اولویت انتخاب بین مدیریت دانش و مهندسی مجدد در سازمان

امروزه همه مدیران مكانیسم های متعددی را جهت بهبود كارآیی داخلی و مواجه شدن با چالشهای موثر و متعدد در رقابت تجاری در اختیار دارند, اما در اصل دو عامل عمده و اساسی وجود دارد كه تاثیر فراوانی در فضای رقابت برای سازمانها ایجاد می كنند مشتریان و كاركنان

مدیریت دانش روشی سیستماتیك برای تشخیص، سازماندهی و به اشتراك گذاشتن دانش در سازمان است كه می‌تواند در نهایت به تولید دانش بیشتر در سازمان نیز منجر گردد. امروزه مدیران ارشد سازمانها دریافته‌اند كه سرمایه‌های دانشی در سازمان از اهمیت فوق‌العاده‌ای برخوردار بوده و می‌بایست توان زیادی را برای مدیریت سرمایه‌های دانشی و دانش نهفته در فرایندهای سازمان خود صرف كنند. از طرفی، گاه فرایندهای سازمان از كارایی كافی برخوردار نبوده و مدیران را به اندیشه‌هایی چون مهندسی مجدد، فرایندها جهت اصلاح مكانیسمها و فرایندهای سازمان خود وا می‌دارند. ولی سوال اینجاست كه بین مدیریت دانش و مهندسی مجدد، كدام یك می‌بایست در ابتدا در دستور كار سازمان قرار گیرد تا بهترین نتیجه عاید سازمان گردد؟

سیر تغییرات كنونی در فضای كسب وكار به گونه‌ای است كه اكثر سازمانها ضرورت تحول را احساس كرده و مرتباً خود را با تغییرات همسو می‌كنند. رسانه‌های خبری، ما را با این حقیقت آشنا می‌سازند كه مجموعه‌های ایجاد شده اغلب سمت و سوی خلاقیت را در پیش گرفته‌اند و تغییرات سازمانی نیز با چنان سرعتی می‌بایست صورت پذیرند تا سازمان با نیازهای كسب و كار تطابق داشته باشند. همگرایی فناوری اطلاع‌رسانی و فرایند جهانی شدن آن سبب می‌شود تا نیازها و ضروریات نسبت به سرعت تغییر و پیشرفتهای سازمانی بیش از پیش احساس شود.

مدیریت دانش به عنوان یك استراتژی كاری و شغلی به طور همزمان برروی مرزهای چندگانه سازمان عمل كرده و نیز ابزاری برای پیشرفت كلی برنامه یك سازمان محسوب می‌گردد. مدیریت دانش با ایجاد قدرت داخلی در سازمان سعی در برطرف ساختن چالشهای خارجی را دارد و این امر با بهره‌برداری از منابع دانش موجود در كاركنان، منابع اطلاع‌رسانی، فناوری اطلاعاتی و كاربردهای آن و همچنین ارتباط آنها با مشتریان و تامین‌كنندگان انجام خواهد شد. مفهوم مدیریت دانش تعیین كننده ابزاری برای انجام و پیشرفتهای كاری است كه می‌تواند شامل اجزای مختلف كار، توزیع، توسعه محصولات و خدمات باشد و كلید موفقیت آن در این نكته نهفته است كه توانایی اجرای فعالانه برای توسعه و بهبود مستمر را در بر داشته باشد.

امروزه همه مدیران مكانیسم‌های متعددی را جهت بهبود كارآیی داخلی و مواجه شدن با چالشهای موثر و متعدد در رقابت تجاری در اختیار دارند، اما در اصل دو عامل عمده و اساسی وجود دارد كه تاثیر فراوانی در فضای رقابت برای سازمانها ایجاد می‌كنند: مشتریان و كاركنان. كیفیت كار كارمندان، چگونگی همكاری و یاری آنها و زمینه‌های مشترك تصمیم‌گیری عوامل برتری و رقابت‌پذیری سازمان هستند. هم اكنون بیشتر سازمانها، استراتژی مدیریت دانش را به عنوان پایه اساسی توان رقابتی سازمان به كار می‌برند. به هر حال، مدیریت دانش به عنوان یك استراتژی شغلی تنها وقتی به نتیجه نهایی خواهد رسید كه نیازهای اساسی آن برآورده شده باشند. برخی از این نیازها به قرار ذیل است:

- ایجاد یك سازمان برای سازماندهی مجدد، تجدید سازمان، تمركززدایی همراه با نیازهای دیگر جهت بهبود انعطاف‌پذیری سازمانی؛

- توانایی بهبود یافته به منظور عكس‌العمل نشان دادن در مقابل نیازهای روز افزون بازار، رقابت بیشتر و پاسخ به نیازهای جدید؛

- سازگاری با شرایط كاری تغییر یافته كه توسط نیروهای خارجی ایجاد شده است. (به عنوان مثال: بازارها، رقیبان، مشتریان، تازه واردین و تامین‌كنندگان)؛

- ساز و كارهایی كه مبادله اطلاعات و ذخیره دانش را در سازمان افزایش داده و آن را تسهیل می‌كند تا آسیب‌پذیری را در زمانی كه كارمندان محل خدمت را ترك می‌كنند یا زمانی كه تغییرات داخلی در نحوه كار كاركنان ایجاد می‌شود كاهش دهد؛

- دوباره‌كاری و تكرار بیهوده امور كه بهره‌ای جز اتلاف وقت و هزینه در بر ندارد؛

- برانگیختن انگیزه قوی‌تر در كارمندان برای اطلاع‌رسانی و به اشتراك گذاشتن دانش و آگاهی به صورت موثر؛

- بهره‌برداری اثر بخش از فناوری اطلاعاتی و زیرساختهای اطلاع‌رسانی؛

- بازیابی اطلاعات و دانش در هنگام لزوم؛

- از بین بردن فرایندها و مراحل زائد كار و بهبود بهره‌برداری موثر از منابع انسانی و اطلاع رسانی و استعدادها در مراحل مهم فرایندی كار.

این نیازها تقریباً از نیازهای اساسی هر سازمانی است كه به دنبال كسب توان رقابتی و بقا در فضای پرچالش امروزی است ولی گاه فشار رقابتی به حدی است كه روشها و فرایندهای كهنه و قدیمی نمی‌توانند پاسخگوی نیاز سازمانها باشند و در اینجا است كه مدیران ارشد وادار به ایجاد تغییرات اساسی در زیر ساختها، روشها و فرایندهای سازمان می‌شوند كه از این تغییرات اساسی با عنوان «مهندسی مجدد فرایندها» یاد می‌شود.

● مهندسی مجدد

مهندسی مجدد یا مهندسی مجدد فرایندها (BUSINESS PROCESS REENGINEERING=BPR) به مجموعه كارهایی گفته می‌شود كه یك سازمان برای تغییر فرایندها و كنترل‌های درونی خود انجام می‌دهد تا از ساختار سنتی و سلسله مراتبی به ساختاری افقی، مبتنی بر گروه و مسطح تبدیل شود كه در آن همه فرایندها برای جلب رضایت مشتریان صورت می‌گیرد. مهندسی مجدد سازمانها را می‌توان از جهات مختلف، محصول تكامل طبیعی و عملی استراتژی‌های كاربردی برخی از رویكردهای مدیریتی اخیر دانست كه تأثیر عمده‌ای بر نحوه نگرش مدیریت و تجدید ساختار در جهت دگرگونی سازمانها داشته است. مهندسی مجدد به واقع بازاندیشی بنیادین و طراحی نو و ریشه‌ای فرایندها برای دستیابی به بهبود و پیشرفتی شگفت‌انگیز در محیط متلاطم است.

ویلیام همر در سال ۱۹۹۱ با مقاله «اتوماسیون كارساز نیست، فرآیندهای زائد را حذف كنید» در مجله هاروارد بیزینس ریویو، نظریه مهندسی مجدد را به جهان مدیریت معرفی كرد. با چاپ كتاب «مهندسی مجدد سازمانها» توسط ویلیام همر و جیمز چمبی در سال ۱۹۹۳، مهندسی مجدد مانند یك كشتی نجات برای سازمانهای امروزی مطرح گردید. مهندسی مجدد به شركت امكان طراحی دوباره را برای پاسخ به تغییرات در استراتژی‌ها می‌دهد.

مهندسی مجدد فرایندها، به واقع طراحی برای ساده كردن و جانشین كردن آنهاست. چندین شغل ممكن است ادغام شوند، تعداد بازرسیها و مراكز كنترل ممكن است كم شده یا حذف گردند. در واقع مهندسی مجدد نه تنها فرایندهای كار را به صورت افقی بلكه به صورت عمودی نیز فشرده می‌كند.

مهندسی مجدد سازمان این امكان را می‌دهد كه از انعطاف، حساسیت و توانایی بیشتری برای بهره‌برداری از فرصتهای پیش آمده و اجرای استراتژی‌های مورد نظر سازمان، برخوردار شود.

مهندسی مجدد سازمانها یك رویكرد كل نگراست كه طی الگوریتمی مشخص، استراتژی رقابتی سازمان را با فرایندهای درونی و كاركنان آن مرتبط می‌كند. این ارتباط از طریق به كارگیری جدیدترین و به روزترین فناوری اطلاعات و ارتباطات برقرار می‌شود. همچنین مهندسی مجدد بر طراحی مجدد فرایندهای کاری جهت دستیابی به بهره وری و مزیت رقابتی تمرکز می كند.

فرایندهای موجود هر سازمان ابتدا براساس مجموعه برنامه های از قبل تعیین شده و مدون طراحی شده اند و آنگاه به موازات توسعه فناوری خودکار گردیده اند. همان طور که سازمان رشد می كند، افراد بیشتری به مجموعه سازمان اضافه شده در حالی که سازمان هنوز مطابق برنامه قبلی فعالیت می کند. فرایندها جای خود را با وظیفه ها عوض کرده و به تدریج هزینه های بالا سری افزایش می یابد و سازمان اسیر چهار چوب وظیفه ای خود می گردد. این امر موجب پیچیده شدن کار و تاخیر در انجام آن گردیده و به تدریج باعث می‌شود که سازمان دچار رکود شده و از سرعت کافی جهت پاسخ به نیاز مشتری برخوردار نباشد، قدرت سازمان در رقابت با دیگران رو به افول گذارده و کیفیت تولیدات و خدمات کاهش می یابد.در اینجا ضرورت ایجاد تغییرات اساسی در سازمان نمود پیدا می کند.

مهندسی مجدد با فرایند محوری و با تغییرات اساسی که در سازمان به وجود می آورد فعالیتهایی که در سازمان ارزش افزوده ایجاد نمی‌کنند را با فرایندهای جدید جایگزین می کند. در آن صورت، انرژی سازمان روی کارهای واقعی و ارزش آفرین متمرکز می شود که ارتقای بهره وری را با افزایش سرعت، ارتقای کیفیت، بهبود خدمات و کاهش قیمت تمام شده به دنبال خواهد داشت.

مهندسی مجدد تنها در خود فرایندهای کاری دگرگونی به وجود نمی آورد، بلکه سبب بروز دگرگونیهای متنوعی در سازمان می شود. وسعت دگرگونیها در یک سازمان تحت مهندسی مجدد بسیار زیاد است. مسیرهای شغلی، برنامه‌های استخدامی و آموزشی، سیاستهای ارتقای شغلی و بسیاری دیگر از سیستم های مدیریتی نیز باید به منظور پشتیبانی از طرح فرایندهای جدید، مورد تجدید نظر و مهندسی مجدد قرار گیرد.

● مهندسی مجدد یا مدیریت دانش؟

مدیریت دانش به دنبال ذخیره و اشتراك دانش در سازمان بوده و مهندسی مجدد به دنبال ایجاد تغییرات اساسی در سازمان است. مهندسی مجدد توسط عواملی چون بازنگری و به دور ریختن روشهای قدیمی و منسوخ، استفاده از فناوری اطلاعات، كوچك‌سازی سازمان، بازخرید یا اخراج پاره‌ای از كاركنان و تغییر ساختارهای سازمانی صورت می‌پذیرد. در حالی كه مدیریت دانش به دنبال حفظ و ثبت و ضبط دانش موجود در سازمان و سرمایه‌های دانشی سازمان است. حال سوال اینجا است كه یك سازمان برای رقابتی شدن و باقی ماندن در فضای پرالتهاب رقابت كدام یك را می‌بایست در ابتدا برگزیند.

آیا می‌بایست در ابتدا مهندسی مجدد را در سازمان اجرا كرده و پس از تغییر و اصلاح فرایندها سیستم مدیریت دانش را مستقر كرد؟

و یا اینكه در ابتدا باید اجرای سیستم مدیریت دانش را در دستور كار سازمان قرار داد و پس از آن اقدام به مهندسی مجدد كرد؟

در این بخش به بررسی سناریوهای ممكن پرداخته و آنها را مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌دهیم و در انتها بهترین گزینه ممكن را جهت سازمان پیشنهاد می‌كنیم.

جهت این امر، سازمانی را در نظر بگیرید كه به واسطه فرایندهای ناكارآ و همچنین عدم تسلط بر مدیریت دانش سازمانی از رقابت‌پذیری كافی برخوردار نیست.

سناریوی اول: چنانچه این سازمان ابتدا مهندسی مجدد و پس از آن مدیریت دانش را در دستور كار قرار دهد چه اتفاقی خواهد افتاد؟

منابع

[۱].Alter,A.(۱۹۹۴),“Re-engineering tops list again’’,Computer world, Vol. ۲۸ No. ۵, January ۳۱, p.۸.

[۲].Carneiro, Alberto (۲۰۰۱), The role of Intelligent Resources in Knowledge Management, Journal of Knowledge Management, Vol.۵, .No. ۴.

[۳]. Kalseth, karl (۱۹۹۹) knowledge Management from a Business strategy perspective Journal of FID Review, vol.۱, No ۳.

[۴]. Nonaka, I. & Takeuchi, H (۱۹۹۵), The Knowledge-Creating Company — How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press.

[۵]. Plowman, B. (۱۹۹۵), Corporate transformation means reengineering plus, The strategic planning society News, February, pp. ۸-۱۰.

! پیمان اخوان: دانشجوی دكترای صنایع دانشگاه علم و صنعت

! ! مصطفی جعفری: استادیار دانشكده صنایع دانشگاه علم وصنعت

---