اندازه گیری عملكرد سازمان ها

تعالی كسب و كار بر رضایتمندی همزمان ذینفعان كلیدی سازمان و ضرورت اندازه گیری عملكرد سازمانی بر مبنای عوامل بحرانی موفقیت تاكید دارد در این مقاله چارچوبی متمایز با سایر الگوهای متداول در اندازه گیری عملكرد تحت عنوان سیستم اندازه گیری تعالی كسب و كار كانجی مورد بررسی قرار خواهد گرفت

در این مقاله چارچوبی متمایز با سایر الگوهای متداول در اندازه گیری عملكرد تحت عنوان سیستم اندازه گیری تعالی كسب و كار كانجی مورد بررسی قرار خواهد گرفت. این مدل، امكان تمركز چند بعدی روی شاخصهای متفاوت مورد نظر ذینفعان داخلی و خارجی سازمان را فراهم كرده است.

▪ چكیده

تعالی كسب و كار بر رضایتمندی همزمان ذینفعان كلیدی سازمان و ضرورت اندازه گیری عملكرد سازمانی بر مبنای عوامل بحرانی موفقیت تاكید دارد. در این مقاله چارچوبی متمایز با سایر الگوهای متداول در اندازه گیری عملكرد تحت عنوان سیستم اندازه گیری تعالی كسب و كار كانجی"KBEMS"(۱) مورد بررسی قرار خواهد گرفت. این مدل، امكان تمركز چند بعدی روی شاخصهای متفاوت مورد نظر ذینفعان داخلی و خارجی سازمان را فراهم كرده است. این مدل ارزش محور بوده و دارای ساختاری بلند مدت و طبیعتی دینامیك است. مدل كانجی نه تنها توانسته است نسبت به سایر مدل ها از درجه سازگاری بالاتری برخوردار باشد، بلكه به جهت استفاده از یك نگرش فراگیر و سیستماتیك در تطبیق شرایط واقعی سازمانها بسیار موفق تر می‌نمایاند، همچنین منطق مدل كه بر پایه تحلیل آماری و ریاضی مستدل گردیده است، امكان تشخیص نقاط قوت و حوزه های قابل بهبود را مادامی كه تخمین اثرات هر بعد روی سایر مولفه های سیستم وجودارد به سهولت فراهم می‌آورد. نهایتا اینكه این الگو تمام ویژگیهای قابل توجه برای ذینفعان و شاخصهای مطرح در عملكرد سازمان را به منظور فراهم آوردن شرایط مطلوب برای نیل به توسعه پایدار مورد سنجش و ارزیابی قرار می دهد.

▪ مقدمه

همه سازمانهای دولتی و خصوصی ، برای توسعه، رشد و پایداری در عرصه رقابتی امروز به نوعی سیستم ارزیابی عملكرد نیاز دارند، كه در قالب آن بتوانند كارایی و اثربخشی برنامه های سازمان، فرایند و منابع انسانی خود را مورد سنجش قرار دهند. سازمانهای كارا به جمع آوری و تحلیل داده ها بسنده نمی كنند، بلكه از این داده ها برای بهبود سازمان و تحقق رسالتها و استراتژی ها استفاده می كنند. به عبارتی دیگر، به جای ارزیابی عملكرد به مدیریت عملكرد می پردازند.

از مدتها قبل موفقیت یك شركت به طور كلی از طریق سنجش عملكرد اقتصادی آن ، رضایت مشتریان و كاركنان، نرخ سهام و میزان مسئولیت پذیری در برابر جامعه سنجیده می شد. در سالهای ۱۹۸۰ لغایت ۱۹۹۰ بهبود فرهنگ واردات و رشد فعالیتهای سهامداران از طریق تغییرات كوتاه مدت نرخ سهام به تمركز بیشتر سازمانها بر روی ذینفعان و سهامداران منجر گردید. برخی یافته های تحقیقاتی نشان می دهد كه وجود ارتباط بین عملكرد پایه اقتصادی یك شركت و نرخ كوتاه مدت سهام لزوما جزو مجموعه عوامل موثرخارج از حیطه كنترل مدیریت، نظیر انگیزه سرمایه گذاران و شرایط عمومی بازار كه می‌توانند تاثیرات بسزایی در تغییر نرخ سهام داشته باشند، نیست. همچنین تطبیق منافع متفاوت سهامداران و مدیریت از نقطه نظر زمانی امری است بسیار مشكل كه مستلزم ملاحظات زمان سنجی پیچیده ای است. به همین دلیل، داشتن یك تعریف چند بعدی از موفقیت به نحوی كه مدیریت را قادر به ارزیابی آنچه كه توان كنترل عملكرد پایه اقتصادی كسب و كار نامیده می‌شود، ضروری به نظر می رسد. این مهم می بایست اهداف مالی و ریسك های ارزیابی یك سویه به سمت ارزشهای جامع و بلند مدت موسسات اقتصادی را در نظر گرفته باشد. تعادل در موفقیتهای حاصله و زمان سنجی مطلوب دستاوردها از طریق تشویق اقدامات نوآورانه در فعالیتهای توسعه، نهایتا به خدمت رسانی بهتر به سهامداران (وجامعه) منجر می گردد.

جهان هستی سرشار از ثروتهای خدادادی است، جست جو برای فرصتهای سرمایه گذاری مطلوب آن چیزی است كه كاركنان خلاق و هوشمند بدان نیازمندند. امروزه كاركنان به راحتی دریافته اند كه صرف «كار برای زندگی» دیگر یك معیارپذیرفته شده برای كسب و كار نیست. مدیران موفق می بایست بر این واقعیت كه نیازهای كاركنان دائم در حال تغییر است، واقف باشند. سرعت این تغییرات برای كاركنان نوآور و خلاق چشمگیرتر است. پول همیشه مهم بوده و هست لیكن كاركنان به‌طور فزاینده ای در جست جوی معنی كردن وابستگیهای اجتماعی و هویت یافتن از كسب و كارشان هستند. شركتهای متعالی همراه با ایجاد هر شغل وظایفی را تدارك می بینند تا متصدی آن شغل احساس كند بر آنچه انجام می دهد مشرف و تاثیر گذار بوده و در تحقق اهداف جامع سازمان نقشی غیر قابل انكار دارد. در حقیقت تمام تلاش مدیران اینگونه سازمانها بر این است تا توازنی منطقی از كار و زندگی در ذهن كاركنانشان ایجاد كنند. به بیانی دیگر، در بطن فرهنگ یك سازمان ارتباطی تنگاتنگ بین مسئولیتهای اجتماعی و فرهنگ اخلاقی كاركنان وجود دارد. سازمانی كه این اصول را در ساختار خود به كار می‌گیرد و آن را به منظور بستر سازی برای ایجاد كاركنانی مسئولیت پذیر و متكی بر دانش گسترش می‌دهد، بنیاد تولد مزیتهای رقابتی مطمئن را در تشكیلات خود بنا نهاده است.

▪ سیستم سنجش تعالی كسب و كار كانجی

ساختار سیستم تعالی كسب و كار كانجی به میزان قابل توجهی به عوامل بحرانی موفقیت CRITICAL SUCCESS FACTORS=CSF وابسته است. كه عبارتند از : «تعداد محدودی از عوامل (یا حوزه ها) كه به شرط رضایتبخش بودن نتایج آنها عملكرد موفقیت آمیزسازمان تضمین شده خواهد بود» (Rockart & bruno ۱۹۸۴)

بنابراین، عوامل بحرانی موفقیت با موتورهای كلیدی عملكرد مطابقت دارند، نقش این عوامل در مدل هرمی كانجی به خوبی لحاظ گردیده است، به نحوی كه با مدل مفهومی تعالی كسب و كار سازگاری كافی و وافی دارد. با توجه به اصول كلی و مفاهیم محوری آن، برای مدل دو ساختار مجزا تدوین گردیده است: (Kanji,۱۹۹۸)

۱) مدل تعالی كسب و كار (Kanji,۱۹۹۸)؛

۲) كارت امتیاز تعالی

نقش مدل كانجی به سنجش عملكرد سازمانی از منظر ذینفعان داخلی اختصاص یافته است، در حالی كه كارت امتیاز كسب و كار كانجی KANJI BUSINESS SCORE CARD=KBS عملكرد سازمان را از نقطه نظر ذینفان خارجی مورد بررسی قرار می دهد. از تلفیق امتیازات داخلی و خارجی نهایتا شاخص تعالی عملكرد سازمانی ORGANIZATIONAL PERMANCE INDET=OPI محاسبه می گردد. شاخص عملكرد سازمانی نهایی برآیند كلی تعالی سازمان در مدیریت تمامی عوامل بحران موفقیت را در اختیار می‌گذارد. در حقیقت شاخص عملكرد سازمانی از میانگین ساده بین امتیازات تعالی عملكرد A و تعالی عملكرد B حاصل می گردد. یعنی:

از آنجایی كه به طور بالقوه كارت امتیاز كسب و كار كانجی به منظور تحلیل ذینفعان متفاوتی به كار گرفته می شود، لذا این موضوع شبیه آن است كه n نمره متفاوت برای قسمت B (مشتریان، تامیین كنندگان، دولت و ... ) داشته باشیم. در این حالت امتیاز B كه در فرمول فوق منظور شده است، از میانگین نمرات موجود حاصل می شود.

بنابراین، سیستم اندازه گیری عملكرد پیشنهاد شده به ترتیب از دو قسمت A و B تشكیل شده است، این موضوع ما را به سمت ارزیابی ذینفعان داخلی و خارجی سازمان رهنمون می كند. قسمت A دقیقا بر مدل تعالی كسب و كار كانجی انطباق دارد.(Kanji,۱۹۹۸)

رهبری اصلی ترین جزء در قسمت A است، به این معنی كه رهبران مهمترین عامل پیش برنده بهبود كیفیت و تعالی كسب و كار هستند. در واقع نوع نگرش و طرز رفتار آنها می بایست به ترتیب به ارتقای چهار اصل زیر منجر گردد:

۱. مشعوف و شادمان كردن مشتری؛

۲. مدیریت بر مبنای واقعیت؛

۳. مدیریت مبتنی بر كاركنان؛

۴. بهبود مستمر عملكرد كاركنان و فرهنگ بهبود مستمر.

قسمت B شامل یك كارت امتیاز كسب و كار كانجی منطبق با مولفه های مطرح در ارزیابی ذینفعان خارجی مختلف نظیر مشتریان، تامین كنندگان، دولت و غیره است.

در قسمت B ارزشهای سازمانی سرآغازی برای تعالی فرآیند، یادگیری سازمانی و مشعوف كردن ذینفعان است. مدیریت اثربخش برعوامل بحرانی موفقیت به تعریف شاخص تعالی عملكرد ممتاز در قسمت B منجر می گردد.

همانگونه كه پیش از این نیز تاكید شد، عوامل بحرانی موفقیت (یا مولدهای عملكرد) اساس و بنیان مدل كانجی را در هر دو قسمت آن تشكیل می دهند. در این بین اختلافات، تنها ممكن است در سطوح جزییات و میزان تمركز برای انعكاس اولویتها، نیازها و مهارتهای ذینفعان متفاوت مشاهده گردد.

توجه به این نكته ضروری است كه بخشهای A و B می بایست به طور همزمان به كار گرفته شوند تا چشم اندازی واحد و مكمل از عملكرد سازمانی را ارائه كنند. هریك از معیارهایی كه سیستم را تشكیل داده اند به طور كامل و با جزییات كافی قابل بررسی هستند. (Kanji& sa ,۲۰۰۲) بنابراین، تمركز ما در بخش بعدی عمدتا بر روی مدل كانجی خواهد بود كه می تواند در سازمانهای مختلف به كار گرفته شود. بدین منظور، در ابتدا به مقایسه سه مدل ((۴)EFQM , (۳)MBNQA, (۲)KBEM) خواهیم پرداخت. علاوه بر این به منظور ایجاد درك بهتر از مطالب ذكر شده، در قالب یك مورد پژوهی، امتیازات كسب شده از به‌كارگیری مدل های بنیاد اروپایی كیفیت و مدل كانجی را برای یك سازمان مشابه مورد بررسی قرار خواهیم داد.

● مقایسه مدل های تعالی كسب و كار

به طور كلی، اگر بپذیریم كه مدل تعالی كسب و كار به منظور نیل به عملكرد برتر (ممتاز) در توسعه پایدار طراحی شده است، در نتیجه بنیان این مدل می بایست بر اساس عوامل بحرانی موفقیت تنظیم شده باشد. این بدین معنی است، در حوزه هایی كه نتایج رضایت بخش هستند، عملكرد رقابتی موفق برای سازمان تضمین شده خواهد بود.

آنچه مسلم به نظر می رسد این است كه ادبیات مورد استفاده در این مدل با عنـــاصر كلیدی مدیریت كیفیت جامع (TQM) تطابق و همخوانی كامل دارد.(Adam et al,۱۹۹۷)

از مقایسه معیارها بین مدل های اصلی تعالی كسب و كار، شباهتهای مهمی را می توان مشاهده كرد. برای مثال تمام این مدلها بر این نكته تاكید دارند كه رهبری نقش كلیدی را در ایجاد چارچوب و زیرساختهای لازم برای پشتیبانی مدیریت كیفیت جامع ایفا می كند، به علاوه تمامی آنها بر اهمیت توسعه منابع انسانی و مدیریت فرایند و آموزش و یادگیری اصرار داشته و بر آن تاكید می ورزند.

به طور طبیعی سازگاری مطلوبی بین جایزه بالدریج و مدل كانجی وجود دارد. مدل كانجی فاقد معیاری تحت عنوان «برنامه ریزی استراتژیك» است، لیكن اغلب موضوعات مطرح در مدل جایزه بالدریج، در بعد رهبری مدل كانجی پوشش داده شده است. از سویی دیگر مدل جایزه بالدریج به صراحت رضایت مشتریان داخلی را مورد توجه قرار نمی دهد، كه به نظر می‌رسد این مطلب یك نقطه ضعف مهم برای مدل به حساب آید. علاوه بر این مدل كانجی از طریق تركیب دو معیاری كه به این جنبه توجه دارند (چرخه بهبود مستمر و پیشگیری) تاكیدی افزونتر بر ایجاد فرهنگ بهبود مستمر دارد. به طریق اولی اشتراكات بسیاری بین بنیاد اروپایی مدیریت كیفیت و مدل كانجی وجود دارد.(Kanji, ۲۰۰۲)

توجه به این نكته ضروری است كه به لحاظ تفاوت در ساختار مدل ها همیشه نمی توان بین معیارها یك تناظر یك به یك ایجاد كرد. مدل بنیاد اروپایی مدیریت كیفیت به طور شفاف معیار توانمندسازها را از معیار نتایج تفكیك كرده است و بنابراین، در چندین حوزه (نظیر كاركنان) دارای دو معیار است. در مدل كانجی تعالی كسب و كار پیامد بنیادی معیارهایی است كه به استثناء احتمالی «نتایج جامعه»، اغلب شاخصهای بخش نتایج را در بنیاد اروپایی كیفیت تحت پوشش قرار می‌دهند. به هر حال این مطلب بدین معنا نیست كه اهمیت «اثرات بر جامعه» در مدل كانجی مد نظر گرفته نشده باشد. نكته اینجاست كه لحاظ نمودن آن در «خط مشی و استراتژی» سازمان الزامی است. از سویی دیگر، مدل كانجی شامل اصولی نظیر «پیشگیری» و «كار تیمی» است كه به قدر كافی در بنیاد اروپایی مدیریت كیفیت بدان پرداخته نشده است.

نویسنده:فرزاد امیری

۱- سیستم اندازه گیری تعالی كسب وكار كانجی

KANJI۰۳۹;S BUSINESS EXCELLENCE MEASUREMENT SYSTEM

۲- مدل تعالی كسب وكار كانجی

KANJI۰۳۹;S BUSINESS EXCELLENCE MODEL=KBEM

۳- جایزه ملی كیفیت مالكوم بالدریج

MALCOM BALDRIGE NATIONAL QUALITY AWARD = MBNQA

۴- بنیاد اروپایی مدیریت كیفیت

EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT

منابع در دفتر مجله موجود است.

فرزاد امیری: كارشناس ارشد مهندسی صنایع، مدیریت سیستم و بهره وری مجتمع عالی آموزشی غرب

---