راه اندازی کسب و کار در فقیرترین قاره دنیا

موسس Celtel چگونه این کار را کردم

مو ابراهیم که از بی توجهی غربی‌ها نسبت به قاره آفریقا ناامید شده بود، تصمیم گرفت خودش از فرصت‌های بزرگ مخابراتی این قاره استفاده کند. ایجاد زیرساخت‌های اولیه از همان مراحل ابتدایی، از چالش‌های پیش روی او بوده است. داستان چگونگی راه‌اندازی شرکت مخابراتی Celtel از زبان خودش مطرح شده است:

به عنوان یک سودانی الاصل که بیشتر زندگی خود را در غرب گذرانده‌ام، همیشه می‌دانستم که غربی‌ها چقدر نسبت به آفریقا ناآگاهند. در سال ۱۹۹۸ بود که متوجه یکی از این ناآگاهی‌ها شدم. در آن زمان، شرکت نرم افزاری و مشاوره‌ای MSI در انگلستان را اداره می‌کردم و مرتب با بزرگ‌ترین شرکت‌های مخابراتی دنیا در ارتباط بودم. در خلال کارم به وضوح شاهد آن بودم که این شرکت‌ها فرصت‌های گسترده‌ای داشتند تا ارتباطات موبایل را در آفریقا – قاره‌ای که به شدت از نظر صنعت مخابراتی محروم بود – توسعه دهند. بنابراین کم کم از همکارانم سوال کردم «چرا به آفریقا نمی‌آیید؟ شما میلیون‌ها دلار هزینه دریافت مجوز در کشورهای دیگر می‌کنید، در حالی که در برخی کشورهای آفریقایی این کار برای شما رایگان خواهد بود.» روزی یکی از مدیران اجرایی ارشد مخابراتی را کناری کشیدم و از او خواستم برای دریافت مجوز در کشور اوگاندا که خواستار کمک بودند، اقدام کند. وی به من گفت، «فکر می‌کردم باهوش تر از این باشی! از من می‌خواهی به هیات مدیره بگویم قصد دارم کسب وکاری را در کشوری راه‌اندازی کنم که تحت رهبری ایدی امین (دیکتاتور نظامی اوگاندا از ژانویه ۱۹۷۱ تا ۱۹۷۹) است؟» سراسیمه گفتم، «ایدی امین سال‌ها قبل از اوگاندا رفته است!»

در آن زمان، خودم را کارشناس ارزیابی فرصت‌های کسب‌وکار نمی‌دانستم. من زندگی بزرگسالی خود را اول به عنوان یک فرد دانشگاهی و بعد به عنوان رییس فنی بریتیش تله کام در ارتباطات بافت سلولی و در نهایت، اداره شرکت مشاوره‌ای خودم، صرف کرده بودم و یک مهندس فنی محسوب می‌شدم. قهرمان زندگی من آلبرت انیشتین بود. هیچ وقت رویای تاجر بودن را به عنوان شغل اصلی در سر نداشتم.

اما شاهد آن بودم که توسعه ارتباطات موبایل در قسمت جنوب صحرای آفریقا – جایی که بیشتر مردم آن حتی از تلفن هم استفاده نکرده بودند، چه برسد به اینکه مالک آن باشند – فرصت بسیار بزرگی است که نمی‌توان از آن گذشت. من می‌فهمیدم که در ذهن بسیاری از غربی ها، آفریقا تداعی کننده شورش، دیکتاتورهای مستبد، بیابان، ایدز و فقر بود و هنوز هم این تفکر وجود دارد، اما داستان بسیار پیچیده تر از این است. قاره آفریقا بیش از ۵۰ کشور دارد. کل جمعیت این قاره حدود یک میلیارد نفر است که در مساحت حدود ۴/۳۰ میلیون متر مربع پراکنده شده اند. آفریقا از بازارهای مراکش تا مجموعه‌های تجاری بزرگ ژوهانسبورگ را دربرمی گیرد. اما در اواخر دهه ۹۰ این قاره هنوز یکی از بی‌امکانات‌ترین بازارهای مخابراتی در جهان بوده است. به طور مثال، در کل جمهوری دموکراتیک کنگو که حدود ۵۵ میلیون نفر جمعیت دارد، در سال ۱۹۹۸ تنها ۳۰۰۰ خط تلفن وجود داشته است، اما قابلیت‌های قابل توجهی وجود دارد.

اختلاف گسترده بین عرضه و تقاضا تنها جنبه جذاب انتقال تلفن‌های همراه به آفریقا نبود. برخلاف دنیای پیشرفته، آفریقا هیچ گونه شبکه تلفن با خط ثابت نداشت، بنابراین موبایل بازار رقابتی نداشت. در غرب افراد معمولا از کانال‌های ارتباطی زیادی مانند نامه، ایمیل، رسانه‌های اجتماعی استفاده می‌کنند و استفاده از گوشی‌های موبایل به امری حیاتی تبدیل شده است، اما آفریقا دنیای متفاوتی دارد. اگر از دهکده‌ای که خانواده شما در آنجا زندگی می‌کند دور باشید و قصد داشته باشید با آنها صحبت کنید، مجبورید سفر هفت روزه‌ای را به جان بخرید. اگر هم قصد داشته باشید که وسیله‌ای را بردارید و سریع با آنها ارتباط برقرار کنید، چه میزان باید هزینه کنید؟ چقدر پس‌انداز باید داشته باشید؟ چقدر زمان مورد نیاز است؟ برای من مبرهن بود که گوشی‌های همراه یک موفقیت بزرگ محسوب می‌شوند.

همکاران من مخالف بودند و به قضیه این گونه نگاه نمی‌کردند. از نظر آنها آفریقا کاملا ناشناخته و بسیار پرریسک بود. بنابراین تصمیم گرفتم خودم کار را شروع کنم. برخلاف اندازه فرصت به وجود آمده، با چالش‌های بزرگی روبه رو بودم، چون هیچ گونه حمایتی از طرف فعالان معروف حوزه مخابراتی وجود نداشت و هیچ تجربه‌ای برای اینکه خودم اینگونه شرکت‌ها را تاسیس کنم نداشتم. می‌دانستم که با موانعی روبه رو می‌شوم، اما نمی‌دانستم این موانع چقدر می‌توانند بزرگ و مهم باشند.

● اعتبارسازی

در سال ۱۹۹۸ وقتی تصمیم گرفتم پروژه‌ای را برای راه‌اندازی ارتباطات تلفن همراه در آفریقا شروع کنم (که بعدها با عنوان شرکت Celtel شناخته شد)، شرکت مشاوره خودم ۸۰۰ کارمند داشت. در کارمان مشکل خاصی وجود نداشت. حقوق کارمندانمان را مرتب پرداخت می‌کردیم و درآمدی هم داشتیم. شرکت Celtel را تنها با ۵ کارمند راه‌اندازی کردم. با اینکه شرکت مشاوره خودم سرمایه اولیه این کار را به من داد، اما زمان زیادی برای افزایش سرمایه صرف کردم: ۱۶ میلیون دلار در سال اول برای دریافت مجوز و شروع به ساخت زیرساخت‌ها و در نهایت بیش از ۴۱۵ میلیون دلار در طول ۵ سال اول کار. بعد از تثبیت سرمایه اولیه، مجبور بودیم سیستم‌های مخابراتی را در کشورهایی که در آنها زیرساخت وجود نداشت یا زیرساخت‌های قدیمی داشتند، طراحی، ایجاد و بهره‌برداری کنیم.

اولین چالش این بود که برای خودمان اعتبارسازی کنیم. ما تیم فنی قوی و سابقه خوبی در طراحی شبکه داشتیم، اما خودمان تجربه مدیریت چنین شبکه‌هایی را نداشتیم. بنابراین مجبور بودیم شایستگی‌های خودمان را ایجاد کنیم و تنظیم‌کنندگان و وزرای ارتباط را مجاب کنیم که از پس این کار برمی‌آییم.

خوشبختانه، ما رقیب واقعی نداشتیم و من یک تیم مدیریتی باتجربه، شامل اولین مدیر عامل شرکت وودافون، معاون اجرایی سابق بریتیش تله‌کام و نخست وزیر سابق کشور تانزانیا را استخدام کردم. اعضای هیات مدیره نه تنها خودشان باعث اعتبارسازی شدند، بلکه در استخدام یک تیم بااستعداد برای رشد شرکت کمک کردند. یکی از دلایل اصلی هراس فعالان اصلی مخابراتی دنیا در مورد قاره آفریقا، شهرت این قاره در موضوع فساد بود. بنابراین از همان ابتدا به برنامه‌ای نیاز داشتیم که با این قضیه مقابله کنیم. پس تنها بر پذیرش مجوزهایی اصرار داشتیم که در یک فرآیند مزایده آزاد پیروز شده بودیم؛ اگر این مجوزها به صورت زیرمیزی یا بعد از یک ضیافت شام با نخست وزیر پیشنهاد می‌شدند، هرگز آنها را نمی‌پذیرفتیم (به همین دلیل فرصت‌هایی را که در گینه و آنگولا پیش آمده بود، رد کردیم). برای اینکه مطمئن شویم هیچ کس در شرکت به صورت فردی عمل نمی‌کند، قانونی را تنظیم کردیم که طبق آن هر هزینه‌ای که بیش از ۳۰ هزار دلار باشد، باید به تایید کل هیات مدیره برسد. دنبال کردن این مسیر چندان آسان نبود، اما در نهایت کمک زیادی به ما کرد، چون باعث شد شرکتی را تاسیس کنیم که امور آن شفافیت کاملی داشت.

اعضای هیات مدیره نیز در جلوگیری از بروز فساد کمک کردند. ابتدا روی کشورهایی متمرکز شدیم که مجوزهای شبکه قابل دسترس رایگان یا بسیار ارزان داشتند، از جمله اوگاندا، مالاوی، کنگو، گابن و سیرالئون. در این کشورها، تقاضایی که مدت‌ها محصور مانده بود، بیش از اندازه بود و ما در ارائه خدمات به اندازه کافی سریع نبودیم. مثلا وقتی عملیات در گابن را شروع کردیم، مشتریان به یکی از چهار دفتری که در آنجا تاسیس کرده بودیم هجوم آورده و تلاش می‌کردند به زور وارد شوند. تقاضای آنها برای دریافت تلفن همراه به شدت بالا بود.

● خلاصه‌ای از تاریخچه Celtel

در غرب، تلفن‌های همراه در ابتدا کالایی لوکس برای افراد متمول محسوب می‌شدند و بعد از گذشت یک دهه به طور گسترده مورد استفاده همه سطوح جامعه قرار گرفتند. باید می‌توانستیم در آفریقا آن را برای مصرف کنندگان بسیار فقیر تهیه کنیم. مشتریان ما به اندازه غربی‌ها، پول پرداخت هزینه ماهانه موبایل خود را نداشتند. بنابراین گزینه بهتری برای هر بازار ایجاد کردیم، مثل کارت‌های اعتباری که تنها با چند دلار پول محلی می‌توانستند خدمات اعتباری خریداری کند. این کار باعث شد با چشم‌انداز صورتحساب‌های تلفن پرداخت نشده مواجه نشویم و تضمین کرد که جریان نقدی خوبی در هر کشور داشته باشیم. شرکت Celtel ابتدا با کمک شرکت خودم MSI تاسیس شده بود، اما به سرعت چنان رشدی کرد که برای من واضح بود همه دردسرها و چالش‌هایی که پشت سر گذاشتم ارزش آن را داشته است. بنابراین در سال ۲۰۰۰ MSI را به ارزش بیش از ۹۰۰ میلیون دلار فروختم و در سال‌های بعد همه انرژی خودم را صرف توسعه Celtel کردم.

● ایجاد شبکه

هر کشوری که ما در آن فعالیت‌های مخابراتی را آغاز کردیم، چالش‌های خاص خود را داشت. انجام کسب‌و‌کار در کشوری مثل کنگو مثل یک کابوس بود. هیچ گونه جاده خوبی در این کشور وجود نداشت و در برخی موارد اصلا هیچ جاده‌ای وجود نداشت. برای انتقال پایگاه‌های اصلی و بردن تجهیزات سنگین به برخی مکان‌ها مجبور بودیم از هلی کوپتر استفاده کنیم. همچنین روش انتقال برق به این نقاط را باید بررسی می‌کردیم. ساخت هر چیزی در قسمت‌های جنوب صحرای آفریقا کار بسیار سختی است. باید خدمات آب و برق را خودمان تهیه می‌کردیم. تاسیس یک شرکت خدمات موبایل در اروپا تنها نیازمند بستن قرارداد با شرکت‌های مخابراتی، پر کردن فرم و نهایی شدن کار است. در آفریقا به معنای واقعی مجبور بودیم شبکه را مرحله به مرحله بسازیم.

علاوه بر این، در این کشورها چالش‌های سیاسی نیز وجود داشت. در سیرالئون، در منطقه‌ای جنگی قرار داشتیم. ابتدا باید ثابت می‌کردیم ما یک شرکت بی طرف و بدون تابعیت کشور خاصی هستیم. وقتی پایتخت این کشور به دست شورشیان افتاد، باید کارمندانمان را از این کشور بیرون می‌آوردیم. بعدها کارمندانمان با اعضای گروه برقراری صلح سازمان ملل به این کشور بازگشتند. در نهایت توانستیم خدمات تلفنی خود را ارائه کنیم و چون دو طرف جنگ نیازمند برقرار ارتباط بودند، هیچ‌کس به برج‌های مخابراتی ما حمله نمی‌کرد. ما به سرعت، به پیشروترین بازار در این کشور تبدیل شدیم.

تغییرات فرهنگی، کمتر از آنچه پیش‌بینی می‌کردم مشکل ساز شدند. در ارتباط با روستاییان آفریقایی، با افراد ساده و مهمان‌نوازی روبه رو بودیم. همیشه روابط خوبی با جوامع محلی داشتیم. چون درگیر رشوه دادن نشده بودیم، به دنبال راه‌های جدیدی بودیم که برای مناطق فقیرنشین امکانات به وجود آوریم. هر جا که توانستیم مدرسه و کلینیک تاسیس کردیم. به کارمندان محلی توجه خاصی داشتیم. برنامه‌های آموزشی مدیریتی و فنی ایجاد کردیم تا به افرادی که تحصیلات مناسب نداشتند، مهارت‌های کاملا جدیدی بیاموزیم. این آموزش همیشه بخش زیادی از بودجه ما را به خود اختصاص داده، اما سرمایه‌گذاری بلندمدتی روی آن انجام داده بودیم. این کار کمک کرد آفریقایی‌هایی را که به دلیل نبود امکانات برای یافتن کار به اروپا مهاجرت می‌کردند، در کشور خودشان جذب کنیم. علاوه بر اینکه حقوق خوبی به آنها می‌دادیم (معادل مبلغی که در صورت کار در اروپا می‌گرفتند)، حس وطن دوستی نیز در آنها تقویت می‌شد.

کار بزرگ دیگری که انجام دادیم، ایجاد بیمه درمانی برای خانواده کارمندانمان بود که مساله مهمی در آفریقا محسوب می‌شود. برخی شرکت‌ها هیچ گونه پوشش بیمه ای، حتی برای خود کارمندان ندارند. دلیل آن این است که در آمریکا اگر بخواهید یک کارمند را بیمه کنید، نهایتا چهار یا پنج نفر دیگر از افراد خانواده وی تحت پوشش قرار می‌گیرند، اما در آفریقا تعداد اعضای خانواده خیلی بیشتر است. اما اقدام ما باعث شد به یک شرکت آفریقایی تمام و کمال تبدیل شویم، به طوری که تا سال ۲۰۰۴ – ۶ سال پس از تاسیس اولیه شرکت – ۹۹ درصد از ۵ هزار کارمند شرکت، بومی آفریقایی بودند.

● تامین سرمایه

در همان سال ۲۰۰۴ با حدود ۲/۵ میلیون مشتری و فعالیت در ۱۳ کشور، درآمدمان به ۶۱۴ میلیون دلار با سود خالص ۱۴۷ میلیون دلار رسیده بود. شرکت Celtel به یک کسب‌و‌کار قوی با رشد سریع تبدیل شده بود. اما در آن زمان، افزایش سرمایه بزرگ‌ترین چالش من بود. برای سر پا نگه داشتن کسب‌و‌کارمان مجبور بودیم در صندوق‌های کوتاه مدت پول جمع کنیم که کار ناامیدکننده‌ای بود.

موسسات مالی دنیا، به آفریقا به طور مثال، مثل هند یا دیگر اقتصادهای نوظهور دنیا نمی‌نگریستند. آنها معتقد بودند آفریقا بازار بسیار پرریسکی است و جمعیت فقیر آن نمی‌توانند مشتریان خوبی باشند. همچنین این موسسات به دولت‌های محلی برای حمایت درست از رشد کسب‌و‌کار، اعتماد نمی‌کردند.

در این شرایط، به فکر دریافت وام افتادیم. بانک‌ها از ما می‌خواستند در ازای تنها چند میلیون دلار وام، کل دارایی شرکت را به عنوان ضمانت ارائه کنیم. نهایتا مجبور شدیم این شرایط را بپذیریم، چون به این وام احتیاج داشتیم، اما واضح بود که باید منبع سرمایه بلندمدت بهتری پیدا می‌کردیم. بنابراین، تصمیم گرفتیم در یک بازار سرمایه معروف، مثل بورس لندن، سهام شرکت را برای اولین بار عرضه کنیم. زمانی که صحبت از این عرضه به میان آمد، با پیشنهاد غیرمنتظره‌ای برای خرید کل شرکت روبه‌رو شدیم. در نهایت یکی از این پیشنهادها را پذیرفتیم و Celtel را به قیمت ۴/۳ میلیارد دلار به یک شرکت مخابراتی کویتی فروختیم. در این زمان، همان بانک‌هایی که چند ماه قبل کل سرمایه ما را به عنوان ضمانت می‌خواستند، تامین مالی این معامله بزرگ را پذیرفتند. به‌رغم همه تلاشی که من کرده بودم، آنها برای یک شرکت آفریقایی بسیار کمتر از هر شرکتی در هر جای دنیا ارزش قائل بودند.

با اینکه ماجراجویی پرهیجان من به سرعت به پایان رسید، اما وقتی به آنچه از خودم به جا گذاشته ام نگاه می‌کنم، احساس خوبی دارم. کسی نمی‌تواند باور کند که چه تعداد کارگر در آفریقا از تاسیس این شرکت بهره برده اند. شرکت Celtel در زمان فروش، در ۱۳ کشور با مجوز فعالیت داشت که بیش از یک سوم جمعیت این قاره را پوشش می‌داد. ما بیش از ۷۵۰ میلیون دلار در آفریقا سرمایه‌گذاری کرده بودیم و امکان ارتباطات تلفن همراه را برای میلیون‌ها نفر از مردم این قاره فراهم کردیم. همیشه با خودم فکر می‌کنم «کار خارق العاده‌ای بود و حالا تمام شده، اما از آن راضی

هستم.»

مترجم: مریم رضایی

منبع: HBR