شغل مدیر چیست

بحثی پیرامون شغل مدیر, فعالیت های فردی و تیمی, حیطه مسئولیت مدیریتی, اختیار مدیر و مافوق

بحثی پیرامون شغل مدیر، فعالیت‌های فردی و تیمی، حیطه مسئولیت مدیریتی، اختیار مدیر و مافوق شغل یک مدیر مبتنی بر فعالیت‌هایی است که در راستای تحقق اهداف سازمان اجرا می‌گردد. شغلی که همواره باید واقعی، قابل رویت و در صورت امکان برای کسب موفقیت واجد مشارکت آشکار و قابل سنجش باشد.شغلی که آزادی عمل و اختیار وسیع در آن دارای محدودیت بوده و محدودیت کننده‌های تدریجی برای اختیار درون سازمانی مدیران مد نظر است و نهایتاً اینکه مدیر بیشتر از آنکه توسط مافوق خود اداره شود بوسیله اهداف عملکرد خود، اداره و کنترل می‌شود.

آنچه مشاغل مدیریتی نیازمند آنند و آنچه فعالیت‌های آن را مشخص می‌کند، میزان مشارکتی است که برای تحقق اهداف سازمان ایجاد می‌شود. شغل یک مدیر به واسطه کاری که در راستای نیازهای سازمان است، بوجود می‌آید و نه به دلیل دیگر. این شغل نیازهای خاص خود را دارد و لذا باید دارای اختیار و مسئولیت‌های خاص خود هم باشد.

شغل مدیر همواره باید ابعاد مدیریتی آن را شامل شود. زیرا یک مدیر شخصی است که مسئولیت و مشارکت او در راستای نتایج نهایی سازمان است. شغلی که دارای آزادی عمل کافی است و قادر به پذیرش حداکثر چالش‌ها، پذیرش مسئولیت و ایجاد حداکثر مشارکت باشد. البته این مشارکت باید قابل رویت و سنجش باشد و مدیر بتواند ضمن شناسایی و تعیین همه دستاوردهای نهائی سازمان، سهم خود را مشخص سازد. و البته برخی کارها وجود دارند که انجام آن از توان یک نفر خارج است و بدلیل غیر قابل تقسیم بودن باید بصورت تیمی سازماندهی شوند.

از نگاه بیرونی، آنچه بیشتر محل اعتبار است سازمان‌دهی تیمی است. به عنوان مثال در تهیه عمده مقالات علمی که شامل چهار نفر شیمی‌دان، فیزیولوژیست، پزشک و جراح است، هر یک نوع مشخصی از کار را انجام می‌دهند و با اینکه هر یک فقط در زمینه مهارت خود مشارکت دارد اما مدیر در برابر کل کار مسئولیت دارد. البته همواره در هر تیم یک رهبر وجود دارد که اگر چه دارای اختیار بیشتری است اما صرفاً بعنوان یک راهنما تلقی شده و این اختیار ناشی از دانش بالای اوست و نه فقط مقام او. در هر سازمان بیشتر از آنچه در مورد تهیه یک مقاله علمی گفته شد، تیم‌ها مورد استفاده هستند. در ماموریت‌های کوتاه مدت شرکت‌های بزرگ تیم‌ها مرتباً بکار می‌روند سازماندهی این تیم‌ها بیشتر از آنچه در سلسله مراتب مقام در چارت سازمانی نشان داده شوند، واقعیتی است در اقدامات موثر کارخانجات تولیدی فعال و موفق به ویژه در رابطه با ارتباط بین مدیر و روسا و سرپرستانی که گزارش فنی می‌دهند عینیت داده می‌شوند.

بیشتر کارها در فرآیند ساخت یا روش‌های جدید تولید انبوه فقط زمانی به خوبی انجام می‌گیرند که در قالب یک تیم سازماندهی شده باشند. اما با این وصف مهمترین وظیفه تیم در هر سازمان، کار مدیریت عالی است. علاوه بر نیازهای مهارتی، روحیات و تنوع کار بیشتر از ظرفیت یک نفر است- بدون توجه به آنچه که در کتاب‌ها و نمودارهای سازمانی گفته می‌شود- لذا اداره یک سازمان که مطلوب اداره می‌شود صرفاً به یک نفر- مدیرعامل- متکی نیست بلکه بیشتر به یک تیم- هیئت عامل- متکی است.

بنابراین، نکته مهم این است که مدیریت سازماندهی تیمی را بفهمد و دریابد چه وقت و چگونه از آن استفاده می‌کند؟ و از همه مهمتر آنست که مدیریت درک کند که در هر تیم واقعی وظائف و نقش هر عضو به وضوح تعریف شود چرا که یک تیم محل هرج و مرج نیست. یک تیم و کارگروه- معمولاً- بیشتر نیازمند سازماندهی داخلی، همکاری متقابل و شفافیت بیشتر تکالیف فردی است تا سازماندهی کار در مشاغل فردی.

● حیطه مسئولیت مدیریتی؛

در مورد اینکه شغل یک مدیر تا چه اندازه بزرگ باشد، کتاب‌ها با این جمله آغاز می‌کنند که؛ «یک فرد فقط قادر است تعداد اندکی از افراد را سرپرستی نماید که به آن حیطه نظارت گفته می‌شود» و این به نوبه خود به تعریف نامطلوب از مدیریت می‌انجامد. سطح‌بندی‌های متعدد امری است که مانع تعامل و ارتباط، رشد و توسعه مدیران فردا و موجب ابهام در معنی مدیریت می‌شود.

اگر مدیر بوسیله اهداف مورد نیاز شغل خود و با سنجش دستاوردهای خود کنترل شود، تقریباً نیازی به نظارت- که در برگیرنده این باشد که به کارکنان بگوید که چکار بکنند و از انجام آن اطمینان یابد- نیست. در این حالت (کنترل اهداف) حیطه نظارت وجود ندارد. از لحاظ تئوری هر مدیر ارشد می‌تواند به هر میزان مرئوس برای گزارش دادن داشته باشد. اما در واقع لازم است محدودیتی بوسیله تعیین حیطه مسئولیت مدیریتی ایجاد شود. یعنی تعدادی از آدم‌ها که یک مدیر ارشد می‌تواند به آنها کمک کند، آنها را آموزش بدهد و در رسیدن به اهداف شغلی آنها به آنان یاری رساند. این یک محدودیت عینی اما غیرثابت است.

به ما گفته شده:حیطه نظارت نمی‌تواند بیش از شش یا هشت کارمند را در بگیرد، در حالیکه حیطه مسئولیت مدیریت صرفاً بر اساس یک مطالعه واقعی قابل تعریف است بر خلاف حیطه نظارت که به نسبت جایگاه مدیریت وسیع‌تر می‌شود، مدیران جوان بیشتر نیازمند کمک هستند، زیرا تعریف اهداف آنها چندان آسان نیست و هم سنجش واقعی عملکرد آنها که کار چندان آسانی نیست. از سوی دیگر فرض بر این است که مدیران با سابقه می‌دانند چیزی‌هایی که در شغل آنان باید انجام گیرد به همین نسبت اهداف آنها می‌تواند تعریف شود و به عنوان مشارکت مستقیم در اداره برای ارزیابی عملکرد در نتایج موسسه. بنابراین حیطه مسئولیت مدیریتی وسیعتر است از حیطه نظارت، آنجا که مشورت، تمرین مناسبی در برابر گسترش حیطه نظارت است. یک مدیر همواره باید مسئولیت چندین نفر بیشتر از آنچه او واقعاً قادر به تصدی آنهاست را بر عهده بگیرد و در غیر اینصورت بجای مدیریت به سرپرستی تیم و تصدی‌گری شغل آنها محدود شده و یا حداقل رفتار تحمل او برای زیردستان دشوار می‌شود. زیردستان یک مدیر اعم از اینکه افراد یا تیم‌هایی باشند، در حیطه مسئولیت مدیریتی تفاوتی ندارند.

معهذا یک تیم همیشه باید اعضای کمی داشته باشد. من بزرگترین تیم وظیفه‌ای را در هیئت مدیره شرکت استاندارد اویل دیدم که منحصراً متشکل مدیران تمام وقت شرکت و مدیران ارشد بود. این شرکت که یکی از بزرگترین، جامع‌ترین، پیچیده‌ترین و موفق‌ترین موسسه‌های جهان است، اعضای این تیم از چهارده نفر بالاتر به نظر نمی‌رسد. با این وجود یک تیم به این بزرگی فقط زمانی می‌تواند ایفای نقش بکند که جداً تابع نظم خاصی باشد. در هیئت مدیره شرکت استاندارد اویل، برای نمونه، هیچ تصمیمی بدون اتفاق آرا اتخاذ نمی‌شود. اما برای اهداف معمولی این روش دارای جزئیات پیچیده‌تری است و اعضای تیم‌ها نباید معمولاً از پنج یا شش نفر عضو تجاوز نمایند. به عنوان یک اصل برای اینکه کارها به بهترین نحو اجرا شوند تیم‌ها سه یا چهار نفر عضو داشته باشند بهتر است. در یک تیم نباید مدیر ارشد ایجاد شود. به عبارت دیگر تیم نبایستی درگیر مدیران زیردست نیز باشد اگر چه اعضای تیم ممکن است خودشان مدیر باشندچرا که کمک و آموزش به عنوان دو مولفه مسئولیت مدیریتی توسط اعضاء به خوبی انجام می‌شود.

● اختیار مدیر

اینکه وسیع‌ترین اختیارات در شغل هر مدیر پیش‌بینی می‌شود جز اجرا و پیش بردن در راستای رسیدن به اهداف تصمیم‌ها چیزی نیست. بنابراین در نتیجه، نوعی انحراف عمیق ازمفهوم سنتی اطاعت از ما فوق ایجاد می‌شود. هر چند فعالیت‌ها و کارهای مورد نیاز شرکت بدرستی و بدور از نوسان انجام گرفته باشد. تجزیه و تحلیل بایستی با در نظر گرفتن محصول نهایی که عبارتست از اهداف عملکرد و نتایج مورد نظر موسسه انجام پذیرد، چرا که، از طریق این تجزیه و تحلیل، مراحل انجام کار مشخص می‌شود. اما در سازماندهی شغل مدیر، بایستی از پایه کار را شروع کرد. ما در این حالت کار را از فعالیت‌های خط آتش (خط مقدم تولید) شروع می‌کنیم. مسئولیت این شغل نتایج واقعی کالاها و خدمات، فروش نهایی به مشتری، طرح‌های کلی و مهندسی را در برمی‌گیرد. مدیران در خط آتش دارای شغل‌های مدیریت پایه هستند؛ همه چیز مبتنی بر عملکرد آنها است. به نظر می‌رسد در تحلیل نهائی، اینها به منظور کمک به مدیران خط آتش برای انجام مطلوب وظائف خود طرح‌ریزی شده‌اند. دیدگاه‌های ساختاری و ارگانیکی بر این است که مدیر خط آتش مرکز همه اختیارات و مسئولیت‌هاست، بجز اینکه آنچه را که خود قادر به انجام دادن آن نیست به مدیران بالاتر ارجاع می‌دهد. همچنین این نکته قابل بحث است که ژن سازمان (The Gene Of Organization) به همه آنچه ارگان‌های بالاتر و درونی توسعه یافته‌اند دلالت شده است.

در واقع ظاهراً برای تصمیم‌هایی که مدیر خط آتش می‌تواند اتخاذ کند، محدودیت‌های واقعی وجود دارد و او در داشتن اختیار و مسئولیت‌هایش محدود می‌شود. یک سر کارگر خط تولید نمی‌تواند در مورد جبران خسارت‌های یک فروشنده یا یک مدیر فروش منطقه‌ای و افراد مناطق دیگر دخالت نماید. یک سر کارگر همچنین در مورد نوع تصمیمی که می‌خواهد اتخاذ کند محدود است. به وضوح او در مورد تلاش مدیران دیگر قادر به تصمیم‌گیری نیست و او نباید در مورد کل موسسه اتخاذ تصمیم نماید. این بخاطر دوراندیشی است، برای مثال هیچ مدیری اجازه ندارد تصمیمی را بدون مطالعه عواقب آن بر نقش و آینده زیردستان اتخاذ نماید.

از مدیر خط آتش نباید توقع تصمیم‌گیری در مواردی که او توانائی اتخاذ تصمیم ندارد داشته باشیم. برای مثال کسی که مسئول انجام اموری بطور سریع است دیگر وقت و فرصتی برای اتخاذ تصمیم‌های بلند مدت ندارد. یک فرد تولیدی فاقد دانش و مهارت برای حل مشکلات حقوقی و بازنشستگی یا برنامه پزشکی است. این تصمیمات مسلماً بر او و فعالیت‌هایش تاثیر می‌گذارند. لذا او باید اینگونه مسائل را دانسته و تشخیص دهد و تا جائیکه برایش مقدور است در اجرای آن مشارکت نماید. اما او نمی‌تواند آن تصمیمات را اتخاذ نماید. چرا که نوع اختیار و مسئولیت ارتباط مستقیم با شغل دارد. محدودیت‌های مدیر خط آتش به میزان اختیاراتش است و این در مورد همه سلسله مراتب مدیریت از پائین تا بالا و تا مقام مدیر عامل مصداق دارد.

برای اعمال محدودیت بر تصمیم‌گیری‌های یک مدیر قاعده ساده‌ای وجود دارد. تهیه کننده نمودار مدیریت برای قسمت لامپ در شرکت جنرال الکتریک در شرح ساختار می‌گوید: همه اختیاراتی که به وضوح نیامده و مکتوب نشده به مدیران ارشد تفویض شده است به مدیران پائینی تفویض می‌شود و این مغایر اصل حقوق شهروندی است که می‌گوید: «هر آنچه به وضوح مجاز شمرده نشده است ممنوع است» به تعبیر دیگر تصمیمی که یک مدیر نمی‌تواند در چارچوب اختیارات خود اتخاذ کند باید برای تعریف تفسیر شود او باید برای سایر تصمیم‌ها فرضی را بر برخورداری از اختیار و مسئولیت بنماید.

● مدیر و مافوق او

حال،با توجه به مطالب مطرح شده، شغل یک مدیر ارشد، اختیاراتش و مسئولیت‌هایش چیست؟شاید من فقط بخاطر زیبایی است که طرفدار عبارت

« سلسه مراتب مدیریت از پائین به بالا» ارایه شده از سوی ویلیام جی‌وین از شرکت کفش بریک آمریکایی هستم. با این وصف مهم این است که این سبک مدیریت پایه چه معنی می‌دهد؟ در واژه سرپرستی رابطه بین مدیر بالاتر و پائین‌تر که بتدریج در حال کاهش است، نشان داده نمی‌شود. و در واقع این نوع ارتباط حتی یک رابطه دو جانبه بالا و پائین هم نیست، چرا که دارای سه بعد است، یک رابطه بین مدیر زیردست با مافوق، رابطه هر مدیر با کل سازمان و رابطه مدیر مافوق با پائین‌تر و هر یک از این سه رابطه ضرورتاً یک مسئولیت به نظر می‌رسد، به عبارت دیگر این روابط هر کدام وظیفه‌ای را تداعی می‌کند تا حقی را. هر مدیر یک کار بر عهده دارد که واحد مافوق او برای تحقق اهدافش به آن نیاز دارد و بدرستی این نخستین وظیفه اوست. از انجام این وظائف، اهداف شغل مدیر نشأت می‌گیرد. دومین وظیفه در رابطه با کل سازمان است. او موظف است مسئولیت‌ها و وظائف واحد خویش را تجزیه و تحلیل و فعالیت‌‌هائی که لازمه تحقق اهداف است را تعریف نماید.

برای اینکار او سازمان لازم را تدارک دیده و شرایط همکاری مشترک مدیرانش را فراهم می‌آورد. او همچنین نسبت به هماهنگ نمودن علائق و سلیقه‌های مدیران با سلیقه‌های سازمان تلاش می‌کند. او باید افراد متناسب با هر شغلی را در جایگاه مربوطه قرار دهد، مدیرانی را که در انجام وظائف ناتوان‌اند از سازمان حذف و به آنها که در انجام وظائف موفقند پاداش می‌دهد و اگر عملکرد عده‌ای عالی باشد پاداش ویژه و یا ارتقاء شغلی خواهد داد. او وظیفه دارد تا به مدیرانش در واحد خود کمک ‌کند تا از تمام ظرفیت خود استفاده نمایند و آنها را برای مدیریت کارهای فردا آماده ‌سازد. همه مواردی که به آنها اشاره شد مسئولیت‌های سنگینی محسوب می‌شوند. اینها همه وظائف و مسئولیت‌های ذاتی شغل مدیر است.

و در مرحله آخر رابطه مدیر با زیرمجموعه مطرح می‌شود. او برای این کار نخست باید اطمینان یابد که زیرمجموعه وظائف محول شده را می‌فهمند. او همچنین زیرمجموعه را در هدف‌گذاری و دستیابی به اهداف کمک و یاری می‌رساند بعلاوه یک مدیر مسئول تامین ابزار، کارمند و اطلاعاتی است که زیر دستانش نیاز دارند. او با توصیه و مشورت به آنها کمک می‌کند و اگر لازم باشد انجام بهتر کارها را به آنان آموزش می‌دهد. اگر برای تعریف رابطه سازمانی از بالا به پائین بدنبال تعریفی مناسب باشیم،بنظر می‌رسد واژه «یاری رساندن» مناسبترین و نزدیک‌ترین تعریف باشد. چند شرکت موفق به ویژه IBM، شغل مدیر را در ارتباط با کارمندانش و به مثابه یک کمک به آنها تعریف کرده‌اند. شغل آنها به واسطه اهدافشان ضرورت می‌یابد. عملکرد و نتایج نهایی مال آنهاست و مسئولیت هم نیز. اما این وظیفه مدیر ارشد است که به آنها کمک کند در تمام مواردی که می‌توانند در تحقق اهداف‌شان موثر باشد.

اهداف واحد مدیریتی باید همواره و منحصراً شامل عملکرد و نتایجی باشد که در موفقیت سازمان و شرکت موثراند. باید همواره و منحصراً بر ترقی و رشد، متمرکز شوند. اما اهداف مدیر، کسی که واحد را رهبری می‌کند، شامل مواردی است که او برای تحقق اهداف مدیران زیر دستش انجام می‌دهد. نگرش یک مدیر باید همواره در حال ترقی باشد به نحوی که شرکت را به مثابه یک کل ببیند. اما مدیران زیرمجموعه نیز در مسئولیت او سهیم هستند. چنانکه رابطه او با مدیرانش باید به روشنی همانند وظیفه تلقی شود تا نظارت. شاید این موضوع برای سازماندهی شغل مدیر بطور موثر یک نیاز اصلی باشد.

توسط غلامرضا دهقانپور

http://mastor.blogfa.com