یکپارچگی امور کسب و کار

در امور کاری امروزین به دلیل سرعت بسیار زیاد تغییرات و تحولات که از جنسهای متعدد مانند فناوری, اقتصادی, اجتماعی, سیاسی می باشد و انبوه تولید اطلاعات و دانش و به همراه آن ظهور قارچی پارادیمها جهت شناسایی, درک و بکار بستن آنها از معضلات زندگی امروزی چه در سطح فردی و چه در سطح سازمانی شده است از یک طرف نمی توان بدون این تغییرات و تحولات راه به جایی برد از طرف دیگر بنا به تعدد, یافتن نسخه مناسب از زبان مشاوران متعدد و گاهاً یک بعدی, کاری زمان بر و پر هزینه خواهد بود و از طرف سوم و از همه مهمتر, یکپارچگی کلیه این پارادیمها در زندگی سازمان معضلی شگرف و حتی فلج کننده شده است

در امور کاری امروزین به دلیل سرعت بسیار زیاد تغییرات و تحولات که از جنسهای متعدد مانند فناوری, اقتصادی, اجتماعی, سیاسی می باشد و انبوه تولید اطلاعات و دانش و به همراه آن ظهور قارچی پارادیمها جهت شناسایی, درک و بکار بستن آنها از معضلات زندگی امروزی چه در سطح فردی و چه در سطح سازمانی شده است از یک طرف نمی توان بدون این تغییرات و تحولات راه به جایی برد از طرف دیگر بنا به تعدد، یافتن نسخه مناسب از زبان مشاوران متعدد و گاهاً یک بعدی، کاری زمان بر و پر هزینه خواهد بود و از طرف سوم و از همه مهمتر، یکپارچگی کلیه این پارادیمها در زندگی سازمان معضلی شگرف و حتی فلج کننده شده است.

در دنیایی که تحولات مترتب بر فرایند ها نیز مثل خود جریان امور (محتوی) لحظهای شده است تنها در یک صورت می توان از تحولات صرف نظر کرد و آن این است که کابل را از جریان کشید و به روش سنتی و موج اولی زندگی کرد. متاسفانه این کار در دنیای امروزی یعنی مرگ و نابودی گرچه در برخی از امور مهم و راهبردی نیز هنوز برخی از روش های موج اولی با امر نهی یا سلسله مراتب طولانی سعی در حل موج سومی دارند ولی افرادی که در این جنگل پارادیمها نیز بدنبال راه حل میگردند وضعیت بهتری ندارند. در هر کتاب یا سایت و مراجعه به هر مشاوری یک راه حل بعنوان بهترین کاری که می توان برای ارتقا، توسعه و شاید حلال معضلات در سازمان مثل هوا برای کشیدن نفس باشد از قبیل jit, ۵s, VE, BPM, BSC, ۶Sigma, ITGOV, VAL-IT, MBO, MBR, PCMM,MBV, ISMS, ISO ۳۸۵۰۰, PMBOK, ISO ۱۰۰۰۶, ISO ۲۱۵۰۰, TQM,QCC, QC, QA, MIS, DW, BI, BPM, BPR,BPI, PD, BC,IRBC, EA, CM, ERP, PM, SM, KM, LL, CERT, EFQM, ST و غیره معرفی می شوند که برای کدام از این پارادیمهای خوش خط و خال باید دوره های متعددی طی شده, مشاورینی انتخاب و گروه هایی سازمانی تشکیل شوند. تازه برخی از مدیران هم در سمینارها و گفتگو با دوستان و همکاران یا مشاورین پشت سرهم به موارد جدیدتری رو می آورند و قبل از اینکه مورد قبلی به نتیجه برسد موردی دیگر از آستین شان بیرون می آورند تازه اگر یکی از این ها را در این فرهنگ مقاومت پرور بتوان اجرا کرد؛ درست و کامل اجرا کردن کار سختی است و از آن سخت تر ماندگاری و بقای آن است و از آن مهمتر اثربخشی آن و از آن مهمتر نیز یکپارچه شدن آنها با امور و یکدیگر است. ولی در اغلب موارد در نیمه راه استقرار کار به فراموشی و بی توجهی منتی می شود و بدنه کارشناسی سازمان دیگر به اینگونه امور و تغییرات نیمه تمام بی حاصل عادت می کند.

و این یکی از بدترین عادات فرهنگی سازمان می گردد. که به جز صرف وقت و هزینه عامل بی اعتمادی و کاهش راندمان شرکت نیز می باشند. این آشفتگی در سازمانهای تخصصی و SBU های درون یک سازمان به مراتب بدتر و نا به سامان تر می باشد. اگر در شرکتها و سازمانهای بزرگ هر قسمت عهده دار اجرای برخی از پاردایمها بشوند اوضاع از این هم بدتر می شود و بدتر از آن، این که هر کسی نیز حرف خودش را بزند و التفاتی به دیگران نیز نباشد. از معضلات همه گیر پارادیمها در عمل عدم انطباق با فرهنگ, عدم آماده سازی فرهنگی, عدم ساختار دهی کافی و لازم, عدم برنامه ریزی جامع و مانع و عدم برنامه عملیاتی و عدم تسری به کل سازمان, عدم اعتماد افراد به خاطر موارد قبلی, فرهنگ اجتماعی سازمان, روزمرگی و غیره را می توان نام برد.

تازه اگر بتوان از سد این موارد گذشت نوبت به ماندگاری و تسری آن به کل سازمان است که بتوان آن (آنها) را ماندگار نمود چندین برابر سخت تر از استقرار اولیه نیاز به ممارست, مراقبه, تعهد, آموزش, صرف زمان و هزینه و ایجاد و صیانت از باور جمعی را به خصوص در تار و پود سازمان جاری و ساری نمود و از این پیچیده تر و حیاتی تر آن است که بتوان چندین پارادیم را در سازمان اجرا و بصورت یکپارچه نهادینه نمود.

فرض کنید ISO ۹۰۰۱ را در سازمان مستقر کرده اید و بدلیل عدم نهادینه شدن مدت ۳-۴ سال است که در کما به سر می بردو در این اثنا در حال اجرای BSC هستید و گروهی نیز برای احیای ISO ۹۰۰۱ از طرف مدیریت ارشد مامور شده اند و در ضمن تشریفات برگزاری مناقصه ISMS نیز در شرف انجام است. اولا دو گروه BSC و ISO ۹۰۰۱ به طور مجزا مشغول تعریف و راه اندازی شده اند و چون استراتژی ها بروز نبوده و چند سال پیش از سوی مدیریت وقت تهیه ولی بصورت رسمی سرلوحه امور قرار نگرفته است و BSC نیز بر اساس همان استراتژی های نیم بند دنبال می شود و بنا به نظر مشاور ابتدا وضعیت جاری با کمک یک سیستم پیشنهادی مورد شاخص گذاری قرار گرفته است و شاخص ها نیز تعیین شده اند و گروه کیفیت نیز حالا می خواهند شاخص هایی را تدوین کنند. اولین بحث ها شکل می گیرد و از آنجایی که معاون اداره بعنوان نماینده مدیریت می باشد پشتیبانی از موضوع کیفیت بیشتر می شود و نا خود آگاه گرایش به سمت ISO ۹۰۰۱ بیشتر می شود.

حالا تصور کنید که بخواهید شاخصهای تهیه شده در BSC را با شاخصهایی که قرار است در ISO ۹۰۰۱ در خصوص اندازه گیری عملکرد فرایندهایی که تدوین کرده اند تلفیق کنند. گرچه هنوز هر دو سیستم مدیریتی روی هوا هستند و تاکنون بیش از ۲۰ جلسه از آنها برگزار شده است و با فرهنگ حاکم بر سازمان هر دو گروه این کارها را وقت تلف کردن می دانند و شروع جلسات با تاخیرهای بیش از نیم ساعت افراد سوار اتوبوس می شوند (واقعاً مثل سوار شدن در اتوبوس) و می نشینند و در انتهای خط (جلسه) با خنده و خوشحالی از مصاحبت با بغل دستی پیاده می شوند و می روند پی کارشان! این یعنی باوری برای حصول نتیجه از این کارها ندارند. در ضمن به سرعت نیز از این گونه پارادیمها وارد گود می شوند مثل ISMS و بعد از آن KM و بدنبال آن BI و غیره در صف ایستاده اند مثل اینکه از در و دیوار پارادیمهای جدید می بارد البته شانس صرف وقت و هزینه با آنهایی است که به گوش مدیریت ارشد می رسد و توجه ایشان به آنها جلب می شود.

برگردیم به چندین سال پیش موقعی که ISO ۹۰۰۱ به عنوان اولین سیستمهای مدیریتی نوین پا به سازمانها نهاد و عمده کار نیز به دوش چندین نفر از چند صد نفر در سازمان بود (یعنی اینکه در تار و پود شرکت تنیده نشد) و بعد از رفتن افراد و یا گذشت زمان کوتاهی سیستم کیفیت نیز به کما رفت به همین منوال استراتژیها نیز تنها به صورت چند برگ که مانند عکسی از یک منظره بود و افراد از آنها بهی اطلاع بودند در دسترس برخی از افراد بود آن هم نه برای اقدام و پیگیری, بلکه از این ور و آن ور بصورت جسته و گریخته دسترسی داده شده بود. تا همین جا اگر یک وضعیت سنجی ساده انجام به دهیم به عناوین زیر دست می یابیم

۱) عدم توجه وحمایت واقعی مدیریت ارشد بدلیل مشغله بیش از حد و جلسات برون و درون سازمانی, زیاد پارادیمهای مطرح شده در مسند امور قرار نداشته و دورا دور و با کمترین فرصت به این امور می پرداختند یا به ریشه یا فلسفه این گونه سیستمها آشنایی ندارند.

۲) عدم باور و اعتقاد افراد سازمان و عدم شکل گیری فرهنگ مشارکت در طول سالیان متمادی

۳) تجربه های نا موفق قبلی در خصوص تغییرات و تحولات بنیادین

۴) روزمرگی و فرهنگ همین کاری که انجام می دهیم خیلی هم سطح بالا است.

۵) نشر و تسری امواج منفی بین افراد به عنوان یک فرهنگ و عادت

۶) بسنده کردن به کارهای وظیفه ای که مربوط به سالهای گذشته بوده و در حال حاضر کارایی ندارند ولی یک عادت شده اند.

۷) تشکیل تفکرات غیر رسمی بر اساس سازمان غیر رسمی منفی نگر البته با عینیت واقعی

۸) عدم تفکر کلان و نظام مند

۹) عدم ارتباطات مناسب بین واحدهای وظیفه ای سنتی

به نظر می رسد برای رفع این موارد نیاز به تغییر و تحولات بنیادین در تار و پود سازمان (از بالا به پایین و از چپ به راست) با محوریت مدیریت ارشد به منظور تغییر فرهنگ, باور, ساختار, منش, لازمه شروع و حرکت به سمت تعالی خواهد بود و در ادامه، جاری و ساری نمودن تفکر سیستمی و استراتژیک در بدنه سازمان (نه مثل قبل فقط یک عده خاص) از طریق آموزش فراگیر و عمومی حرکت بعدی باشد. در واقع تا بستر لازم برای تغییرات (پارادیمها) شکل نگیرد نمی توان به حصول موفقیت (استقرار, نهادینه شدن و یکپارچگی) امیدوار بود.بهتر است ابتدا به سراغ پاردایم مدیریت سیستمی و استراتژیک (البته بعد از بستر سازی) رفت و آن را در سطح کلان سازمان تسری داد و آن را با مشارکت عمومی در سازمان (مشارکت کلیه افراد) برنامه ریزی نمود و هر ۶ ماه یکبار آنها را بروز نمود و همانطور که برنامه ریزی از اجرا (پیاده سازی و استقرار) جدا نیست. آن را از طریق BSC دنبال و پیگیری نمود و از بین سیستم های مدیریتی، انتخاب ISO ۹۰۰۱ به عنوان اولین و پایه سایر سیستمهای مدیریتی استاندارد پایه ای برای شروع و در ادامه به سراغ ISO ۲۷۰۰۱ به عنوان پایه ISMS رفت.

بهترین روش برای استقرار, نهادینه سازی و یکپارچگی آموزش و درگیر نمودن کلیه افراد سازمان در کلیه این گونه امور است و بخصوص اگر گروه های متعددی برای تک تک پاردایمها شکل می گیرند در خصوص فصل اشتراک پاردایمها و محل تداخل و یا تعارض حتماً جلسات تصمیم گیری با حضور نمایندگان گروه ها و تسهیل گر (مدیریت یا نماینده مدیریت) شکل بگیرد در مواردی که تاثیری روی عملکرد گروه یا سیستمی ایجاد می شود، حتماً تاییدیه آنها اخذ شود. دوره های بازآموزی برای دست اندرکاران, تشویق و پاداش برای کلیه افراد و دوره های آموزشی بدو خدمت در خصوص پارادیمها نیز از الزامات مورد نیاز برای بقا و یکپارچگی خواهد بود. ولی نگرش دیگری نیز می تواند برای بستر سازی این موضوع کمک شایانی داشته باشد عبارت از کار روی منابع انسانی و رفتار سازمانی بصورت بلند مدت می باشد.

برای حصول موفقیت آموزش, ایجاد انگیزه ساخت ساختار, طراحی شغل, بازساخت فرایندهای کسب و کار, تغییر باور, حفظ انگیزه, تعهد واقعی مدیریت و اینکه هرکسی کار خودش را انجام بدهد یک مورد مهم که در تغییر (استقرار پارادیمهای جدید) مغفول واقع می شود و آن این است که معمولا روی هیچکدام از این امور وقت کافی صرف نمی شود و شاید هزینه و حتی هزینه های سنگین صرف به شود ولی حرکتهای مناسبی (قدمهای مناسبی) شکل نمی گیرند.

بطور معمول برنامه های آموزشی منسجم تدوین نمی شوند و افراد بدون هدف و باری به هر جهت در دوره های آموزشی شرکت می کنند و حتی شاید در دوره های نا مرتبط با موضوع کاری.

در این بین مدیریت با رفتار تبعیض آمیز خود خواسته و یا ناخواسته انگیزه را در بین افراد تضعیف نموده و این رفتار در کل سازمان به سطوح پایین تر تسری می یاد. بدین ترتیب ساختار که از فرهنگ تاثیر می گیرد و در ضمن آن را نیز می سازد دیگر کارایی لازم را ندارد و هرچه مدیریت و کارکنان بدوند و تلاش مضاعف هم داشته باشند دیگر اثربخشی لازم را برای حصول موفقیت بدست نخواهند آورد. در واقع در این شرایط هر کسی ساز خودش را می زند درست بر عکس یک ارکستر هماهنگ که هر کسی در جهت اهداف گروه با کمال دقت و صحت مشغول به همکاری و همخوانی با سایرین است. متاسفانه هیج دردی بدتر از بی دردی نیست و آن نیز حاصل بی توجه ای به عواطف و توقعات بدنه سازمان است.

در بررسی های متعدد مشخص شده که تنها حقوق و مزایا خواست اول افراد نیست بلکه مواردی مانند حس مفید بودن, حس انصاف در برابر عمل یکسان و حس مورد توجه بودن بعضاً بالاتر از حقوق و مزایا قرار می گیرند فقط کافی است بین افراد عباراتی به شوخی و حتی بصورت پچ پچ با مضمونی مثل از ما بهتران, نورچشمی ها, دوستان, افراد باند و ... رد و بدل بشود اینجاست که دیگر هیچکدام از آن پارادیمها دیگر کمکی به حل مشکل نمی کنند و آن پاردایمها یکی یکی روی هم تلنبار شده حتی فرصت اداره امور سابق را هم از افراد می گیرند و به اصطلاح قوز بالا قوز و بصورت ملغمه ای نصفه و نیمه بدون هدف و بدون رسیدن به هدف وبال گردن افراد و سازمان می شوند و گاهاً از آنها برای ایجاد دست انداز و چوب لای چرخ نیز سواستفاده می گردد. برای حل مشکل عدم اعتماد افراد به سیستم و سیستم سازی (ساختار سازی) به کار بستن واقعی علم منابع انسانی و رفتار سازمانی عاملی کلیدی برای درد بی دردی خواهند بود.

متاسفانه در فرهنگ حاکم وقتی کسی خوب کار می کند تنها سطح انتظارات از او بالا می رود حجم کار روی سر او خراب می شود و دائماً از او می خواهند که امور بیشتری را تقبل نماید و تا جایی که فرد ببرد در حالی که افراد بسیاری بدون قبول نقشی فعال مترصد رسیدن فرصت ها در سازمان بوده (البته به خاطر فرهنگ شکل گرفته شده در سازمان) تا از آب گل آلود ماهی بگیرند. این وضع تا به آنجا ادامه یافته است که به یک عادت خانمان سوز در ادارات و سازمانها بدل گشته است. در واقع به جای اینکه افراد در خدمت سازمان برای رسیدن به ماموریت و چشم انداز سازمان باشند, سازمان‮ ‬وسیله‮ ‬ای‮ ‬شده‮ ‬است‮ ‬برای‮ ‬مقاصد‮ ‬افراد‮ ‬که‮ ‬در‮ ‬این‮ ‬حالت‮ ‬اگر‮ ‬سازمان‮ انتقاعی‮ ‬باشد‮ ‬عمر‮ ‬طولانی‮ ‬نخواهد‮ داشت‮ ‬و‮ ‬اگر‮ ‬هم‮ ‬سازمان‮ ‬غیر‮ انتفاعی‮ ‬باشد‮ ‬امیدی‮ ‬به‮ ‬رسیدن‮ ‬به‮ ‬اهداف‮ ‬مد‮ ‬نظر‮ ‬نخواهد‮ ‬بود‮.

‬به‮ ‬نظر‮ ‬می‮ ‬رسد‮ ‬که‮ ‬به‮ ‬اندازه‮ ‬کافی‮ ‬به‮ ‬امور‮ ‬انسانی‮ ‬پرداختیم‮ ‬حال‮ ‬بهتر‮ ‬است‮ ‬که‮ ‬به‮ ‬پارادیمهای‮ ‬اول‮ ‬بحث‮ ‬و‮ ‬مختصری‮ ‬در‮ ‬خصوص‮ ‬کیفیت‮ ‬و‮ ‬ماهیت‮ ‬آنها‮ ‬فکر‮ ‬کنیم‮ ‬چند‮ ۱۰۰ ‬سال‮ ‬پیش‮ ‬عمر‮ بیشتر‮ پارادیم‮ ‬ها‮ ‬صد‮ ‬سال‮ ‬هم‮ ‬بیشتر‮ ‬بود‮ ‬و‮ ‬تغییرات‮ ‬در‮ ‬پارادیم‮ ‬برای‮ ‬رسیدن‮ ‬به‮ ‬بلوغ‮ ‬نیز‮ ‬همین‮ ‬مقدار‮ ‬طول‮ ‬می‮ ‬کشید‮ ‬ولی‮ ‬در‮ ‬حال‮ ‬حاضر‮ ‬طول‮ ‬عمر‮ ‬برای‮ ‬از‮ ‬این‮ ‬انبوه‮ ‬شکل‮ ‬گرفته‮ ‬پاردایم‮ ‬ها‮ ‬که‮ ‬نسبت‮ ‬به‮ ‬صد‮ ‬سال‮ ‬پیش‮ ‬بیش‮ ‬از‮ ‬صدها‮ ‬برابر‮ ‬شده‮ ‬اند‮ ‬به‮ ‬یک‮ ‬دهم‮ ‬و‮ ‬کمتر‮ ‬کاهش‮ ‬یافته‮ ‬و‮ ‬از‮ ‬طرفی‮ ‬بنا‮ ‬به‮ ‬مراودات‮ ‬بسیار‮ ‬گسترده‮ ‬در‮ ‬کسر‮ ‬ثانیه،‮ ‬سن‮ ‬بلوغ‮ ‬پارادیمها‮ ‬نیز‮ ‬به‮ ‬مراتب‮ ‬کمتر‮ ‬از‮ ‬یک‮ ‬دهم‮ ‬شده‮ ‬است‮ ‬و‮ ‬همین‮ ‬امر‮ ‬عاملی‮ ‬برای‮ ‬تلفیق‮ ‬و‮ ‬ترکیب‮ ‬سریعتر‮ ‬پارادیم‮ ‬ها‮ شده‮ ‬است‮ البته‮ ‬به‮ ‬زبانی‮ ‬دیگر‮ ‬می‮ ‬توان‮ ‬گفت‮ ‬وقتی‮ ‬به‮ ‬سراغ‮ ‬ارزش‮ ‬مداری‮ ‬می‮ ‬روید‮ ‬همان‮ ‬های‮ ‬را‮ ‬می‮ ‬شوید‮ ‬که‮ ‬در‮ ‬خصوص‮ ‬پارادیم‮ ‬های‮ ‬کیفی‮ می‮ ‬گویند‮ ‬و‮ ‬وقتی‮ ‬به‮ ‬سراغ‮ ‬مدیریت‮ ‬دانش‮ ‬می‮ ‬روید‮ ‬متوجه‮ ‬می‮ ‬شوید‮ ‬که‮ ‬با‮ هوشمندی کسب و کار قرابتی نزدیک دارد در ضمن برخی افراد نیز آشکارا تمایل ادغام و ترکیب آنها را تبلیغ می کنند.

در واقع غیر از اینکه گستردگی و تعدد عاملی برای سردرگمی افراد پر مشغله سازمان ها شده است. یک حسن حاصل از آن قرابت ها می تواند امکان یکپارچه سازی ساختار, کیفیت, امنیت, ارزیابی, نظارت, مدیریت, توسعه و تغییر باشد. البته کاری بس سخت تر از استقرار این پارادیم ها خواهد بود. متاسفانه این سرعت سریع السیر جهانی برای سازمان های جامعه ما مثل حرکت یک زنبور در برابر حرکت یک حلزون است که شاید حتی وجود آن نیز توسط حلزون حس نشود (سرعت عکس العمل زنبور در برابر سرعت عکس العمل حلزون). بنابراین باز هم به نوعی به بحث قبلی می رسیم ولی با توجه به حجم و سرعت تغییرات. قالب فکری حاصل شده از ساختار و تحولات نیز خود ملغمه ای می شود که در رسیدن به اهداف نقش به سزایی بر دوش دارد.

مجتبی صابری