تعارض سازمانی تعریف, مبانی, انواع و مدیریت مدیریت تعارض

این مقاله مفهوم تعارض را شرح داده و تعارض را تعریف می كند جایگاه تعارض در مدیریت و سازمان را مورد بررسی قرار می دهد انواع تعارضات سازمانی را برشمرده و آنها را تقسیم بندی می كند نظریه ها و رویكردهای مختلف درباره تعارض سازمانی را شرح می دهد به منشأ تعارضات سازمانی اشاره می كند و در پایان به مبحث مدیریت تعارض و استراتژی های آن می پردازد

تعارض پدیده‌ای است كه آثار مثبت و منفی روی عملكرد افراد و سازمان‌ها دارد. استفاده صحیح و مؤثر از تعارض موجب بهبود عملكرد و ارتقای سطح سلامتی سازمان می‌گردد و استفاده غیر مؤثر از آن موجب كاهش عملكرد و ایجاد كشمكش و تشنج در سازمان می‌شود. استفاده مؤثر از تعارض مستلزم شناخت و درك كامل ماهیت آن و همچنین علل خلق كننده و كسب مهارت در اداره و كنترل آن است كه البته امروز به عنوان یكی از مهمترین مهارت‌های مدیریت به شمار می‌آید. توانایی برخورد با تعارض و اداره آن، در موفقیت مدیران سازمان‌ها نقش ارزنده‌ای دارد. اگر تعارض‌ها سازنده باشند، موجب بروز افكار نو و خلاق می‌شوند و زمینه تغییر و نوآوری و تحول سازنده را در سازمان فراهم می‌سازند و در نهایت به مدیریت كمك می‌كنند تا به اهداف سازمانی خویش نائل آید.

در این مقاله سعی نگارنده بر آن است تا مفهوم تعارض، دیدگاه‌های سنتی، روابط انسانی و تعاملی و انواع تعارض را تبیین و به مدیران سازمان‌ها كمك كند تا با مهارت‌های مدیریت تعارض آشنا و در مواقع لزوم آن را به كار گیرند.

۲- مفهوم تعارض

در فرهنگ لغات فارسی، تعارض به معنای متعرض و مزاحم یكدیگر شدن، باهم خلاف كردن و اختلاف داشتن معنی شده است. رابینز در تعریفی می‌گوید: «تعارض فرآیندی است كه در آن، شخص الف به طور عمدی می‌كوشد تا به گونه‌ای بازدارنده سبب ناكامی شخص در رسیدن به علایق و اهدافش گردد». وی توضیح می‌دهد كه در این تعریف، مفاهیم ادراك یا آگاهی (Perception)، مخالفت(Opposition)، كمیابی (Scarcity) و بازدارندگی (Blockage) نشاندهنده ماهیت تعارض هستند. سایر وجوه مشترك تعریف‌های واژه تعارض عبارت از مخالفت، نزاع، كشمكش، پرخاشگری و آشوب است.

۳- جایگاه تعارض در مدیریت

بنابر آنچه كه گذشت نتیجه می‌گیریم آنچه كه تعارض را ایجاد می‌كند، وجود نظرات مختلف و سپس ناسازگاری یا ضد و نقیض بودن آن نظریات است. درك نظرات مختلف به مدیران كمك می‌كند تا شیوه مناسبی را برای حل تعارض انتخاب كنند. با توجه به سیر پیشرفت مكاتب فكری مدیریت در طول سالهای اخیر، سه نظریه متفاوت در مورد تعارض در سازمان‌ها وجود دارد. نخستین دیدگاه اعتقاد دارد كه باید از تعارض دوری جست چرا كه كاركردهای زیانباری در درون سازمان خواهد داشت، به این دیدگاه نظریه سنتی تعارض(تئوری یگانگی) می‌گویند.

دومین دیدگاه، نظریه روابط انسانی است كه تعارض را امری طبیعی می‌داند و در هر سازمانی پیامدهای حتمی و مسلمی خواهد داشت، ضرری ندارد و به طور بالقوه نیروی مثبتی را برای كمك به عملكرد سازمان ایجاد می‌كند.

و سومین نظریه و مهمترین دیدگاه اخیر، مبنی بر این است كه تعارض نه تنها می‌تواند یك نیروی مثبت در سازمان ایجاد كند، بلكه همچنین یك ضرورت بدیهی برای فعالیت‌های سازمانی به شمار می‌آید كه به این نگرش، نظریه تعامل تعارض می‌گویند.

۳-۱- نظریه سنتی

بر اساس این نظریه، هیچ تضادی در سازمان وجود ندارد. چون سازمان را یك مجموعه هماهنگ و منسجم می‌داند كه برای یك منظور مشترك به وجود آمده است. از این رو از كاركنان زیر دست هیچ انتظار اعتراض به تصمیمات مدیریت نمی‌رفت و اگر چنین می‌شد، آن را یك ضد ارزش تلقی می‌كردند و خود به خود از سیستم خارج می‌شد. در این نظریه، تعارض یك عنصر بد و ناخوشایند است و همیشه اثر منفی روی سازمان دارد. تعارض را با واژه‌هایی چون ویران‌سازی، تعدد، تخریب و بی‌نظمی مترادف می‌داند و چون زیان آور هستند، لذا باید از آنها دوری جست و در نتیجه مدیر سازمان مسئولیت دارد سازمان را از شر تعارض برهاند. این نحوه نگرش به مسئله تعارض از سال ۱۹۰۰ تا نیمه دوم دهه ۱۹۴۰ بوده است.

۳-۲- نظریه روابط انسانی

این نظریه تعارض را یك پدیده طبیعی و غیرقابل اجتناب در همه سازمان‌ها می‌داند كه با موجودیت آن در سازمان موافق است. همچنین طرفداران مكتب مزبور عقیده دارند كه تعارض را نمی توان حذف یا از بین برد، حتی در موارد زیادی تعارض به نفع سازمان است و عملكرد را بهبود می‌بخشد. نظریه روابط انسانی از آخرین سالهای دهه ۱۹۴۰ تا نیمه دوم دهه ۱۹۷۰ رواج داشت.

۳-۳- نظریه تعامل

در حال حاضر تئوری تعارض حول محور دیدگاهی می‌چرخد كه آن را مكتب تعامل می‌نامند. اگرچه از دیدگاه روابط انسانی باید تعارض را پذیرفت ولی در مكتب تعامل بدین سبب پدیده تعارض مورد تأیید قرار می‌گیرند كه یك گروه هماهنگ، آرام و بی دغدغه، مستعد این است كه به فطرت انسانی خویش برگردد، یعنی احساس خود را از دست بدهد، تنبلی و سستی پیشه كند و در برابر پدیده تغییر، تحول و نوآوری هیچ واكنشی از خود نشان ندهد.

نقش اصلی این شیوه تفكر درباره تعارض این است كه این پدیده مدیران سازمان‌ها را وادار می‌كند كه در حفظ سطحی معینی از تعارض بكوشند و مقدار تعارض را تا حدی نگه دارند كه سازمان را زنده، با تحرك، خلاق و منتقد به خود نگه دارد.

۴- تقسیم بندی تعارضات سازمانی

۴-۱- تعارض بر حسب طرف‌های تعارض

نوعی از دسته بندی تعارض، بر اساس طرف‌های تعارض در سازمان می‌باشد. بر این اساس شش نوع تعارض در سازمان‌ها مشاهده می‌شود:

تعارض درون فردی

تعارض میان افراد

تعارض درون گروهی

تعارض میان گروهی

تعارض میان سازمانها

تعارض میان اشخاص و گروه‌ها

۴-۲- تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب

یك شكل دیگری از تعارض كه در میان اشكال مختلف تعارض از عمومیت بیشتری برخوردار است خود به دو دسته تقسیم می‌شوند: تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب. نظریه تعاملی بر این فرض استوار نیست كه همه تعارض‌ها خوب هستند، بلكه بعضی از آنها از هدف‌های سازمانی پشتیبانی می‌كنند، كه به این نوع تعارضات، تعارض سازنده می‌گویند و برخی دیگر مانع تحقق اهداف سازمانی می‌شوند و حالت غیرسازنده‌ای دارند كه به این نوع از تعارضات، تعارض مخرب می‌گویند.

هیچ سطحی از تعارض نمی‌تواند در همه شرایط قابل قبول یا مردود باشد. امكان دارد یك نوع یا یك مقدار از تعارض در یك شرایط موجب افزایش سلامتی و تحقق هدف‌های سازمانی شود كه در آن حالت تعارض سازنده است. ولی ممكن است در سازمان دیگری یا در همین سازمان و در زمان دیگری بسیار مخرب باشد. ملاك تشخیص تعارض سازنده یا مخرب، عملكرد سازمان است.

با به كارگیری مفهوم مدیریت تعارض، ماهیت و كاربرد تعارض در سازمان بیش از پیش روشن می‌شود كه مدیریت تعارض از یك سو به معنی به حداقل رساندن قدرت تخریبی تعارض است و از سوی دیگر تعارض را به صورت یك پدیده اثربخش، خلاق، سازنده و سودمند مبدل می‌سازد.

در موارد زیر تعارض می‌تواند سازنده باشد:

هنگامی كه بتواند كیفیت تصمیمات را بهبود بخشد

زمانی كه موجب ابتكار عمل و نوآوری و خلاقیت شود

هنگامی كه مایه كنجكاوی و تشدید علاقه اعضای گروه به یكدیگر گردد

هنگامی كه بتواند جو و محیط سیستم داوری و پدیده تحول را تقویت كند.

۵- ارزیابی منشأ تعارضات سازمانی

منشأ تعارض را ارزیابی كنید. تعارض‌ها خود به خود به وجود نمی‌آیند، بلكه عواملی سبب آنها شده است. برای این كه بهتر بتواند شیوه برخورد با تعارض را انتخاب كنید، نخست باید بدانید كه منشأ بروز تعارض چه بوده است. به بیان دیگر لازم است منشأ و منبع تعارض را تعیین كنید.

استیفن رابینز بر اساس یافته‌های تحقیق، دلایل بروز تعارض را به سه دسته كاملاً مجزا تقسیم كرده است:

اختلاف‌های شخصی(تفاوت‌های فردی): اولین منشأ تعارض، تفاوت‌های فردی یا اختلاف‌های شخصی است. تعارض می‌تواند ناشی از خصوصیات رفتاری، اخلاقی و نظام‌های مورد ارزش افراد باشد. عواملی از قبیل: تحصیلات، سابقه كار، تجربه و آموزش، هر فرد را به صورت یك شخصیت بی‌همتا با مجموعه ارزش‌های ویژه، از دیگری متمایز می‌سازد. عدم درك این خصوصیات یا به عبارت بهتر عدم درك این تفاوت‌های فردی اگر موجب تعارض گردد و نگرش‌های منفی را ایجاد كند، ممكن است عده‌ای را از سوی دیگران به عنوان افرادی غیر قابل‌اعتماد، عجیب، ریاكار و فرصت طلب به حساب آورد و همین دیدگاه موجب كشمكش و تعارض می‌شود.

اختلاف‌های ساختاری: اختلاف‌های ساختاری موجب عدم انسجام و یكپارچگی میان واحدهای سازمان می‌شود و زمانی به وجود می‌آید كه روی اهداف سازمانی، شقوق تصمیم‌گیری، معیارهای عملكرد، تخصیص منابع، قوانین و مقررات و روش‌ها و رویه ها، توافق وجود نداشته باشد. اینها باعث بروز تعارض در سازمان می‌شوند. به عنوان مثال، اگر سازمانی هدف‌های ناسازگاری را انتخاب كند. كاركنان نمی‌دانند در كدام جهت یا هدف گام بردارند.

اختلاف‌های ارتباطی: اختلاف‌های ارتباطی، عدم توافق‌هایی هستند كه از پیچیدگی‌های علم معانی، عدم درك پیام و اختلاف در مجاری ارتباطی ناشی شده است. معمولاً تعارض‌های درون فردی ناشی از ضعف ارتباط است ولی تعارض‌های بین فردی و درون گروهی ناشی از تفاوت در انتظارات نقش سازمانی، شخصیت و نظام ارزشی یا عوامل مشابه است كه دلیل آن فزونی ارتباطات است، كه ممكن است این ارتباطات، رابطه‌ای مؤثر و صمیمی نباشد.

۶- مدیریت تعارض

از انتخاب هایتان آگاهی داشته باشید! مدیر از چه ابزار یا فنونی برای حل تعارض استفاده كند؟ و زمانی كه تعارض زیاد است چگونه می‌‌تواند آن را كاهش دهد؟ مدیران ضرورتاً راه حل‌های ذیل را می‌توانند داشته باشند:

استراتژی اجتناب

تقویت مشتركات كاركنان

استفاده از قدرت(اجبار)

به كارگیری استراتژی سازش(نرمی)

به وجود آوردن زمینه مشاركت

مصالحه

تدوین و طراحی دستورالعمل‌های وحدت آفرین

گذشت(ایثار)

توزیع عادلانه امكانات سازمانی

تغییر فلسفه ارزیابی عملكرد

گردش شغلی

اعتماد و احترام متقابل

استفاده از نظام پیشنهادات

شفاف كردن ارتباطات سازمانی

تغییر روابط سازمانی

آموزش كاركنان

۷- استراتژی ایجاد تعارض سازنده در سازمان

فرهنگ سازمانی را تغییر دهید

اولین گام در انگیزش تعارض (یا ایجاد تعارض سازنده)، انتقال این پیام به زیردستان است كه «تعارض در سازمان جایگاه قانونی دارد و مورد حمایت قرار می‌گیرد». اگر این فرهنگ ایجاد شود كه افراد می‌توانند عقاید و نظرات مخالف وضع را بدون ترس و وحشت ابراز كنند مدیریت سازمان می‌تواند، افكار جدید را شناسایی و در تصمیم‌گیری‌های خود به كار برد. چنین فرهنگی باعث بروز افكار جدید و خلاقیت‌ها و در نتیجه نوآوری می‌شود. این فرهنگ را می‌توان از طریق ترفیعات، افزایش حقوق، پاداش‌ها و دیگر مكانیزم‌های مثبت، تقویت و توسعه داد.

از افراد بیرون از سازمان استفاده كنید

یكی دیگر از راهكارهای ایجاد تعارض سازنده در سازمان یا قسمتی از آن، استفاده از افراد بیرون از سازمان است كه سوابق، تجارب، ارزش‌ها و رفتارهایشان و یا روش مدیریتی‌شان با افراد داخل سازمان فرق دارد. ولیكن خیلی از شركت‌ها و سازمان‌ها از این روش بیشتر برای پر كردن پست‌های خالی مدیریت استفاده می‌كنند.

سازمان (ساختار سازمانی) را مورد تجدید نظر قرار دهید

همانگونه كه قبلاً اشاره شد، متغیرهای ساختاری مانند اهداف، قوانین و مقررات، روش‌ها، رویه‌ها و بخشنامه‌ها و غیره یكی از منابع تعارض به شمار می‌روند. بنابراین منطقی است كه مدیران، ساختار را به عنوان ابزاری برای انگیزش تعارض مورد توجه دقیق‌تر قرار دهند. تصمیم گیری متمركز، تعیین گروه‌های شغلی، افزایش رسمی سازی، افزایش تعداد قسمت‌های بین واحدها و از این قبیل، تمامی ابزارهای ساختاری هستند كه غالباً وضع موجود را آشفته و سطوح تعارض را افزایش می‌دهد.

نویسنده: مهرداد جهاندیده كاظم‌پور

مراجع

ادیزس، ایساك(۱۳۷۳). دوره عمر سازمان(چاپ اول)، ترجمه كاوه محمد سیروس، تهران: نشر اشراقیه

بزاز جزایری، سید احمد. مهارت‌های مدیریت تعارض، مجله تدبیر، شماره ۸۶.

جی هیكس، هربرت و گولت، سی ری،(۱۳۶۸). تئوری‌های سازمان و مدیریت ترجمه گوئل كهن. تهران: انتشارات اطلاعات.

دفت، ریچارد.(۱۳۷۴). تئوریهای سازمان و طراحی ساختار تهران: شركت چاپ و نشر بازرگانی.

رابینز استیفن(۱۳۶۹) مبانی رفتار سازمانی(چاپ اول)، ترجمه قاسم كبیری. تهران: انتشارات دانشگاه آزاد اسلامی.

رابینز، استیفن(۱۳۶۹). مدیریت رفتار سازمانی(رفتار گروهی)، جلد دوم(چاپ اول)، ترجمه علی پارسائیان و سید محمد اعرابی. تهران: مؤسسه مطالعات و پژوهش‌های بازرگانی.

سلطانی، ایرج. نقش روابط انسانی در افزایش بهره وری سازمان‌های صنعتی. مجله مدیریت دولتی. شماره‌های ۲۹ و ۳۰.

سلطانی، ایرج(۱۳۷۷). تعارض فردی در سازمان. مجله تدبیر، شماره ۸۳.

كوزان، كمیل.(۱۳۷۱). تأثیرات فرهنگ بر شیوه اداری تعارض‌های درون پرسنلی، ترجمه محمد جواد حضوری. مجله دانش مدیریت. شماره ۱۸.

مشبكی، اصغر.(۱۳۷۷). مدیریت رفتار سازمانی(تحلیل كاربردی، ارزشی از رفتار انسانی). (چاپ اول)، تهران: انتشارات ترمه.

میركمالی، سید محمد. (۱۳۷۱). مدیریت تعارض. مجله دانش مدیریت. شماره ۱۹.

Robbins.Stephen P.:Management, Prentice-Hall Inc. Egle Wood Cliffs, New Jersey ۱۹۹۴

Owens. Robert G.: Organizational Behavior In Education, New Jersey ۱۹۹۰.