تفكر استراتژیك

مدیران همواره با واژه های «مبهم» و «چندمعنای» ادبیات مدیریتی مواجه بوده اند. تبیین این واژه هـــــا می تواند در شناخت و بهره گیری بهتراز مباحث نظری سودمند باشد. استــــراتژی یكی از این زمینه هاست كه با واژه هایی همچون برنامه ریزی استراتژیك، مدیریت استراتژیك، تفكر استراتژیك و... انباشته شده است.

هریك از این واژه ها خود گرفتار چند تعبیری و چند گونه نگری است. مایكل كازامانو و كنستانینوس ماركیدس (M.CUSUMANO & C.C- MARKIDES-۲۰۰۱) در مقدمه كتاب خود می نویسند: «فقدان یك تعریف همه پذیر، زمینه را برای هجوم تعابیر جذاب و عبارات باب روز گشوده است و این امر بر ابهام ما در مورد اینكه استراتژی چیست و یا چه باید باشد می افزاید».(۱) تعجبی نیست كه نشریه اكونومیست در مقاله ای ادعا می كند: «هیچكس به راستی نمی داند كه استراتژی چیست؟»

ایـــن مقاله به رویكرد تفكر استراتژیك می پردازد. زیربنای این مقاله، مقاله قبلی ما با عنوان «رویكردهای نوین استراتژی(۲)» است كه در اینجا بخش مهمی از آن، یعنی «تفكر استراتژیك» موردبررسی كاملتر و گسترده تری قرار می گیرد. در این بررسی ضرورت تفكر استراتژیك و مزیتهای آن، ماهیت و كاركرد آن و درنهایت یك الگوی مفهومی برای این شیوه تفكر تشریح می شود. منظور اصلی مقاله تنها تبیین این رویكرد مهم مدیریتی نیست بلكه آنچه امید داریم در انتهای مقاله حاصل شود شكل گیری مجموعه ای از مؤلفه های دیدگاهی پیرامون محیط كسب و كار است. دیدگاهی كه می تواند اثربخشی مدیران را توسعه بخشد.

● معرفی موضوع

اگر رویكردهای «نوین» استراتژی نبود، امروز استراتژی (همچون بسیاری از مفاهیم دیگر مدیریتی) به تاریخ ادبیات مدیریتی سپرده شده بود. دلیل این امر عدم تطابق ماهیت رویكردهای «كلاسیك» استراتژی با محیط كسب و كار امروز است.

محیط كسب و كار امروز با ویژگیهایی همچون تغییرات پیچیده و غیرخطی، تحولات ناپیوسته و جهشی، تغییرات پی درپی پارادایم ها و رقابت بدون حیطه بندی قابل تعریف است و این خصوصیات صحت پیش بینــی محیط آینده را به شدت تضعیف می كند. در یك نظرسنجی كه در سال ۱۹۸۴ توسط نشریه اكونومیست از ۱۶ نفر شامل وزرای اقتصاد، دانشجویان دانشگاه هاروارد و رؤسای شركتهای چندملیتی درمورد پیش بینی ده سال آینده صورت گرفت، بیش از ۶۰ درصد پیش بینی ها با خطای زیادی همراه بود.

(۳) آنان با تمام تخصص و تجربیات خود نتوانسته بودند پیش بینی های صحیحی از قیمت نفت، مقایسه اقتصاد سنگاپور با استرالیا و دیگر موارد سوال را ارائه دهند. مبنای برنامه ریزی استراتژیك، پیش بینی محیط (فرصتها و تهدیدات) آینده است و در جایی كه بین پیش بینی (در زمان برنامه ریزی) و واقعیت (در زمان اجرا) تفاوت زیادی وجود داشته باشد، اثربخشی آن از بین می رود. برنامه ریزی استراتژیك به محیطی باثبات و پایدار، عوامل محیطی در تعادل با تغییرات پیوسته، كنش و واكنش قابل فهم و قابل پیش بینی نیاز دارد و در فقدان چنین شرایطی از كاركرد موثر بازمی ماند. شرایط محیط امروز كسب و كار برای برنامه ریزی استراتژیك مناسب نیست:

۱ - در برنامه ریزی استراتژیك، كار براساس داده های محیطی و داخلی شكل می گیرد، بدون اینكه سنجیده شود كه این داده ها تا چه اندازه معتبر و قابل تكیه هستند. در شرایط پیچیده كسب و كار امروز فهم صحیح و كامل محیط، كاری دشوار و در بسیاری موارد ناممكن است: براساس تجارب گذشته بروز بحران در منطقه خاورمیانه سبب افزایش بهای نفت می شود. چرا در دوران حمله آمریكا به كشور عراق بهای نفت سقوط كرد؟

در آغاز ظهور تكنولوژی ضبط تصویر بر روی نوار، دو استاندارد وی-اچ-اس (نوار بزرگ) و بتاماكس (نوار كوچك) وجود داشت. استاندارد دوم در مواجهه با رفتار بازار از بین رفت. چرا مخترع استاندارد بتاماكس (سونی) این رفتار را به درستی درك نكرده بود؟

امروز شركتهای بنز و بی.ام.و بر روی دو تكنولوژی متفاوت از خودروهای هیدروژنی كار می كنند. درعمل یكی از دو تكنولوژی با نیاز مشتری تطابق بهتری داشته و دیگری را به حاشیه و یا خارج از بازار می راند. چه كسی می تواند به درستی تشخیص دهد رفتار بازار كدام تكنولوژی را موفق و كدام یك را حذف خواهدكرد؟

۲ - اســـــاس برنامه ریزیهای استراتژیك پیش بینی روند امور است، ولی تغییرات ناپیوسته مانند تحولات تكنولوژیك، اجتماعی و یا سیاسی قابل پیش بینی نیستند. امروز تكنولوژی لوحهای فشرده تصویری (VIDEO COMPACT DISC-VCD) تكنولوژی ضبط تصویر بر روی نوار و بازارهای مربوطه را تحت فشار قرار داده است. هر نوع برنامه ریزی كه ده سال پیش (قبل از ظهور این تكنولوژی) برای بازار دستگاههای ضبط و پخش نوارهای ویدیویی انجام شده باشد امروز بی اعتبار است. بسیاری از برنامه ریزیهای امروز نیز ممكن است با ظهور تكنولوژی های جدید به سرنوشت مشابهی دچار گردد.

۳ - مبنای برنامه ریزیهای استراتژیك «تحلیل» داده هاست و این شیوه تفكر (تفكر همگرا) فاقد قدرت لازم برای «خلاقیت» (تفكر واگرا) به عنوان درونمــایه اصلی استراتژی های تحول بخش است. هنری مینتزبرگ (H.MINTZBERG) در مقالات خود مكرراً به این واقعیت اشاره دارد كه برنامه ریزیهای استراتژیك به دلیل ماهیت تحلیلی خود «برنامه» ایجــاد می كنند و نه استراتژی و آنچه استراتژی ها را اثربخش می سازد سنتز خلاقانه است.(۴)

۴ - برنـــــامه ریزی های استراتژیك نوعی مدل سازی از دنیای واقعی است كه با پردازش اطلاعات مربوط به عوامل مهم داخلی و خارجی، استراتژی را فرموله می كند. محیط پیچیده كسب و كار امروز نمی تواند توسط الگوهای ساده خطی به درستی مدل سازی شود و این امر صحت استراتژی حاصل را مورد سؤال قرار می دهد. یان ترنر (I.TURNER) استاد دانشگـاه برونل (BRUNEL) دراین خصوص می گوید: «قابلیت ما در پیش بینی آینده محدود است، زیــــرا حتی یك تغییر كوچك در پدیده های به ظاهر بی ارتباط، می تواند به تغییرات عمده ای در كل سیستم منجر شود. چگونه هنگامی كه دنیا درحال تغییرات سریع و غیرقابل پیش بینی است و كنترلی بر منابع حیــــــاتی موردنیاز وجود ندارد، سازمانها می توانند استراتژی را فرموله و پیاده كنند»؟ (۵) الگوهای برنامه ریزی استراتژیك با انتخاب برخی از عوامل (محیطی و داخلی) و رهاسازی سایر عوامل به ظاهر بی اهمیت روش «جـــزءنگری» (REDUCTIONISM) را دنبال می كنند و بدین لحاظ برای مدل سازی تغییرات غیرخطی كسب وكار امروز مناسب نیستند.

در مقابل تنگناهای برنامه ریزی استراتژیك، برای محیط كسب و كار امروز «تفكر استراتژیك» پیشنهاد شده است. تفكر استراتژیك رویكردی است كه مبتنی بر اصول استراتژی، تفكر واگرا و خلاقانه را برای خلق یك استراتژی ارزش آفرین توصیه می كند. تفكر استراتژیك بیش از جنبه های فرایندی و متدولوژیك به استراتژی به عنوان یك هنر نگاه می كند.

این دو رویكرد (برنامه ریزی و تفكراستراتژیك) به دو انتهای طیف مكاتب دهگانه استراتژی تعلق دارند.(۶) برنامه ریزی استراتژیك جزو مكتب «طرحریزی» است كه در محیط قابل شناخت و قابل پیش بینی اثربخش است و تفكر استراتژیك با مكتب «یادگیری» تعریف می شود كه برای محیط غیرقابل درك و پیش بینی مناسب است.

بدین ترتیب «تفكر استراتژیك» در محیط پرتحول و غیرقابل پیش بینی امروز رویكرد مناسب «راهبری» سازمان شمرده می شود. رویكردی كه می تواند سازمان را نسبت به رقیب برتری بخشد و سهم بیشتری از منافع بازار را نصیب آن سازد. آدریان اسلوتسكی (A.SLYWOTSKY) در كتــــاب خود با عنوان «مهاجرت ارزش» می نـویسد: «بسیاری از اوقات، یك شركت تازه وارد و كوچك با یك استراتژی نوآورانه و قوی، همـــه منافع یك صنعت را از آن خود می سازد».(۷) تفكر استراتژیك یك مهارت حیاتی مدیریت در هزاره جدید است. مهارتی كه لازمه توانمندسازی سازمان برای بقا و رشد در محیط به شدت رقابتی امروز است.

● تفكر استراتژیك چیست؟

«تعریف» ابزاری برای معرفی مفاهیم و رویكردهاست، ولی معرفی «تفكر استراتژیك» ازطریق تعریف آن كاری كم ثمر است. علت این امر در پیچیدگی مفهومی این رویكرد نهفته است. تعاریف متعددی كه برای تفكر استراتژیك ارائه شده هریك به جنبه هایی از این رویكرد توجه داشته اند، هرچند هیچ یك تمامی ابعاد را در برندارند. در چنین شرایطی بهتر است برای معرفی به جای تعاریف، به ماهیت و ویژگیهای تفكر استراتژیك پرداخته و بدین ترتیب تلاش شود تا نمای صحیحی از این رویكرد تصویر گردد.

از دیدگاه ماهوی تفكر استراتژیك یك «بصیـــرت و فهم» است. این بصیرت كمك می كند تا در شرایط پیچیده كسب و كار

۱ - واقعیتهای بازار و قواعد آن به درستی شناخته شود؛

۲ - ویژگیهای جدید بازار زودتر از دیگران كشف گردد؛

۳ - جهشهای (ناپیوستگیهای) كسب و كار درك شود؛

۴ - و برای پاسخگویی به این شرایط راهكارهای بدیع و ارزش آفرینی خلق شود. تفكر استراتژیك مدیر را قادر می سازد تا بفهمد چه عواملی در دستیابی به اهداف موردنظر موثر است و كدامیك موثر نیست و چرا، و چگونه عوامل موثر برای مشتری ارزش می آفریند؟ این بصیرت نسبت به عوامل تاثیرگذار در خلق ارزش، قدرت تشخیص ایجاد می كند.

بدون این تشخیص، صرف منابع (مادی و غیرمادی) سازمان برای دستیابی به موفقیت بی حاصل خواهدبود. كن ایچی اومی (K.OHMAE) دركتاب معتبر خود با عنوان «تفكر یك استراتژیست» چنین اظهار می دارد كه: «اگر موضوعات اساسی را تشخیص ندهید، هرقدر به خود و كارمندانتان فشار روحی و فیزیكی وارد كنید، سرانجام نتیجه ای جز سردرگمی و شكست حاصل نخواهدشد».(۸) تفكر استراتژیك «پیش بینی» آینده نیست. تفكر استراتژیك تشخیص به موقع خصوصیات میدان رقابت و دیدن فرصتهایی است كه رقبا نسبت به آن غافل هستند.

جف بزوس (J.BEZOS) بنیانگذار شركت آمازون (AMAZON.COM) هنگامی كه در سال ۱۹۹۵ قابلیت فروش كتاب بر روی شبكه اینترنت را كشف و آن را تبدیل به یك كسب و كار كرد، تشخیص داد كه توزیع كتاب بر روی شبكه اینترنت نه تنها هزینه ها را كاهش می دهد بلكه قابلیتهــــایی برای مشتری می آفریند كه به هیچ وجه با نظام توزیع سنتی قابل تامین نیست (خلق ارزش برای مشتری). امروز این شركت با عمر كوتاه خود به فروش سالیانه ای بیش از ۳/۱ میلیارد دلار دست یافته است كه این رقم در مقایسه با فروش ۰/۷ میلیارد دلاری شركت بزرگی همچون جان وایلی (JOHN WILEY) با ۲۰۰ سال سابقه فعالیت در این زمینه، ارزشمنـــــدی بصیرت نسبت به عوامل ارزش آفرین بازار را نشان می دهد.

منابع و مآخذ

۱ - MICHAEL A. CUSUMANO CONSTANTINOS C. MARKIDES, STRATEGIC THINKING, JOSSY-BASS, ۲۰۰۱, PP.۲.

۲ - غفاریان وفا و علیرضا علی احمدی، رویكردهای نوین استراتژی، ماهنامه تدبیر، شماره ۱۳۰، بهمن ۸۱، صفحه ۲۸.

۳ - WILLIAMSON PETER J., STRATEGY AS OPTIONS ON THE FUTURE, REFERENCE۱,P۱۵۷.

۴ - MINTZBERG HENRY, THE FALL AND RISE OF STRATEGIC PLANNING, HARVARD BUSINESS REVIEW, JAN-FEB ۱۹۹۴, PP.۱۰۷-۱۱۴.

۵ - TURNER IAN, STRATEGY, COMPLEXITY AND UNCERTAINTY, http://www.poollone.com/archive/ issfea۵. Html, jan. ۱۹۹۸, pp.۱.

۶ - MINTZBERG HENRY, STRATEGY SACARI, SIMON & SCHUSTER, ۱۹۹۸.

۷ - SLYWOTSKY ADRIAN J. VALUE MIGRATION, HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS, ۱۹۹۶.

۸ - ایچی اومی كن، تفكر یك استراتژیست، ترجمه داوود مسگریان حقیقی، سازمان مدیریت صنعتی، صفحه ۲۹، ۱۳۷۱.

۹ - LAWRENCE ETON, STRATEGIC THINKING A DISCUSSION PAPER, http://www.psc-cfp.gc.ca/ research/knowledge/strathink_e.htm,

۱۹۹۹.

۱۰ - REYNOLDS CHRISTOPHER, INSTANT