عدالت و برابری در سازمان

عدالت یکی از میراث های شکوهمند و جدایی ناپذیر بشریت است که بنیان حقوق بشر را تشکیل داده است

عدالت یکی از میراث‌های شکوهمند و جدایی‌ناپذیر بشریت است که بنیان حقوق بشر را تشکیل داده است. شاید اگر مازلو در قید حیات بود، با توجه به اهمیت عدالت در عصر حاضر، از آن به عنوان نیازی آغازین در تئوری سلسله مراتب نیازهای انسانی یاد می‌کرد. او پیامدهای بی‌عدالتی را متذکر شده و به جای واژه عدالت، از مفاهیمی همچون: انصاف، صداقت و ساماندهی، به منزله مجموعه‌ای که پیش‌زمینه‌های شرایط ارضای نیازهای آغازین، نام برده است.

پس از انقلاب صنعتی و مکانیزه شدن جوامع بشری، سازمان‌ها چنان بر زندگی بشر سیطره افکنده‌اند که هر انسان از لحظه تولد تا مرگ، مستقیماً وابسته به آنها و امروزه زندگی، بدون وجود سازمان‌ها قابل تصور نیست. بنابراین، اجرای عدالت در جامعه منوط به وجود عدالت در سازمان‌هاست. مطالعات عدالت در سازمان‌ها، داده‌های بنیادی خود را از تحقیقات آدامز روی مفهوم برابری گرفته است. بلوغ این مطالعات از ۱۹۹۰ به بعد اتفاق افتاده است. بتازگی، علاقه‌مندی به عدالت سازمانی، شهرت و محبوبیت زیادی یافته و مطالعات تحقیق جامع در این زمینه به اوج خود رسیده است.

● عدالت چیست؟

ریشه‌های بحث در مورد عدالت را می‌توان در رجوع به دوران باستان و از اسطوره‌ها و شیوه عمل خدایان دریافت. از آن رو که عدالت در سرشت خود، بحثی تجریدی، تحلیلی و نظری است، همواره با تنوع دیدگاه‌ها و اختلاف‌نظرها همراه بوده است. بویژه این تنوع از این نظر دیده می‌شود که عدالت در تمامی جنبه‌های فردی، خانوادگی، ابعاد کلان اجتماعی، نهادها و سازمان‌ها، حقوق، قضا، فلسفه، سیاست و غیره، حضور و بروزی جدی دارد. عدالت همیشه با نوعی قضاوت اخلاقی همراه است و از این رو مفهومی اخلاقی و هنجاری است. تنوعات و مسائل مذکور باعث می‌گردند که عدالت امری نسبی باشد و نظریه‌های گوناگون، مبانی، محدوده‌ها و ویژگی‌های گوناگونی را برای آن قائل شوند. این که به هر کسی چیزی یکسان تعلق بگیرد و یا متناسب با شایستگی‌ها، کارکرد، تولیدات نیازها و یا رده و طبقه اجتماعی‌اش تعلق بگیرد، و یا اینکه بر طبق آن چه قانونی برای فرد در نظر گرفته شود و چیزی به او تعلق یابد، همگی معانی بیشماری هستند که نظریه‌ها را از یکدیگر متمایز می‌سازند.

افراد، کم‌و‌بیش ظلم را می‌شناسند، تبعیض را می‌شناسند و عدالت را نقطه مقابل ظلم و تبعیض می‌دانند. به بیانی دیگر انسان‌ها بر حسب خلقت خود فعالیت‌هایی که می‌کنند و استعدادهایی که از خود نشان می‌دهند، استحقاق‌هایی پیدا می‌کنند. عدالت، رعایت حقوق دیگران و تجاوز نکردن به حدود و حقوق آنهاست، امام علی (ع) می‌فرماید: عدل، جریان‌ها را در مجرای طبیعی قرار می‌دهد و مفهوم عدالت این است که استحقاق‌های طبیعی و واقعی در نظر گرفته شود و به همه‌کس مطابق آنچه به حسب کار و استعداد لیاقت دارد داده شود.

اجتماع، حکم ماشینی را دارد که هر جزء آن در جای خاص خود قرار گرفته است. از نظر علی علیه‌السلام، اصلی که می‌تواند تعادل اجتماعی را حفظ کرده و همگان را راضی نگه دارد و به پیکر اجتماع سلامت و به روح آن آرامش بدهد، عدالت است. یعنی عدالت چیزی است که می‌توان به آن به عنوان یک مرز ایمان داشت و به حدود آن راضی و قانع بود، اما اگر این مرز شکسته و یا این ایمان گرفته شود و پای بشر به آن سوی مرز برسد، دیگر حدی برای خود نمی‌شناسد و به هر حدی که برسد، به مقتضای طبیعت و شهوت سیری‌ناپذیر خود، تشنه حدی دیگر شده و بیشتر احساس نارضایتی می‌کند.

● مفهوم عدالت سازمانی

سازمان و سازمان‌یافتگی، جزء جداناشدنی زندگی انسان‌هاست. ما پیش از تولد و حتی در رحم مادر، توسط سازمان‌هایی مراقبت می‌شویم، در سازمانی پزشکی، چَشم به جهان می‌گشاییم، در سازمان‌های متعدد آموزش می‌بینیم و در سازمانی اداری مشغول کار می‌شویم. ما همزمان با سازمان‌های متعددی رابطه و سروکار داریم و در نهایت در یک سازمان و با مراسمی خاص، تشییع و تدفین شده و صحنه نمایش جهانی را ترک می‌کنیم. این موضوع، نشان‌دهنده اهمیت جایگاه سازمان‌ها در دنیای کنونی است. اما در مورد عدالت در سازمان‌ها چه تحقیقات و مطالعاتی صورت پذیرفته است؟ عدالت سازمانی به طوری گسترده در رشته‌های مدیریت، روانشناسی کاربردی و رفتار سازمانی، مورد تحقیق و مطالعه قرار گرفته است.

تحقیقات نشان داده‌اند که فرایندهای عدالت، نقشی مهم را در سازمان‌ها بر عهده دارند. نحوه برخورد با افراد در سازمان‌ها، ممکن است باورها، احساسات، نگرش‌ها و رفتارهای کارکنان را تحت‌تأثیر قرار دهد. رفتار عادلانه از سوی سازمان با کارکنان، عموماً منجر به تعهد بالاتر آنها نسبت به سازمان و رفتار شهروندی فراتر از نقش آنها می‌شود. از سوی دیگر، افرادی که احساس بی‌عدالتی کنند، به احتمال بیشتری سازمان را رها می‌کنند و یا سطوحی پایین از تعهد سازمانی را از خود نشان می‌دهند. آنها حتی ممکن است شروع به بروز رفتارهایی نابهنجار نظیر انتقام‌جویی کنند. بنابراین درک اینکه چگونه افراد در مورد عدالت در سازمان خود قضاوت می‌کنند و چگونه به عدالت یا بی‌عدالتی درک شده، پاسخ می‌دهند، یکی از مباحث اساسی درک رفتار سازمانی است.

گرچه مطالعات اولیه در مورد عدالت به اوایل دهه ۱۹۶۰ و کارهای «جی استیسی آدامز» باز می‌گردد، اکثر مطالعات انجام شده در مورد عدالت در سازمان‌ها از ۱۹۹۰ شروع شده‌اند. بر طبق یک گزارش از منابع منتشر شده در این زمینه، تا سال ۲۰۰۱ تقریبا ۴۰۰ تحقیق کاربردی و بیش از ۱۰۰ تحقیق بنیادی متمرکز بر مباحث انصاف و عدالت در سازمان‌ها به ثبت رسیده است.

این تحقیقات، در یک مسیر به دنبال تعیین منابع یا کانون‌های عدالت بوده‌اند؛ به این معنا که دریابند، کارکنان چه چیزی یا چه کسی را عامل بی‌عدالتی در سازمان می‌دانند.

عدالت سازمانی، اصطلاحی است برای توصیف نقش عدالت که به طور مستقیم با موقعیت‌های شغلی ارتباط دارد. در بحث عدالت سازمانی، این نکته مطرح می‌شود که با چه شیوه‌هایی باید با کارکنان رفتار شود تا احساس کنند به صورت عادلانه با آنها برخورد شده است. این بحث می‌تواند با گزینش کارکنان، ارتقای شغلی، سود و مزایای کارکنان، ارتباط داشته باشد.

عدالت در سازمان‌ها با سه عامل زیر تعریف می‌شود که همگی به نحوه برخورد عادلانه سازمان با اقشار مختلف و پرهیز از تبعیض، دلالت دارند:

۱) برابری: پرداخت حقوق و مزایای مناسب و عادلانه و نیز نگاه یکسان به عموم کارکنان به عنوان عضوی از سازمان

۲) بی‌طرفی: بی‌طرفی در تصمیم‌های مربوط به گزینش و ارتقای کارکنان

۳) عدم تبعیض: اجتناب از هرگونه تبعیض و اعطای حق استیناف به کارکنان، یعنی حق تجدید‌نظرخواهی در تصمیم‌ها

تبعیض، درواقع پاسخی متفاوت در مقابل رخدادی یکسان به افرادی با شرایط یکسان است. تبعیض، نمودی آشکار از بی‌عدالتی است. تبعیض، اثرات تخریبی بسیاری بر روحیه کاری کارکنان اعم از اداری و آموزشی دارد. در سازمان پر از تبعیض، اثری از جو فرهنگی مثبت، روحیه کاری بالا و مناسبات صحیح بین کارکنان دیده نمی‌شود.

● طبقه‌بندی عدالت در سازمان

عدالت توزیعی

حدود ۴۰ سال پیش، روانشناسی به نام «جی استیسی آدامز» نظریه برابری خود را ارائه کرد و در آن نشان داد که افراد مایلند در قبال انجام کار، پاداشی منصفانه دریافت کنند. به بیانی دیگر آنها تمایل دارند که به اندازه همکاران خود از پاداش‌های انجام کار، بهره‌مند شوند. برابری بر طبق نظریه آدامز، زمانی حاصل می‌شود که کارکنان احساس کنند نسبت‌های ورودی‌ها (تلاش‌ها) به خروجی‌هایشان (پاداش‌ها) با همین نسبت‌ها برای همکارانشان، برابر کارکنانی که احساس نابرابری می‌کنند، با واکنش‌های منفی از جمله امتناع از تلاش، کم‌کاری و رفتارهای ضعیف شهروندی سازمانی و در شکل حاد آن، استعفا از کار، به این نابرابری پاسخ می‌دهند.

از لحاظ تاریخی، نظریه برابری متمرکز بر عدالت درک شده از مقدار پاداش‌های توزیعی بین افراد است. این نوع عدالت، کاربردهای زیادی در محیط سازمانی داشته و محققان، رابطه آن را با متغیرهای زیادی نظیر کیفیت و کمیت کار بررسی کرده‌اند. پیش‌بینی شده است که به دلیل تمرکز این عدالت بر پیامدها، این شکل از عدالت عمدتاً مرتبط با واکنش‌های شناختی، عاطفی و رفتاری باشد. بنابراین، هنگامی که پیامدی خاص، ناعادلانه تلقی می‌شود، این احساس می‌بایستی احساسات شخص (عصبانیت، رضایت خاطر، احساس غرور یا گناه)، شناخت‌ها (شناخت تحریفی ورودی‌ها و خروجی‌های خود یا دیگران) و در نهایت رفتار او را (عملکرد یا ترک شغل) تحت‌تأثیر قرار دهد.

● عدالت رویه‌ای

با توجه به تغییر رویکرد تحقیقات در روانشناسی اجتماعی، مطالعه عدالت در سازمان‌ها نیز از تأکید صرف بر نتایج تخصیص پاداش (عدالت توزیعی) به تأکید بر فرایندهای زمینه‌ساز این تخصیص (عدالت رویه‌ای) تغییر کرد.

عدالت رویه‌ای، یعنی عدالت درک شده از فرایندی که برای تعیین توزیع پاداش‌ها از آن استفاده می‌شود. در اینجا می‌توان این سوال را مطرح کرد که آیا ممکن است کارمندی که نسبت به دیگران پاداش کمتری دریافت می‌کند، اصلاً احساس نابرابری یا بی‌عدالتی نکند؟ با توجه به عدالت رویه‌ای، پاسخ مثبت است. این موضوع را با یک مثال روشن می‌کنیم. فرض کنید دو کارمند با صلاحیت و شایستگی یکسان، برای انجام یک کار و مسئولیت شغلی وجود دارند، اما به یکی از آنها مقداری بیشتر در مقایسه با دیگری، پرداخت می‌شود. سیاست‌ها و خط‌مشی‌های پرداخت سازمان، عوامل قانونی بسیار زیادی را همچون طول زمان کار، شیفت کاری و غیره را در بر دارد. این دو کارمند از سیاست پرداخت شرکت کاملا آگاه بوده و فرصت‌هایی یکسان دارند. با توجه به این عوامل، ممکن است یکی از دو کارمند از دیگری مقدار بیشتری دریافت کند، با این حال، کارمند دیگر ممکن است احساس کند گرچه کمتر از تمایلش به او پرداخت شده است، اما این پرداخت ناعادلانه نیست، زیرا سیاست جبران خدمات سازمان، سیاستی باز بوده و به شیوه‌ای دقیق و بدون تعصب و غرض‌ورزی عمل کرده است.

● عدالت تعاملی

نوع سوم از عدالت در سازمان‌ها، عدالت تعاملی نامیده می‌شود و شامل روشی است که عدالت سازمانی توسط سرپرستان به زیردستان منتقل می‌شود. این نوع عدالت مرتبط با جنبه‌های فرایند ارتباطات (ادب، صداقت و احترام) بین فرستنده و گیرنده عدالت است. به این دلیل که عدالت تعاملی توسط رفتار مدیریت تعیین می‌شود، این نوع عدالت مرتبط با واکنش‌های شناختی، احساسی و رفتاری نسبت به مدیریت یا سرپرست است. بنابراین، زمانی که کارمندی احساس بی‌عدالتی تعاملی می‌کند، به احتمال زیاد به سرپرست خود به جای سازمان، واکنش منفی نشان می‌دهد. از این رو، پیش‌بینی می‌شود که کارمند از سرپرست مستقیم خود به جای سازمان در کل، ناراضی باشد و تعهد کمتری نسبت به سرپرست تا سازمان در خود احساس کند. همچنین، نگرش‌های منفی وی عمدتاً نسبت به سرپرست است و قسمت کوچکی از این نگرش‌های منفی به سازمان باز می‌گردد. به نظر مورمن، عدالت‌های توزیعی، رویه‌ای و تعاملی، همبسته بوده و هر یک بیانگر جنبه‌هایی متمایز از عدالت سازمانی‌اند. از نظر وی، عدالت سازمانی به صورت مجموع عدالت توزیعی، رویه‌ای و تعاملی، تعریف می‌شود.

● نظریه برابری

این نظریه، بر پیش‌فرضی ساده استوار است که در آن‌، آدم‌ها می‌خواهند با آن منصفانه برخورد شود. بنابراین، نظریه برابری در واقع باوری است که در مقایسه با دیگران با ما منصفانه برخورد شده و نابرابری، باوری است که در آن در مقایسه با دیگران، با ما غیرمنصفانه برخورد شده است.

نظریه برابری که برای نخستین بار توسط آدامز مطرح شد، فقط یکی از چندین نظریه‌ای است که از فراگرد مقایسه اجتماعی، ناشی شده است. در این نظریه، ضمن تأکید بر اهمیت احساس عدالت کارکنان نسبت به منصفانه بودن رفتار سازمان با آنها، چنین ادعا می‌شود که اگر کارکنان احساس کنند با آنها ناعادلانه برخورد شده است، برانگیخته می‌شوند تا عدالت را برقرار سازند. در ویرایش جدید نظریه برابری چنین آمده است که افراد، دریافتی خود را با دریافتی دیگران مقایسه می‌کنند؛ اگر با این مقایسه به این نتیجه برسند که برخورد سازمان با کارکنان به طور نسبی غیرمنصفانه است، احساس بی‌عدالتی کرده و برای کاهش آن تلاش می‌کنند.

البته، افراد می‌پذیرند که کارکنان توانمند‌تر، دریافتی بیشتری داشته باشند، ‌مشروط بر اینکه یا کار بیشتری انجام دهند و یا برای انجام کار، از حیث سطح دانش و تجربه واقعا آماده‌تر باشند. نظریه برابری، از این حیث که رهنمودی مشخص و معین برای برقراری عدالت ارائه نمی‌دهد، مورد انتقاد قرار گرفته است.

● واکنش‌های کارکنان نسبت به نابرابری در سازمان

بر اساس مطالعات انجام شده، افرادی که احساس بی‌عدالتی می‌کنند، ممکن است برای کاهش بی‌عدالتی، یکی از راه‌های ذیل را انتخاب کنند:

- میزان آورده‌های خود را تغییر دهند. مثلاً انرژی کمتری صرف کار کنند و یا از میزان تلاش خود بکاهند

- برای تغییر نتایج یا دریافتی خود از سازمان، تلاش کنند. مثلاً تقاضای افزایش حقوق یا ارتقاء کنند

- با توجیه وضع موجود، آورده‌ها یا دریافتی‌های خود را از حیث شناختی، مجدداً ارزیابی کنند. مثلا، بگویند «آخر خود من هم واقعا سخت کار نکردم. پس نباید دریافتی بیشتری داشته باشم»

سازمان را ترک کنند. به این ترتیب که یا بر غیبت‌های خود بیفزایند و یا سرانجام استعفا دهند.

- بر سایر افراد مورد نظر و مورد مقایسه خود، تأثیر گذاشته و از آنان بخواهند تا دست از تلاش بردارند.

- افراد مورد مقایسه خود را تغییر دهند. مثلاً، به جای مقایسه خود با افراد سایر بخش‌های سازمان، خود را با افراد واحدهای خودشان مقایسه کنند. نتایج پژوهش‌های انجام شده حاکی از آنند که در صورت عدم تحقق خواسته‌های افراد، معمولاً آنها شدید‌ترین واکنش (یعنی ترک خدمت) را انتخاب می‌کنند.

● کاربردهای مدیریتی نظریه برابری

ارزش عمده نظریه برابری برای مدیران در این نکته نهفته است که نظریه مورد بحث، اهمیت فراگردهای مقایسه اجتماعی را برجسته می‌سازد و تأکید می‌کند که افراد همواره خود را در متن جامعه و در مقایسه با دیگران، ارزیابی می‌کنند. از این رو، مدیرانی که برای برخورد با مسئله احساس بی‌عدالتی، از راه حل‌های موقت استفاده می‌کنند، با مشکلاتی جدی مواجه خواهند شد.

دیگر سودمندی نظریه برابری این است که مدیران را متوجه این امر می‌سازد که اگر اطلاعات دقیق درباره آورده‌ها و دریافتی‌های هر فرد، و آورده‌ها و دریافتی‌های دیگران در اختیار کارکنان قرار گیرد، ارزیابی‌های صحیح‌تری از وضع موجود خواهند داشت. البته باید توجه شود که اگر کارکنان به اطلاعات دقیق درباره دیگران دست یابند، دیگر نمی‌توانند احساس بی‌عدالتی را با دلیل‌تراشی برای خود، کاهش دهند.

همچنین، کاربرد نظریه برابری برای مدیران در سیستم پاداش و تنبیه، بیشتر مشهود است زیرا پاداش‌های رسمی (مانند پرداخت حقوق و مأموریت کار) براحتی در دید افراد قرار دارد تا پاداش‌های غیررسمی (رضایت درونی و احساس کسب موفقیت) که اغلب در مرکز ادراکات فرد از برابری قرار دارد و مقایسه‌های اجتماعی به روشنی عامل نیرومندی در محیط کار است.

نظریه برابری، این پیام‌ها را برای مدیران دارد که:

۱) اگر قرار باشد به افراد بر اساس کیفیت عالی کار پاداش داده شود تا کمیت کار، تمامی افراد سازمان نیاز دارند مبنای پاداش‌ها را بدانند؛

۲) افراد، برداشت‌هایی چندبعدی از پاداش‌ها دارند. انواع پاداش‌های ملموس و غیرملموس را دریافت می‌دارند و می‌دانیم که رفتار افراد مبتنی بر ادراکاتشان از واقعیت است. اگر دو نفر حقوق یکسانی دریافت کنند، اما هر یک فکر کند که دیگری حقوق بیشتری می‌گیرد، حتی اگر مدیر به زعم خود با این دو کارمند عادلانه برخورد کرده باشد، کارکنان چنین برداشتی را نخواهند داشت. بنابراین برای مدیرانی که می‌خواهند قراردادهای روانی سالم را حفظ کنند و یا به بیانی دیگر، تعادلی عادلانه میان کار و دریافتی کارکنان برقرار کنند، مدیریت پویایی برابری بسیار مهم است.

● رابطه عدالت سازمانی با رضایت شغلی

رضایت شغلی، نگرشی است که چگونگی احساس افراد را نسبت به مشاغلشان، به طور کلی و یا نسبت به حیطه‌های مختلف آن نشان می‌دهد. رضایت شغلی، ۵ حیطه دارد که عبارتند از: خشنودی از کار، خشنودی از سرپرستی، خشنودی از همکاران، خشنودی از حقوق و خشنودی از ترفیعات. از جمع این حیط‌ها، رضایت شغلی کلی حاصل می‌شود. از تحقیقات انجام شده چنین برمی‌آید که ارتباطی معنادار بین عدالت سازمانی و رضایت شغلی افراد سازمان وجود دارد. از جمله می‌توان به تحقیقات بلگن و مالر (۱۹۷۸) اشاره کرد که در تحقیقی با عنوان «خشنودی شغلی پرستاران» به این نتیجه رسیدند که توزیع عادلانه درامد، همبستگی مثبت و معنی‌داری با خشنودی شغلی سرپرستان دارد. همچنین ویت و نیی (۱۹۹۲) در فراتحلیلی در خصوص سه مطالعه ضرایب همبستگی بین عدالت سازمان و رضایت شغلی، ضریبی معادل ۲۳ تا ۵۹ درصد را براورد کردند.

رابطه عدالت سازمانی و رضایت شغلی، ریشه در نظریه‌هایی دارد که می‌توان آنها را تحت عنوان نظریه‌های محتوایی واکنشی قرار داد. این نظریه‌ها، به نحوه پاسخ افراد نسبت به مداخله‌ها و رفتارهای ناعادلانه، توجه دارند. افراد سازمان، در برابر روابط غیرعادلانه، هیجانات منفی معینی را از خود نشان می‌دهند. آنان برانگیخته می‌شوند تا با انجام اعمالی که باعث جبران بی‌عدالتی است، از آن حالت‌ها اجتناب کنند. نظریه‌های محتوایی واکنشی از لحاظ مفهومی ریشه در نظریه‌های معروف سنتی موازنه سال‌های ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ دارند و عدالت را در قالب برابری یا توزیع کامل روابطی تبیین می‌کنند که در آن، بین نسبت بازده‌های دریافتی شخص و نتایجی که فرد مورد مقایسه دریافت می‌کند، می‌بایستی نوعی برابری وجود داشته باشد. بر اساس این نظریه‌ها، تعادل معمولاً در موقعیت‌هایی حاصل می‌شود که کارکنان احساس کنند در مقایسه با دیگرانی که مشارکت و سرمایه‌گذاری مشابهی داشته‌اند، درامدی عادلانه را به دست آورده‌اند. رابینز (۱۹۹۱) مطرح کرده است که افراد دوست دارند سیستم پرداخت و سیستم ارتقای کار، بدون ابهام و عادلانه باشد. با توجه به نوع شغل و مهارت فرد، اگر میزان حقوق عادلانه باشد، رضایت شغلی به بار خواهد آمد. رمز اصلی در مرتبط ساختن میزان حقوق با رضایت شغلی کلی، مبلغی نیست که شخص دریافت می‌کند بلکه این امر در گرو برداشت یا درکی است که فرد از رعایت انصاف و عدالت در سازمان دارد. به همین شیوه، کارکنان دوست دارند که سازمان در عمل و اجرای سیاست‌های مربوط به حقوق، پاداش و ارتقای آنان، عدل و انصاف را رعایت کند. بنابراین، کسانی که چنین می‌اندیشند که سیاست حقوق، مزایا و ارتقای اعضای سازمان، بر پایه عدل و انصاف استوار است، احتمالاً رضایت شغلی بیشتری خواهند داشت.

● رابطه عدالت سازمانی با رفتار مدنی سازمانی

یکی از پیامدهای عدالت سازمانی که به تازگی مورد توجه قرار گرفته، رفتار مدنی سازمانی و حیطه‌های مختلف آن است. اسمیت (۱۹۹۱) رفتار مدنی را رفتاری تعریف می‌کند که جزء وظایف رسمی کارکنان محسوب نمی‌شود، اما برای سازمان مطلوب و مفید است، نظیر وقت‌شناسی، کمک به همکاران، داوطلب شدن برای انجام کارها، ارائه پیشنهادهای ابتکاری برای پیشرفت کار و تلف نکردن وقت. بر اساس نظریه عدالت سازمانی می‌توان پیش‌بینی کرد که کارکنان در قبال وجود یا عدم وجود عدالت سازمانی در محل کار، واکنش نشان می‌دهند. یکی از این واکنش‌ها، افزایش یا کاهش بروندادهاست. اگر کارکنان مشاهده کنند که عدالت در سازمان رعایت نمی‌شود، دچار نوعی تنش منفی می‌شوند. در نتیجه، برای کاهش این تنش، میزان دروندادها و مشارکت‌های خود را کاهش می‌دهند. در چنین مواردی، ممکن است رفتار مدنی آنها کاهش یابد. برعکس، اگر کارکنان احساس کنند که در محل کار عدالت سازمانی وجود دارد، برانگیخته می‌شوند تا با انجام رفتارهای یاری‌دهنده نظیر رفتار مدنی سازمانی، دروندادها و مشارکت خود را افزایش دهند. بر اساس «نظریه رابطه قراردادی دوطرفه» وانداین و گراهام (۱۹۹۴)، رابطه‌ای قراردادی بین کارکنان و سازمان برقرار می‌شود. وجود عدالت سازمانی در محل کار، بیانگر اهمیت دادن سازمان به کارکنان است. در چنین شرایطی، کارکنان نیز نسبت به سازمان متعهد می‌شوند و میثاقی دو سویه بین آنان و سازمان ایجاد می‌شود که به بروز رفتارهای مدنی از سوی کارکنان می‌انجامد.

● کانون‌های عدالت سازمانی

تحقیقات جدید در این حوزه، نشان می‌دهند که کارکنان، حداقل با دو منبع در مورد اجرای عدالت در سازمان یا نقض آن مواجه هستند:

● سرپرست یا مدیر مستقیم پرسنل

این سرپرست، نسبت به زیردستان خود اختیار تام دارد. او می‌تواند بر پیامدهایی مهم نظیر افزایش پرداخت‌ها یا فرصت‌های ترفیع زیردستان، اثر بگذارد.

● سازمان

گرچه این منبع نامحسوس‌تر است، اما توجه به آن اهمیت دارد. افراد در اغلب اوقات، سازمان‌ها را به عنوان عاملان اجتماعی مستقلی در نظر می‌گیرند که قادر به اجرای عدالت یا نقض آن هستند. مثلاً، زمانی که کارفرمایان (سازمان‌ها) قراردادها را نقض کنند، کارکنان نیز به این عمل واکنش نشان می‌دهند.

● عوامل مؤثر بر درک عدالت در سازمان

۱) پیامدهایی که شخص از سازمان دریافت می‌کند

درک عدالت می‌تواند مبتنی بر پیروی سازمان از قوانین عدالت توزیعی (مثلاً برابری، مساوات یا نیاز) و یا از طریق ارزش پیامدها باشد. بنابراین، عدالت حداقل تا اندازه‌ای توسط ادراک مثبت یا منفی پیامدها از سوی ادراک‌کننده، تعیین می‌شود.

۲) رویه‌های سازمانی

درک عدالت، وابسته به پیروی سازمان از قوانین عدالت رویه‌ای است. مثلاً، رویه‌ای که به مشارکت‌کنندگان اجازه می‌دهد تا مطالب خود را بیان کنند، عادلانه‌تر از رویه‌ای در نظر گرفته می‌شود که مانع از این عمل خواهد شد.

۳) خصوصیات ادراک‌کننده

درک عدالت، ممکن است تحت‌تأثیر خصوصیات ادراک‌کننده باشد. این خصوصیات می‌توانند شامل جمعیت‌شناختی (سن، جنسیت، نژاد)، سابقه کار و خصوصیات شخصیتی (احساسات منفی و عزت نفس) باشند.

- ویژگی‌های شخصیتی: برخی محققان، رابطه بین ویژگی‌های شخصیتی افراد و ادراکات آنها از عدالت سازمانی را بررسی کرده‌اند. یکی از این موارد، تأثیرپذیری نفی است. افراد با تأثیرپذیری منفی بالا، افرادی هستند که تمایل به تجربه حالت‌های احساسی منفی در زمان‌ها و موقعیت‌های گوناگون دارند. «وان برگ و همکارانش» بیان داشته‌اند احتمال بیشتری وجود دارد که این افراد نسبت به افراد با اثرپذیری منفی پایین، موقعیت‌ها را به صورت ناعادلانه درک کنند زیرا آنها تمایل به تمرکز بر جنبه‌های منفی یک موقعیت نظیر جنبه‌های نامنصفانه موقعیت‌ها دارند. عزت نفس یکی از دیگر ویژگی شخصیتی است که مورد بررسی قرار گرفته است. به این معنی که اگر با افراد منصفانه رفتار شود، عزت نفس آنها افزایش می‌یابد.

- ویژگی‌های جمعیت‌شناسی: از جمله ویژگی‌های جمعیت‌شناسی نظیر جنسیت، نژاد و سن که بر ادراکات عدالت تأثیر می‌گذارند، ‌منافع شخصی یا تمایلات خودپسندانه است. در این حالت، ذی‌نفعان پیامدها یا رویه‌های خاص آنها را بر دیگر پیامدها یا رویه‌ها ترجیح می‌دهند. راه دیگری که متغیرهای جمعیتی، می‌توانند بر ادراکات عدالت تأثیر بگذارند، میزان حساسیتی است که گروه‌های اجتماعی مختلف با تأثیر از آن در برابر قوانین عدالت، واکنش نشان می‌دهند. «لیند و همکارانش» معتقدند که عقیده هر فرد از میزان رعایت عدالت در سازمان، به طور کامل از تجارب شخصی او نشأت نمی‌گیرد بلکه بخشی از آن، ناشی از تجربه جمعی وسیع‌تری است که توسط دیگران بیان می‌شود. در تحقیقاتی که اخیراً در زمینه عوامل مؤثر بر ادراکات افراد از رعایت عدالت صورت گرفته است، محققان دیدگاه وسیع‌تری را مدنظر قرار داده‌اند. «وان دی باس» معتقد است که میزان رعایت عدالت در سازمان، ممکن است به زمینه اجتماعی مورد نظر وابسته باشد و با شدت و ضعف‌های متفاوت ادراک شود.

● نتایج حاصل از درک عدالت در سازمان

عملکرد کاری

نظریه برابری، فرضیات خاصی را با توجه به تأثیر عدالت توزیعی درک شده بر عملکرد ارائه کرد. زمانی که کارمندی بی‌عدالتی توزیعی را درک می‌کند، ممکن است کیفیت و کمیت کار خود را برای بازگرداندن عدالت تغییر دهد. در مورد عدالت رویه‌ای، رابطه بین این نوع عدالت و عملکرد، قطعی نیست بلکه بر نگرش‌ها و کیفیت زندگی کاری تأثیر دارد.

عدالت رویه‌ای، ممکن است از طریق تأثیر بر نگرش‌ها، بر عملکرد مؤثر واقع شود. مثلاً، زمانی که بی‌عدالتی بی‌رویه‌ای بر نگرش‌های کلی نسبت به سازمان و مسئولان آن تأثیر منفی می‌گذارد، به احتمال زیاد بر عملکرد نیز تأثیر منفی خواهد گذاشت. در واقع، ادعا شده که عدالت رویه‌ای، زمانی برجسته است که هدف نظم گروهی (هماهنگی گروهی) است، در حالی که عدالت توزیعی، زمانی برجسته است که بهره‌وری و کارایی در کانون توجه قرار دارند. در مورد عملکرد تعاملی نیز ممکن است که این عدالت از طریق رابطه‌اش با نگرش‌هایی در مورد سرپرست، با عملکرد مرتبط شود. یعنی نارضایتی از سرپرست مستقیم، می‌تواند به عملکرد ضعیف منجر شود.

● رفتار شهروندی سازمانی

یکی از بیشترین همبستگی‌های مطالعه شده عدالت سازمانی، رفتار شهروندی سازمانی و اجزای آن (روحیه مردانگی، فضیلت شهروندی، از خود گذشتگی، وظیفه‌شناسی و ادب) است. رفتار شهروندی سازمانی، رفتاری اختیاری است که گرچه جزء الزامات شغلی رسمی کارمند نیست، اما عملکرد مؤثر سازمان را افزایش می‌دهد. فرض شده است که عدالت رویه‌ای و تعاملی درک شده، پیش‌بینی‌کنندگان اصلی رفتار شهروندی سازمانی هستند.

● رفتار خلاف انتظار و ترک شغل

رفتارهای خلاف انتظار و ترک شغل می‌بایستی با هر سه شکل عدالت توزیعی، رویه‌ای و تعاملی مرتبط باشند. از دیدگاه عدالت توزیعی، این رفتارها می‌تواند به عنوان واکنش‌هایی در برابر بی‌عدالتی درک شده، تلقی شوند (زمانی که کارمند ورودی‌های خود را برای برقراری عدالت، تغییر می‌دهد). بنابراین، زمانی که کارکنان، بی‌عدالتی توزیعی را درک می‌کنند، ممکن است به سازمان صدمه بزنند تا نسبت خروجی به ورودی را از دیدگاه خود مثبت‌تر جلوه دهند. همچنین، مشخص شده است که عدالت توزیعی با تمایل به ترک شغل، مرتبط است. این موضوع از طریق تأثیرگذاری بر نگرش‌هایی همچون رضایت درونی و بیرونی صورت می‌گیرد. از دیدگاه عدالت رویه‌ای، بی‌عدالتی درک شده از سوی کارکنان، منجر به ادراک منفی از سازمان و رفتارهای خلاف انتظار در سطح جزئی، همچون تعارض با سرپرست می‌شود.

واکنش‌های نگرشی و احساسی نسبت به پیامدهای خاص، سازمان و سرپرست واکنش‌های نگرشی و احساسی نسبت به سازمان، عمدتاً توسط الگوهای عدالت رویه‌ای پیش‌بینی شده‌اند. «لیند و تیلر» اثر مثبت و نیرومند عدالت رویه‌ای بر تعهد سازمانی و کاهش تعارض درون ‌سازمان‌ها را پیش‌بینی کرده‌اند. تحقیقات، روابط قوی‌تری را بین عدالت رویه‌ای و نگرش‌ها در مقایسه با عدالت توزیعی و نگرش‌ها نشان داده‌اند. عدالت رویه‌ای، واکنش‌هاس شناختی را نسبت به سازمان پیش‌بینی کرده و بر آن است که بر واکنش‌های نگرشی نسبت به مدیران و تصمیمات آنها تأثیر دارد. مثلاً، فرض شده است که اعتماد به سرپرست، بیشتر با عدالت تعاملی ارتباط دارد تا عدالت رویه‌ای.

● قوانین شش‌گانه استقرار عدالت سازمانی

از نظر «لونتال» ۶ قانون وجود دارد که اگر به کار گرفته شوند، رویه‌هایی عادلانه را در سازمان به وجود می‌آورند:

۱ . قانون ثبات: حالتی که تخصیص رویه‌ها می‌بایستی برای همگان و طی زمان، ثابت باشد.

۲ . قانون جلوگیری از تعصب و غرض‌ورزی: حالتی که می‌بایستی از کسب منافع شخصی تصمیم‌گیران در طول فرایند تخصیص، ممانعت شود.

۳ . قانون درستی: سودمندی اطلاعات مورد استفاده در فرایند تخصیص.

۴ . قانون توانایی اصلاح: وجود فرصت‌هایی برای تغییر تصمیمی ناعادلانه.

۵ . قانون نمایندگی: حالتی که نیازها، ارزش‌ها و چشم‌اندازهای تمامی بخش‌های متأثر، می‌بایستی توسط فرایند تخصیص مدنظر گرفته شود.

۶ . قانون اخلاقی: بر اساس این قانون، فرایند تخصیص می‌بایستی با ارزش‌های اخلاقی و وجدانی سازگار باشد. رویه‌های سازمانی روشی را نشان می‌دهند که سازمان منابع را بر اساس آن تخصیص می‌دهد.

مطالعات نشان داده‌اند که عدالت رویه‌ای، با واکنش‌های شناختی، احساسی و رفتاری کارکنان نسبت به سازمان نظیر تعهد سازمانی، مرتبط است. از این رو، فرایند هنگامی منجر به پیامدی خاص می‌شود که ناعادلانه درک شده باشد.

● عدالت در مدیریت

مدیریت که امری متنوع، متکامل و قابل تطبیق بر اقتضائات و شرائط گوناگون است، اصول و قواعد متنوعی دارد. چه در بخش مدیریت منابع انسانی که متکفل امر گزینش، ارزیابی، حقوق و دستمزد، پاداش و تنبیه و انضباط است و چه در بخش وظایف مبانی مدیریت که عبارتند از: سازماندهی، نظارت، برنامه‌ریزی و هماهنگی و رهبری. در میان تمامی این عناصر شناخته شده، عدالت نقشی محوری دارد و می‌تواند «ام‌الاصول» لقب بگیرد. «مدیریت عادلانه» را به گونه‌ای معرفی می‌کنند که در تار و پود آن، ‌عنصر عدالت جلوه‌ای ویژه داشته باشد.

● مدیریت منابع انسانی و عنصر عدالت

«مدیریت منابع انسانی» استفاده بهینه از عنصر انسان در سازمان است، به‌گونه‌ای که مراحل عضوسازی، عضویابی، گزینش، به‌کارگیری، حمایت و پشتیبانی، قدردانی، جبران خدمات و حمایت‌های پس از کناره‌گیری و برکناری و ... را شامل می‌شود. وظیفه این مدیریت، رعایت نظام شایستگی در استخدام، پرورش و حفظ نیروی کار شایسته است که با حداکثر کارایی و صرفه‌جویی، اهداف سازمان را تحقق بخشد.

● عدالت در استخدام افراد سازمان

عدالت در گزینش، نقشی عظیم بر عهده دارد و اصولاً این معنا که «هر چیزی در جای خود قرار گیرد.» در گزینش نمودی خاص دارد. یعنی هر استعدادی، علاقه‌ای و توانی، در موضع واقعی خویش به کار گرفته شود و در واقع زمینه رشد انسانی و سازمانی را فراهم کند. اگر کسی در جایی قرار گیرد که از آن او نیست، عدالت برقرار نمی‌شود. هر کاری، نیروی مناسب خود را می‌طلبد. آنانی که به گونه‌ای با اداره امور استخدامی سروکار دارند، موظفند در تمامی روابط و تصمیمات کارگزینی، هیچگاه شأن و مقام انسانی را از نظر دور ندارند و در تمامی اعمال و افعال خویش، از اصل جامعیت و توجه به منافع عموم پیروی کنند، از هرگونه تبعیض دوری جسته، وظایف و اختیارات خود را بدون در نظر گرفتن منافع شخصی به کار گیرند. نقش مدیریت منابع انسانی، نخست تشخیص استعدادهای بالقوه نیروهای شاغل در سازمان و سپس فراهم آوردن امکاناتی برای شکوفایی آنهاست. در واقع می‌بایستی با «پارتی‌بازی» مقابله شود، قانونمندی و ضابطه‌گرایی حاکم شود و نوعی عدالت به معنای تساوی و عدم تبعیض، رعایت گردد.

● عدالت در طراحی نظام جبران خدمات

پاداشی که فرد از سازمان می‌گیرد، یا به علت انجام وظایف محوله در حد عادی و متعارف است که در این صورت حقوق یا دستمزد نامیده می‌شود و یا به علت انجام وظایف در سطحی بالاتر از استانداردهای عادی کاری است که در این صورت، از پاداش، به عنوان مزایای فوق‌العاده به علت کار فوق‌العاده سخن به میان می‌آید. نظام پاداش در سازمان، هر دو عملکرد را در بر می‌گیرد و بر اساس موازین و شیوه‌هایی خاص، پاداش هر یک از کارکنان را متناسب با کارشان به آنها می‌دهد. کار نظام پاداش باید اثربخش باشد. به بیانی دیگر، تخصیص و اعطای پاداش در سازمان می‌بایستی به‌گونه‌ای باشد که بیشترین بازده را برای سازمان ممکن سازد. در نخستین گام این راه، نظام باید به‌گونه‌ای طراحی شود که اعطای پاداش مشروط به عملکرد مؤثر باشد. منظور از عملکرد مؤثر، عملکردی است که در جهت دستیابی به اهداف سازمان باشد. تنها در این صورت است که استفاده از پاداش، راهکاری کارساز برای تشویق و ایجاد انگیزه در کارکنان خواهد بود. در این مقوله، عدالت هم به معنای «اعطاء کل ذی حق حقه» ظهور دارد و هم به معنای رعایت استحقاق و تساوی و عدم تبعیض است.

نظام پاداش باید به گونه‌ای باشد که تمامی افراد، بدون هرگونه تفاوت، احساس رضایت، آرامش، مفید بودن، رو به کمال بودن، آزادی عمل، استقلال، لیاقت، شایستگی و کارامدی کنند و این جز به مدد ترسیم و اعمال نظام عادلانه پاداش ممکن نیست و نتیجه‌ای معکوس خواهد داد.

عادلانه و منصفانه بودن، ویژگی مهمی است که در نظام حقوق و دستمزد نیز نقش بارز خود را دارد. مراد از عادلانه بودن این نظام آن است که متناسب با تخصص، مهارت، تجربه و سابقه کار افراد تعیین شود و مهم‌تر اینکه ضوابط و شرایط اعطای آن یکسان باشد. بدیهی است که عادلانه بودن نظام حقوق و دستمزد، در مقبولیت و پذیرش آن و نیز ایجاد رضایت شغلی مؤثر است.

● عدالت در آموزش کارکنان

عدالت اقتضا می‌کند که رشدی همه‌جانبه و همگانی، برای تمامی افراد سازمان لحاظ شود و هیچ‌کس در یک حد باقی نماند و زمینه شکوفایی استعدادها فراهم شود. البته سازمان، آموزشکده نیست، اما نگرش آموزشکده‌ای باید بر تمامی سازمان‌ها حاکم باشد. یکی از حقوق انسان‌ها، حق رشد است. آموزش می‌تواند در این بُعد نقش مهمی بازی کند. لذا چتر آموزش علی‌السویه و موزون باید تمام کارکنان را تحت پوشش قرار دهد.

● عدالت در طراحی سیستم‌های انضباطی

«قدرتی برای تنبیه»، «فضایی برای رفتار معقول» و «ابزاری برای اصلاح رفتار»، سه برداشت از انضباط هستند که امروزه نگرش سوم که تفسیری «اصلاح‌گرانه» از انضباط است، طرفداران بیشتری دارد. عدالت اقتضا می‌کند که:

۱) در آغاز ورود افراد به سازمان، برای آن تشریح شود که چه انتظاری از آنان وجود دارد

۲) قوانین و مقررات، معقول و منطقی باشند

۳) قوانین و مقررات عادلانه اجرا شوند.

بر این اساس، نوعی «خود انضباطی» در جمع پدید می‌آید. فرد بی‌انضباط، خود به خود منزوی می‌شود و این انزوا بزرگ‌ترین تنبیه برای اوست. «انضباط عادلانه» مانند بخاری داغ است که «همه را یکسان و بدون تبعیض می‌سوزاند» و لذا حرارت آن هشداردهنده و تجربه‌ای دردناک و عبرت‌آموز است زیرا بلافاصله می‌سوزاند و از همه جالب‌تر اینکه علت سوختن، مشخص است.

تجلی «عدالت» در انضباط، مایه رشد سازمان است زیرا هم خطاکاران را اصلاح کرده و باعث می‌شود تا جبران مافات کنند و کینه به دل نگیرند و هم دیگران را دچار عبرت می‌کند. هنگامی که همگان مشمول یک آیین‌نامه انضباطی منطقی، قاطع و عادلانه باشند، با هر خطا داوطلبانه مهیّای هشدار و ارشاد می‌شوند و اجرای آیین‌نامه را در خصوص خود، نوعی تطهیر قلمداد می‌کنند. استفاده از «رانت‌های انضباطی» رفتاری ضدعدالت است و مایه فروکاهی انگیزه‌ها خواهد شد.

● عدالت در اخراج کارکنان

آیا «اخراج» که آخرین مرحله انضباط و تنبیه تلقی می‌شود، با عدالت ناسازگار است؟ در اخراج، ۴ دیدگاه ذیل وجود دارد:

۱) حق مدیر است و هر وقت که خواست باید اعمال شود تا سازمان بچرخد (هنری فایول)

۲) شغل انسان، حق و دارایی اوست، لذا هرگز نباید اخراج شود

۳) بر طبق قانون باید عمل شود (دیدگاه قانونی)

۴) می‌بایستی با مشورت و تأمّل صورت گیرد

در مدیریت اسلامی و رحمانی که بر عدالت استوار است و اِعمال انضباط برای اصلاح فرد و عبرت جامعه وضع شده این است، اخراج وجود دارد. حضرت آدم از بهشت اخراج می‌شود و این یعنی مخصوص شیطان نیست. یکی از احکام اسلام، تبعید و نفی بلد است که نوعی اخراج به حساب می‌آید. لذا، اخراج با عدالت ناهماهنگ نیست و به صرف اینکه شغل هر شخصی حق و دارایی اوست و یا زندگی او متلاشی می‌شود، نمی‌توان فرد ناصالح را حفظ کرد زیرا این کار، مایه تضییع حقوق اجتماع است و عدالت اقتضا می‌کند که از حقوق عمومی صیانت شود.

البته رعایت عدالت حکم می‌کند که اخراج، آخرین راه حل باشد و فرد مورد نظر در صورت اصلاح، مشمول بخشش و رحمت شود؛ همان‌گونه که خداوند توبه‌پذیر است و توبه آدم را پس از هبوط از بهشت پذیرفت. بنابراین، اخراج در شرایط خود عادلانه است، اما فرصت جبران و اعاده حیثیت نیز باید وجود داشته باشد.

● عدالت در طراحی نظام ارزیابی کارکنان (تعیین شایستگی)

منظور از تعیین شایستگی، ارزیابی درجه کفایت و لیاقت کارکنان، از لحاظ انجام وظایف مشاغل محوّله و پذیرش مسئولیت‌ها در سازمان است. شناخت کارکنان قوی و اعطای پاداش به آنان و از این راه، ایجاد انگیزه برای بهبود عملکرد آنان و دیگر کارکنان، از جمله علل اصلی تعیین شایستگی‌هاست. در چنین وضعی، نمی‌توان انتظار داشت که این فعالیت مهم پرسنلی، یعنی ارزیابی عملیات کارکنان بر طبق موازین عدل و انصاف به مرحله اجرا درآید زیرا گرفتن هر گونه تصمیم مبتنی بر اظهارنظر ذهنی و قضاوت شخصی که در آن، اطلاعات لازم از راه علمی جمع‌آوری، طبقه‌بندی، تجزیه و تحلیل و متناوباً مورد تجدید‌نظر واقع نشده باشد، هرگز نمی‌تواند کاملاً منصفانه و به دور از لغزش‌های ناشی از تعصب و تبعیض باشد. نتیجه نهایی این نوع تعیین شایستگی، چیزی جز ایجاد حس محرومیت و ناکامی فوق‌العاده در کارکنان و کاهش بازده کار آنان و کارایی سازمان نیست. با این دیدگاه، ارزیابی و تعیین شایستگی نوعی داوری و قضاوت است و عدالت در قضاوت یکی از بارزترین جلوه‌های عدالت است.

● نتیجه‌گیری

با توجه به نقش سازمان‌ها در زندگی انسان‌ها و نیاز به عدالت به عنوان یکی از نیازهای فطری و اساسی انسان و همچنین با توجه به اینکه سازمان‌های کنونی تصویری از جامعه بوده و تحقق عدالت در آنها به منزله تحقق عدالت در سطح جامعه است. عدالت سازمانی جایگاهی خاص در متون مدیریت‌ یافته است. تحقیقات و مطالعات انجام شده در این حوزه، آهنگی رو به رشد دارند و حاصل آنها، دستاوردهایی جدید در این حوزه بوده است. از این رو مدیران سازمان‌های کنونی نمی‌توانند نسبت به این موضع بی‌تفاوت باشند زیرا عدالت همانند سایر نیازهای انسانی، به عنوان نیازی خاص مطرح بوده و هست. عدالت همه‌جانبه فردی و اجتماعی در سازمان‌ها، محیط سازمان را قابل تحمّل می‌کند، همگان را به حق خود می‌رساند، هر کس در جای خود قرار می‌گیرد، همگان رشد می‌کنند، هیچ‌کس از دیگری برتر نیست جز بر مبنای صلاحیت، تقوا و تلاش. لذا، ضریب انگیزش بالا و درجه رشد فردی و سازمانی در آنها به اوج می‌رسد. مدیران سازمان‌ها اگر به دنبال پیشرفت و بهبود در سازمان خود هستند، می‌بایستی درک وجود عدالت در سازمان را در کارکنان خود ارتقا دهند.

فهیمه سعادتی تبار، ناصر امامی

منابع

۱. اخوان کاظمی، بهرام «عدالت در اندیشه‌های سیاسی اسلام»، قم انتشارات موسسه بوستان کتاب ۱۳۸۲

۲. امیرخانی، طیبه، بررسی رابطه میان حساسیت افراد به عدالت سازمانی و مرتبه سرمایه اجتماعی آنان در سازمان، پایان نامه کارشناسی ارشد، ۱۳۸۴

۳. بابایی، محمدعلی، مومنی، نونا، رهبران و خلق فضای سازمانی متعالی، ماهنامه تدبیر، سال هجدهم، شماره ۱۸۶

۴. رضائیان، علی، مبانی مدیریت و رفتار سازمانی، انتشارات سمت، تابستان ۱۳۸۴

۵. رضائیان، علی، انتظار عدالت و عدالت در سازمان (مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته)، انتشارات سمت ۱۳۸۴

۶. Parker, P.J & Kohl Meyer, J.M (۲۰۰۵). “Organizational Justice and Turnover in Public Accounting Firms: a Research Note”,Accounting, Organizations and Socity, Vol ۳۰, pp:۳۵۷ - ۳۶۹

۷. Taylor, A.G.W(۲۰۰۳).“Justice as a Basic Human Need”,New Ideas in Psychology Vol .۲۱, pp:۲۰۹ - ۲۱۹

۸. Rupp, D.E & Cropanzano, R(۲۰۰۲).“The Mediating Effects of Social Exchange Relationships in Predicting Workplace Outcomes from Multfoci Organizational Justice”, Organizational Behavior and Human Decision Processes , , Vol ۸۹ ,pp: ۹۲۵ - ۹۴۶

۹. Greenberg. J (۲۰۰۴).“Stress Fairness to Fare No Stress: managing Work Place Stress by Promoting Organizational Justice”, Organizational Dynamics, Vol ۳۳, pp: ۳۲۲ - ۳۶۵

۱۰. Richard Eberlin(۲۰۰۵). “Organizational justice and decision making”. Management Decision, Vol. ۴۳ No. ۷/۸.