را برای شما انجام دهد. تنها زمانی كه با خود روراست باشید تغییر خواهید كرد. تنها زمانی كه نقایص خود را بشناسید خواهید توانست مطالعه برای تغییرات را شروع كنید.

▪ چه چیزی را باید تغییر دهیم؟

- باید تغییررا از چیزهایی آغاز كنیم كه احتمالاً موجبات آزار و زیان دیگران را فراهم می آورند و به این دلیل بازنگری هرچه سریعتر اخلاقیات ضروری است. بیاییم برای یك هدف مشترك متحد شویم و كار كنیم. بیاییم خود را از شر خودبینی و خودخواهی شخصی خلاص كنیم. من خواستار ایثار و از خودگذشتگی فردی نیستم اما باید برای منافع همكاران و سازمان كار كنیم. سعی كنیم تا نحوه تفكر خود را تغییر دهیم. برای اینكه بهترین باشیم هرچیزی را كه به روش كار ما مربوط می شود تغییر دهیم.

▪ مسلما نمی توان انتظار داشت در یك سازمان تغییرات به طور همزمان و در كل سازمان صورت گیرد. تغییرات در یك سازمان چگونه باید انجام شود؟

- من به این تشخیص رسیده ام كه به عنوان رئیس سامسونگ باید تغییر و دگرگونی را آغاز كنم. تغییر باید در ابتدا از مدیریت بالا یعنی رئیس، نایب رئیس و مدیران اجرایی گرفته تا سطوح پایین تر صورت گیرد. تك تك ما برای این تغییرات مسئولیت داریم. به همین علت نمی توانیم این مسئولیت را به دیگران واگذار كنیم. ما باید تغییرات به وجود آمده را با افعال و اعمالمان نشان دهیم. تنها حرف زدن كافی نیست. اعمال به مراتب گویاتر از كلمات اند و به همین دلیل است كه من تصمیم گرفته ام تغییر را از خود آغاز كنم. مـــن سخت تلاش می كنم تا به كارآفرینی بزرگ و باارزش برای سامسونگ و جامعه خود مبدل شوم.

▪ چندسال پیش شما اشاره كرده بودید كه سامسونگ هنوز نتوانسته است خود را با تغییرات عظیمی كه به تدریج دنیـا را در برمـــی گیرد سازگار كند. چرا؟

- علت آن است كه مدیریت هنوز به جای كیفیت به كمیت توجه می كند. ما هنوز بحران را به طور جدی احساس نكرده ایم و در مورد مدیریت كیفیت صـــرفاً به حرف زدن اكتفا كرده ایم. وقتی به مسئولیت خود در قبال آینده سامسونگ و بیش از ۱۸۰۰۰۰ كاركنان آن در اقصی نقاط جهان می اندیشم از فكر بروز این بحران به خود می لرزم. بسیاری از كاركنان سامسونگ هنوز نمی دانند كه جنگ فناوری تا كجا خطرناك است.

▪ به تغییرات سریع دنیـــای امروز اشاره كردید. می توانید برخی موارد بارز سیاسی و اقتصادی را نام ببرید؟

- جوامع بین المللی از نقطه نظر سیاسی در سالهای اخیر كاملاً دگرگون شده اند. شوروی سابق و كشورهای عضو بلوك شرق مثال بارز تغییرات است. كمونیسم نابود شده و شوروی از روی نقشــــه محو شده است. هیچكس نمی توانست احتمال اتحاد آلمان را تصور كند. حتی چین هم در دنیـــــای امروز سیاست بازار آزاد را در پیش گرفته است. جهان از نقطه نظر اقتصادی نیز به سرعت در حــال تغییر است. اروپــا تقریباً به عنوان یك بلوك اقتصادی متحد شده است. آمریكا، كانادا و مكزیك تحت نام پیمان «نفتا» با یكدیگر متحد شده اند و كشورهای آسیای جنوب شرقی تحت عنوان «آسه آن» در یك گـــروه قرار گرفته اند.

▪ ثقل این تغییرات كجاست؟

- جنگ سرد پایان یافته اما جنگ اقتصادی به راه افتاده است. اكنون «قدرت آتش» در یك كشـور به وسیله «سطح فناوری» آن مشخص می شود.

▪ در حوزه كسب و كار، تاثیر این تغییرات در شركتهای جهانی چه بوده است؟

- حتی موفق ترین و قدرتمندترین شركتها هم علی رغم موفقیت و قدرتی كه مدتها داشته اند با عدم اطمینانی كه در آینده نهفته است روبرو هستند. طبق لیست سالانه ۵۰۰ شركت معتبر جهان مجله «فورچون»، عمر متوسط یك شركت ۳۰ سال است. بنابراین، هرده سال یك بار، یك سوم از این ۵۰۰ شركت از لیست حذف خواهند شد. به استثناء چند صنعت، دو سوم شركتهای لیست ۵۰۰ شركت معتبر ۳۰ سال پیش مجله فورچون، امروز دیگر وجود خارجی ندارند.

▪ شما اشاره كردید كه باید روشهای قدیمی مدیریتی را كه برپایه كمیت بوده رها و روشهای نوینی برای ارزیابی افراد، سازمان و عملكرد مدیریت ایجاد كرد كه اساس آن كیفیت گرا و متمركز بر محور اهــداف بلندمدت باشد. مگر می توان كمیت را برای دستیابی به كیفیت فدا كرد؟

- بدیهی است كیفیت بسیار مهم تر از كمیت است، اما الزاماً بدین معنی نیست كه كاهش كمیت به مفهوم افزایش كیفیت خواهد بود. ما نمی توانیم اهمیت كمیت را در كاهش هزینه ها فراموش كرده و نادیده بگیریم. این امر حاكی از عدم توانایی در درك مبانی مدیریت است. بدیهی است ما باید مقداری تولید كنیم كه از نظر اقتصادی قابل توجیه باشد.

▪ ارتباط میان رعایت مسائل اخلاقی با مسائل كیفی در سازمان چگونه است؟ آیا سازمان اخلاقی محصول با كیفیت بهتری تولید می كند؟

- ما نیازمند آن هستیم كه بازتاب رفتارهای اخلاقی خود را ببینیم. ما باید با مردم همانگونه برخورد كنیم كه توقع داریم دیگران با ما برخورد كنند. برای درك وضعیت همكارانمان باید بتوانیم تصور كنیم كه پوشیدن كفش دیگران چگونه است. اغلب مردم اشتباهات خود را در نظر نمی گیرند و خیلی راحت، گمان می كنند رفتار آنها بهترین است اما اگر زمانی را برای بررسی اعمال و افكارمان اختصاص دهیم بی تردید متعجب خواهیم شد. رعایت اخلاقیات در تولید هم اهمیت دارد. كارگران باید مراقب آنچه تولید می كنند باشند.

شركتهایی كه پای بند اصول اخلاقی نیستند قادر به تولید محصولات با كیفیت نیستند زیرا آنها از مشتریان و خواسته های آنان درك روشنی ندارند. طی ۲۰ سال اخیر من همواره تاكید كرده ام كه كالاهای معیوب ماهیتی سرطانی داشته و برادامه حیات شركت ما تاثیر منفی خواهد گذاشت.

اگر سرطان در مراحل اولیه خود شناسایی نشود مرگ آفرین خواهد شد. در شركت سامسونگ ما باید به سه اصل ایمان و اعتقاد داشته باشیم:

اول : محصولات معیوب دشمن ما به حساب می آیند؛

دوم : محصولات معیوب پایه و ریشه همه بدیها هستند؛

سوم : اگر ما محصول معیوبی را سه مرتبه تولید كنیم باید عیب آن را در خود ببینیم و استعفا دهیم.

▪ جهانی شدن از نكاتی است كه در دوران رهبری شما بر سامسونگ بسیار به آن تاكید كرده اید. چرا؟

- در عصر حاضر هیچ كشور و یا شركتی بدون جهانی شدن قادر به ادامه حیات نیست. اگر در زمینه جهانی شدن از دیگران عقب بمانیم در واقع خود را نابود كرده ایم. در قرن بیست و یكم منزوی بودن در حكم كنارگذاشته شدن و یا حتی نابودی است. نمی توان پشت درهای بسته پنهان شد. اصل اساسی جهانی شدن آمادگی برای كمك به دیگران و سودرساندن به آنهاست. اگر در مسابقه جهانی شدن عقب بیفتیم قطعاً نخواهیم توانست به شركتی درجه اول تبدیل شویم، زیرا جهانی شدن در محیط تجاری امروز یك ضرورت اجتناب ناپذیر است.

دیگر شاگرد اول بودن در سطح ملی معنا و مفهومی ندارد. باید درها را بازكنیم. برای كسب قدرت رقابت در سطح جهان بسیار ضروری است كه ما قدرت آتش فناوری خود را تقویت كنیم.

▪ در این زمینه نقاط ضعف شركت شما نسبت به شركتهای دیگر در چه مواردی است؟ - هنگامـی كه خود را از لحاظ چگونگـی بیــن المللی شدن با آمریكا مقایسه می كنیم امتیاز ۳۰ ما در برابر امتیاز ۱۰۰ برای آمریكا خواهد بود.

«نستله» شركت غذایی چندملیتی سوئیسی ركورد ۹۸ درصد فروش خارج از سوئیس را داراست و اكثر ۲۲۰۰۰ كارمند آن غیرسوئیسی هستند. «سونی» ركورد ۷۰ درصد فروش در خـــارج از ژاپن را به خود اختصاص داده است. ۶۰ درصــد كاركنان سونی و ۹۲ درصد مدیران عامل شركتهای تابعه خارجی آن شركت غیرژاپنی هستند. این موارد مثالهای خوبی هستند كه میزان عقب ماندگی سامسونگ را در میدان رقابت نشــان می دهند.

منابع

۱ - لی كان هی، تغییر از من آغاز می گردد، ترجمه دكتر كامبیز بدیع، نشر هزاران، ۱۳۷۷.

۲ - ASIAWEEK, VOL. ۲۵,NO. ۴۵, NOV. ۱۹۹۹.

۳ - www. Samsung, com

ترجمه و تدوین: مسعود بینش