مدیریت بحران در سازمان

نگرش سنتی به مدیریت بحران, بر این باور مبتنی بود که مدیریت بحران, یعنی فرونشاندن آتش

نگرش سنتی به مدیریت بحران، بر این باور مبتنی بود که مدیریت بحران، یعنی فرونشاندن آتش. بر اساس این نگرش، مدیران بحران در انتظار خراب شدن امور می‌نشینند و پس از بروز ویرانی، سعی می‌کنند تا ضرر ناشی از خرابی‌ها را محدود سازند. امروزه این نگرش تغییر ‌یافته است. مطابق با نگرش جدید، در سازمان‌ها باید مجموعه‌ای از طرح‌ها و برنامه‌های عملی برای مواجهه با تحولات احتمالی آتی، تنظیم شده باشند. مدیران باید درباره اتفاقات احتمالی آینده بیندیشند و آمادگی رویارویی با وقایع پیش‌بینی نشده را کسب کنند. بنابراین، مدیریت بحران بر ضرورت پیش‌بینی منظم و کسب آ‌مادگی برای رویارویی با آن دسته از مسائل داخلی و خارجی تاکید دارد که به طور جدی شهرت، سودآوری و یا حیات سازمان را تهدید می‌کنند. باید توجه داشت که مدیریت بحران با مدیریت روابط عمومی متفاوت است. مدیر روابط عمومی برای خوب جلوه دادن سازمان تلاش می‌کند، اما مدیر بحران سعی دارد تا در شرایط دشوار، سازمان را در موقعیت خوب نگه دارد. مدیریت بحران به مثابه رشته‌ای علمی، به طور کلی در حوزه مدیریت استراتژیک قرار می‌گیرد و به طور خاص به مباحث کنترل استراتژیک مرتبط می‌شود.

مفهوم بحران می‌تواند به معنای انحراف از وضعیت تعادل عمومی رابطه سازمان با محیط یا تعریفی از خصوصیت محیطی باشد که سازمان مجبور است به صورت مستمر از آن آگاهی داشته باشد. در هر یک از این دو نگرش، مسائل بحران در دیدگاه مدیریت استراتژیک به بهترین وجه قابل درک است. یک بحران سازمانی صرفاً فاجعه‌ای نظیر رکود اقتصادی، سقوط یک هواپیما و یا محدود کردن شرکت‌هایی نیست که باعث تلفات عظیم و یا خسارات شدید محیطی می‌شوند بلکه می‌تواند دارای شکل‌هایی متنوع نظیر: بدنام شدن محصول، مخدوش شدن خدمات پشتیبانی‌کننده، تحریم محصولات، اعتصاب، شایعات هسته‌ای جنجال‌آمیز، دزدیده شدن، رشوه‌دهی و رشوه‌خواری، درگیری خصومت‌آمیز، بلایای طبیعی در زمینه انهدام محصولات، خرابی سیستم اطلاعات سازمانی و یا سیستم اطلاعات شرکت‌های مادر است.

● طبقه‌بندی بحران از دیدگاه «پارسونز»

۱) بحران‌های فوری: این بحران‌ها هیچ‌گونه علامت هشداردهنده قبلی ندارند و سازمان‌ها نیز قادر به تحقیق و نیز برنامه‌ریزی برای دفع آنها نیستند.

۲) بحران‌های تدریجی: این بحران‌ها به آهستگی ایجاد می‌شوند و می‌توان آنها را متوقف کرده و یا از طریق اقدامات سازمانی محدود ساخت.

۳) بحران‌های ادامه‌دار: این بحران‌ها هفته‌ها، ماه‌ها و یا حتی سال‌ها به طول می‌انجامند. استراتژی‌های مواجهه شدن با این بحران‌ها در موقعیت‌های متفاوت، به فشارهای زمانی، گستردگی کنترل و میزان عظیم بودن این وقایع بستگی دارد.

● مدیریت بحران

بر اساس نظرات «پیرسون» و «کلایر»، مدیریت بحران تلاش نظام‌یافته توسط اعضای سازمان همراه با ذی‌نفعان خارج از سازمان، در جهت پیشگیری از بروز بحران‌ها و یا مدیریت اثربخش بحران در زمان وقوع است.

عده‌ای می‌گویند، مدیریت بحران از سه مرحله اصلی تشکیل شده است که عبارتند از: مدیریت بحران قبل، حین و بعد از وقوع بحران.

قبل از وقوع بحران باید سه فعالیت کلیدی ذیل صورت گیرد:

۱) تشکیل تیم مدیریت بحران در سازمان

۲) ایجاد سناریویی که بدترین حالت ممکن را نشان دهد

۳) تعریف رویه اجرایی استاندارد برای انجام فعالیت‌هایی قبل از وقوع بحران

در زمان وقوع بحران، سه فعالیت اصلی ذیل باید انجام شود:

۱) تمرکز بر اشاعه اخبار و اطلاعات مورد تمایل عموم

۲) تعیین سخنگوی سازمان و ارسال پیام‌ها و گزارش‌هایی حرفه‌ای برای رسانه‌ها

بعد از وقوع بحران، دو فعالیت اصلی ذیل باید صورت گیرد:

۱) شناسایی عوامل ایجاد‌کننده بحران برای استفاده‌های آینده

۲) برقراری ارتباط با ذی‌نفعان برای آگاه‌سازی آنها از نتایج و اثرات بحران

مدیریت بحران، فرایندی است برای پیشگیری از بحران و یا به حداقل رساندن اثرات آن به هنگام وقوع. برای انجام این فرایند، باید بدترین وضعیت‌ها را برنامه‌ریزی کرده و روش‌هایی برای اداره و حل آن، جست‌و‌جو کرد.

اگر مدیریت بحران را برنامه‌ریزی برای کنترل بحران تعریف کنیم، می‌بایستی چهار مرحله برنامه‌ریزی برای کنترل بحران را انجام دهیم:

۱) پیش‌بینی پدیده‌های ناگوار

۲) تنظیم برنامه‌های اقتضایی

۳) تشکیل، آموزش و سازماندهی تیم‌های مدیریت بحران

۴) تمرین آزمایشی برنامه‌ها برای تکمیل آنها

الف) پیش‌بینی بحران و بررسی نقاط بحران‌خیز و آسیب‌پذیر

در ممیزی بحران، از روش‌هایی منظم برای یافتن نقاط بحران‌خیز و آسیب‌پذیر استفاده می‌شود. هنگامی که مدیران، یک سلسله از پرسش‌هایی نظیر: «چه خواهد شد، اگر چنان شود؟» و «اگر چنین شود، چه پیش خواهد آمد؟» را مطرح می‌کنند، سناریوهای «حوادث ناگوار» موضوع بحث قرار می‌گیرند. در این مرحله، ممکن است استفاده از «طبقه‌بندی بحران‌ها» مفید و مثمرثمر باشد. وقوع برخی بحران‌ها نظیر مرگ ناگهانی یکی از مدیران کلیدی، برای تمامی سازمان‌ها محتمل بوده و به همین علت، براحتی قابل تصور است، اما باید توجه داشت که هر سازمان، با توجه به ویژگی‌های خاص خود، ضربه‌پذیری‌هایی خاص دارد که برای مقابله با آنها می‌بایستی برنامه‌ریزی کند، مثلا سقوط هواپیما، بحرانی مصیبت‌بار و قابل تصور برای تمامی شرکت‌های هواپیمایی مسافربری است.

ب) تهیه برنامه اقتضایی برای مواجهه با بحران

برنامه‌های اقتضایی برای مواجهه با بحران‌های احتمالی، در قالب مجموعه‌ای از برنامه‌های پشتیبانی تنظیم می‌شوند تا در صورت بروز مشکل، مورد استفاده قرار گیرند. برنامه‌هایی اقتضایی باید به گونه‌ای تنظیم شوند تا حتی‌المقدور تمامی نشانه‌های هشداردهنده حوادث و سوانح را مشخص کنند، اقداماتی برای خنثی‌سازی یا تعدیل وضعیت بحرانی طراحی، و نتایج مورد انتظار از هر اقدام را پیش‌بینی کنند. در تنظیم برنامه‌های اقتضایی باید کاملا به جزئیات امور توجه شود به طوری که حتی گاهی باید پیش‌بینی کرد که هنگام مواجهه با بحران، چه کسانی باید از رسانه‌های جمعی برای آ‌گاه ساختن مردم از وقوع یک سانحه مصیبت‌بار استفاده کنند.

همچنین، باید مشخص شود که دقیقا در چه شرایطی، باید چه اقداماتی صورت پذیرد و در صورت عملی نشدن اقدامات اولیه، چه اقداماتی باید جایگزین آنها شوند. در برخی سازمان‌ها، فردی را به عنوان «سخنگوی سازمان» معرفی می‌کنند تا پاسخگوی پرسش‌های مطبوعات و رسانه‌های جمعی باشد و در مواقع بروز حوادث بحرانی، با مردم ارتباط برقرار کند. همچنین، گاهی فهرستی از اسامی افراد و مدیرانی که باید در جریان وضعیت‌های بحرانی و اضطراری قرار گیرند، تهیه شده و در اختیار عوامل ذیربط قرار می‌گیرد. در مواردی نیز شماره تلفن‌های برنامه‌های رادیو و تلویزیون محلی، در اختیار مدیران قرار می‌گیرد.

حداقل سالی یک بار می‌بایستی برنامه‌های اقتضایی مواجهه با بحران را بهنگام ساخت. بنابراین ممیزی بحران نیز باید بهنگام شود. البته، در صورت ضرورت باید در فواصل زمانی کوتاه‌تری برای بهنگام‌سازی ممیزی بحران و تنظیم برنامه‌های اقتضایی مقابله با تهدیدات ناشی از بحران، اقدام کرد.

پ) تشکیل تیم مدیریت بحران و آموزش نیروی انسانی

تیم‌های مدیریت بحران در سازمان‌ها، مشابه گروه‌های ضربت در نیروی انتظامی هستند که برای برخورد با وضعیت‌های فوق‌العاده (مانند گروگانگیری) تشکیل می‌شوند. این گروه‌ها، بر حسب نوع بحران‌هایی که احتمال وقوع دارند، از تخصص‌های متعدد و متنوعی برخوردار می‌شوند. مثلا، تیم بحران وزارت نیرو ممکن است از یک کارشناسی مصاحبه با مطبوعات، یک مهندس برق، یک کارشناس امور مشترکان و یک مشاور حقوقی تشکیل شود. قابلیت ارائه واکنش سریع و آگاهی‌سازی بموقع و اثربخش مردم، از ویژگی‌های اصلی و ضروری هر تیم مدیریت بحران قلمداد می‌شود.

تحقیقی انجام شده توسط موسسه مدیریت امریکا، نشان می‌دهد که بعد از وقوع حادثه ۱۱ سپتامبر ۲۰۰۱ در امریکا، تشکیل تیم‌های مدیریت بحران در شرکت‌های این کشور افزایش یافته است. قبل از وقوع این حادثه، ۳۸ درصد از شرکت‌ها دارای تیم مدیریت بحران بوده‌اند، اما بعد از آن، در سال ۲۰۰۲ حدود ۵۴ درصد و در سال ۲۰۰۳ حدود ۶۲ درصد از شرکت‌های آمریکایی دارای این تیم شده‌اند.

ت) تکمیل برنامه‌ها از طریق اجرای آزمایشی

گروه‌های کنترل‌کننده بحران را می‌توان مانند گروه‌های ورزشی و یا تیم‌های اطفای حریق، آموزش داد. این گروه‌ها را می‌توان با هدف افزایش «تجربه کار گروهی»، «اثربخشی» و «سرعت واکنش»، تحت تمرین و آزمون قرار داد. در این مرحله، استفاده از «فنون شبیه‌سازی»، «تمرین عملی»، و «تقلید» بسیار سودمند است. البته مدیریت عالی سازمان باید از این گونه تمرین‌ها حمایت کند تا انگیزه افراد برای ایفای نقش‌های خود، افزایش یابد و تمرین‌کنندگان، اهمیت کار خود را دریابند. بنابراین، در این زمینه باید از سیستم‌هایی اثربخش و مناسب برای پاداش دادن به تلاش‌های کارکنان استفاده شود تا آنان برای تمرین جدی برای رویارویی با بحران برانگیخته شوند.

● ضرورت مدیریت بحران

جهان به طرف تشکیل دهکده جهانی در حرکت است. ما در جامعه‌ای جهانی به سر می‌بریم که اجزای آن توسط سیستمی بسیار پیچیده به هم مرتبط شده‌اند. هنگامی که یک نفت‌کش غول‌پیکر در آلاسکا دچار سانحه می‌شود، زمانی که در یک کارخانه هند گاز سمی نشت می‌کند، هنگامی که هواپیمایی در «لانگ آیلند» سقوط می‌کند، مردم دنیا در جریان وقایع قرار می‌گیرند و پس از چند دقیقه، سراسر دنیا از این رویدادها آگاه می‌شود. رسانه‌ها و مردم، بی‌صبرانه در انتظار شنیدن واقعیت‌ها و خبرهای دقیق و توضیحات لازم هستند. مسئولیت این اقدام بر عهده کسانی است که عملیات اثربخش مدیریت بحران را برنامه‌ریزی و اجرا می‌کنند. وجود و فعال بودن مدیریت بحران، برای جلوگیری از شدید شدن بحران‌ها، از بین نرفتن روابط و مصون ماندن سازمان‌ها در برابر تهدیدات و وقایع ناگوار، امری ضروری است. ممکن است با وقوع بحران در بخش خصوصی، شرکت‌ها مشتریان خود و سازمان‌های غیرانتفاعی، اعتبار و اعضای خود را از دست بدهند و دولت‌ها متحمل دردسرهایی فراوان شوند.

شرکت‌های دارای برنامه‌های مدیریت بحران، می‌توانند:

- روابط کاری با رسانه‌های خبری برقرار کنند و افرادی را در ادارات شناسایی کنند که به آنها در اشاعه اخبار برای عموم یاری می‌رسانند

- برای دعوای قضایی و شکایات حقوقی آمادگی لازم را داشته باشند

- در مواقع اضطراری اطلاعات دقیق و به موقع ارائه دهند

- دغدغه خاطر مدیران اجرایی را به حداقل برسانند

- رسوایی‌های مالی را کنترل کنند

- تاثیر وقایع بحرانی را بر شهرت سازمان به حداقل برسانند

- تخصص و تعهد سازمانی را برای رویارویی با بحران افزایش دهند

● تصمیم‌گیری در حین بروز بحران

تصمیم‌گیری‌های مهم و عمده، همواره یکی از ضروریات بحران در لحظات اولیه است؛ تصمیماتی که نه‌تنها در ابعادی وسیع تاثیر می‌گذارند و در واقع آینده و گسترده بحران را می‌سازند بلکه مورد قضاوت همگان قرار می‌گیرند. بنابراین، طبیعی است که در مواجهه با بحران، اتخاذ تصمیم‌های صحیح منوط به دسته‌بندی حقایق و واقعیت‌ها باشد. حیاتی‌ترین اقدام در آغاز بحران این است که باید به سرعت فهمید چه چیزی رخ داده است و در برابر آن می‌بایستی چه اقدامی انجام داد و پس از آن شرایط چگونه خواهد بود. افزون بر ۹۰ درصد از تصمیمات حساس، در ساعات اولیه بحران اتخاذ می‌شوند. در آن واحد، عوامل بسیار متعددی باید در مورد افراد و مسائل مرتبط با هر تصمیم، مدنظر گرفته شود. بغرنجی مسئله دقیقا در اینجا نهفته است. زیرا بخش عظیمی از این ملاحظات ضروری و همزمان را می‌توان در پیش‌بینی‌ها و برنامه مدیریت بحران قبل از وقوع بحران، انجام داد. باید توجه داشت که بحران به طور اجتناب‌ناپذیر در سه بعد تصمیم‌گیری ذیل را تحت‌تاثیر قرار می‌دهد:

۱) هدف‌های عالی و حیاتی واحد تصمیم‌گیرنده را تهدید می‌کند

۲) زمان واکنش را برای اتخاذ تصمیم محدود می‌سازد

۳) عناصر و عوامل، تصمیم‌گیرنده را با بروز ناگهانی خود غافلگیر می‌کند

سه عامل مهم در تعریف و تشخیص بحران از دیدگاه روش تصمیم‌گیری نقشی عمده دارند، عبارتند از: «تهدید»، «زمان» و «غافلگیری». بحران‌های مختلف بر حسب اینکه میزان هر یک از عوامل یاد شده در آنها شدید، متوسط یا ضعیف باشد، درجه‌بندی می‌شوند. شدت تهدید، کوتاهی زمان و غافلگیری از ویژگی‌های بحران‌های حاد است. بر اساس ترکیبی که از این سه عامل به دست می‌آید، مکعب بحران ساخته می‌شود. در این مکعب، درجه آگاهی در دو حد «غافلگیری» و «پیش‌بینی شده» قرار گرفته که مبین ادراک و تشخیص و آگاهی مقامات تصمیم‌گیرنده از بروز بحران است.

بنابراین، تصمیمات به تناسب «شدت تهدید» «تداوم زمانی» و «درجه آگاهی» متفاوت هستند.

بحران‌ها معمولا خبر نمی‌کنند و یکی از ویژگی‌های عمده آنها، همین غیرمترقبه بودن آنهاست که تصمیم‌گیرندگان را با هیجان، اضطراب و سردرگمی مواجه می‌کند. در شرایط عادی، امکانات بسیار زیادی در اختیار مسئولان امور است که به طور سیستماتیک آماده برخورد با وضعیت‌های احتمالی بحرانی شوند. به این ترتیب، شانس موفقیت در مهار یا بهره‌برداری از وضعیت پیش‌آمده افزایش می‌یابد. کوشش برای دستیابی به قواعد عملی و آزمون فرضیه‌هایی از این نوع، می‌تواند به آمادگی بیشتر بینجامد:

- سوال: در چنین شرایطی، منابع قابل دسترسی کدامند؟ با چه سرعت و به چه میزانی می‌توان از آنها استفاده کرد؟

- فرضیه: وجود منابع و توانمندی‌های مادی و معنوی، کیفیت و تاثیر پاسخ به بحران را افزایش می‌دهد.

- قاعده: در آغاز بحران، توانمندی‌ها و محدودیت‌های خود را فورا ارزیابی کرده و کمک‌هایی را که می‌توان از سازمان‌ها و منابع مشابه به دست آورد، مشخص کنید.

- سوال: احتمال رخداد چه اتفاق دیگری همزمان با این بحران وجود دارد که ممکن است بخشی از منابع، انرژی توجه و وقت تصمیم‌گیرندگان را به خود معطوف کند. آیا بحران، باعث رکود و یا حدت رخداد دوم نخواهد شد؟

- فرضیه: دامنه بحران هرچه وسیع‌تر باشد، این احتمال که منابع، توجه و انرژی بیشتری را به خود تخصیص دهد، بیشتر خواهد بود.

- قاعده: در یک زمان واحد، ممکن است بیش از یک بحران به وجود آید. به مسئولان امر می‌بایستی برای برخورد با سایر مسائل، اختیارات کافی تفویض شود.

چنین سوالاتی را می‌توان در مورد میزان صحت اطلاعات کسب شده، کانال‌های مخابراتی، امکانات متنوع قابل جایگزینی و غیره، مطرح کرد و فرضیه را به قاعده تبدیل و پس از آن طرح کامل و جامعی برای مقابله با بحران به وجود آورد.

هرچند تصمیم‌گیری‌های مهم و سریع از جمله اقدامات اولیه و اساسی مدیریت بحران است، اما کیفیت تصمیم، اهمیتی بسیار تعیین‌کننده دارد. شکی نیست که مسئولان خوب با واقع‌بینی بیشتری به داوری عملکردهای گذشته می‌پردازند. آنها مانند ناخدایی ماهر، با اتکا به تخصص و تجربه و مشاهده ابرهای تیره در افق و پایین آمدن فشار جو و تغییرات مستمر یا دقت در سایر عوامل و شرایط طبیعی، خود را برای برخورد با وضعیت فوق‌العاده طوفانی آماده می‌کنند. بحران، چیزی جز تجلی برخورد تمام عواملی که یکباره از حالت سکون یا نظم به حالت متحرک یا بی‌نظم درآمده و آرامش را بر هم زده، نیست. نداشتن تجربه و تخصص باعث می‌شود که تصمیمات بر اساس قضاوت‌ها و برداشت‌های ناصحیح و بی‌پایه گرفته شود. تصمیم را می‌توان بازده یک سیستم تلقی کرد که معرف ارزش‌های آن سیستم است. تصمیم متضمن انتخاب است و اتخاذ آن در شرایطی میسر است که راهکارهای چندگانه‌ای وجود داشته باشد.

● فرایند مدیریت بحران و مدیریت استراتژیک

مدیریت بحران، فرایندی نظام‌یافته است که طی آن، سازمان تلاش می‌کند تا بحران‌های بالقوه را شناسایی و پیش‌بینی کرده و اقدامات پیشگیرانه را در برابر آنها انجام دهد تا اثر آنها را به حداقل برساند. هیچ الگوی واحدی که بتواند تحقیق در خصوص موضوع مدیریت بحران را راهنمایی کند، وجود ندارد. محققان تمایل دارند بر عنصری خاص از اجزای فرایند مدیریت بحران، تمرکز کنند، میتراف و شریواستاوا (۱۹۸۷) بر حسابرسی بحران؛ نلسون - هارچلر (۱۹۸۶) بر تیم‌های مدیریت بحران؛ ترویت و کلی (۱۹۸۹) بر برنامه‌های مدیریت بحران؛ ریلی (۱۹۸۷) بر آمادگی در مقابل بحران؛ اشریدر (۱۹۹۰) بر یادگیری از وقایع ناگوار؛ پاوچانت و میتراف (۱۹۹۲) بر فعالیت‌های لازم برای آمادگی در مقابل بحران و نیز عهدنامه سازمانی برای مقابله با بحران‌ها تمرکز کرده و تحقیقاتی را انجام دادند. در هر صورت، باید فرایندی از مدیریت بحران مطرح شود که تمامی عناصر یاد شده را در بر داشته باشد زیرا هر یک از آنها بخش مهمی از مدیریت بحران سازمانی به شمار می‌آیند.

مدل یکپارچه مدیریت بحران، مدلی مناسب برای مقابله با بحران است که از سه مرحله اصلی:

۱) صورتبندی مدیریت بحران

۲) اجرای مدیریت بحران

۳) ارزیابی مدیریت بحران

و شش عنصر تشکیل شده است. ارائه مدل یکپارچه مدیریت بحران، دارای ماهیتی استراتژیک است زیرا بین مدیریت استراتژیک و مدیریت بحران، ارتباطی تنگاتنگ وجود دارد. خصوصیات، شباهت‌ها و گرایش‌های این دو، ‌کمک زیادی به توصیف ارتباط موجود بین آنها می‌کند. وقوع یک بحران سازمانی می‌تواند استراتژی جاری سازمان و اقدامات استراتژیک آن را تغییر دهد. از سوی دیگر، بدون انجام اقدامات استراتژیک در حوزه مدیریت بحران، احتمال وقوع رخدادهای بحرانی افزایش می‌یابد. در این ارتباط، باید بحران را هر نوع رخدادی تعریف کرد که وقوع آن، اهداف اصلی یعنی سودآوری سازمان و حیات آن را به خطر می‌اندازد. با وجود ارتباطی که بین این دو نوع مدیریت وجود دارد، بسیار کم مشاهده شده است که در رشته مدیریت استراتژیک به بحران‌های داخل صنعت توجه شود و حتی موضوعات مدیریت بحران در برنامه آموزشی دانشکده‌های مرتبط با مدیریت استراتژیک قرار گیرد. معمولا مدیران سازمان‌ها در تعیین استراتژی‌ها و هدف‌های سازمانی موضوع مدیریت شرایط اضطراری را نادیده می‌گیرند و در تعداد کمی از سازمان‌ها، برنامه‌ای برای مقابله با بحران‌ها در کنار و برنامه‌های استراتژیک تهیه می‌شود.

الگوی ارائه شده از مدیریت بحران در مطلب فوق، با الگوی فرایند مدیریت استراتژیک کاملا ارتباط دارد. این مدل نشان می‌دهد که در دو مرحله اصلی صورت‌بندی و اجرای استراتژی، رویه‌های مدیریت بحران مستقیما می‌توانند با این مراحل تلفیق شوند. مرحله صورت‌بندی استراتژی با تهیه بیانیه ماموریت سازمان آغاز می‌شود. سپس، فرصت‌ها و تهدید‌های محیطی و نقاط قوت و ضعف داخلی تعیین می‌شود. در این گام، به جای اینکه بر جنبه‌های مثبت عرضه محصولات تاکید شود، یک حسابرسی بحران برای سازمان انجام می‌شود. این حسابرسی می‌تواند نواحی آسیب‌پذیر سازمان و نقاطی را که پتانسیل بروز بحران دارند، آشکار سازد. از این رو، پتانسیل مخرب بودن تکنولوژی‌ها و سیستم‌های پیچیده جدید مورد ملاحظه قرار می‌گیرد. حسابرسی بحران سازمانی، برای ارزیابی عدم موفقیت سازمان در اداره حوزه‌های نیروی انسانی، تولید، ساختار، تکنولوژی، مسائل اجتماعی، سیاسی و سیستم‌های اقتصاد کلان، طراحی می‌شود.

فرایندها و محصولات نیز از لحاظ پتانسیل آنها برای ایجاد موقعیت‌های خطرناک مورد بررسی قرار می‌گیرند. سناریوهای بدبینانه گوناگون باید در کنار هم قرار گیرند تا اقتضائات بسیار بدبینانه تعیین شوند. سازمان می‌تواند از جلسات طوفان مغزی برای ایجاد هم‌رأیی در خصوص چگونگی بروز بحران، استفاده کند. برای ارزیابی اثرات محیط بر سازمان، سیستم‌های اجتماعی و تغییرات تکنولوژیکی ارزیابی می‌شوند. این حسابرسی کوچکترین احتمال اثرات شدید رخدادهای ناشی از ضعف سیستم‌های داخلی و محصولات را که بر مشتریان، کارکنان و یا محیط اثر می‌گذارند، آشکار می‌کند. این نتایج، با نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل SWOT ادغام شده و باعث می‌شوند تا انتخاب استراتژی‌ها و برنامه‌ها با ملاحظات بیشتری صورت گیرد.

برای دستیابی به استراتژی‌های واقعی، تهیه بیانیه تعدیل شده مأموریت سازمانی و نیز اهداف بلندمدت ضروری است. بررسی همزمان SWOT و حسابرسی بحران درجه اعتبار استراتژی‌های انتخاب شده و امنیت اجرای آن را بیشتر می‌کند. گام بعدی در این مرحله تعیین استراتژی‌هایی است که برای سازمان ایجاد مزیت می‌کند. این مزیت می‌تواند ناشی از نقاط قوت داخلی، به حداقل رساندن نقاط ضعف داخلی، دفع تهدید‌های ناشی از سازمان یا محیط سازمانی و یا استفاده از فرصت‌هایی باشد که از محیط بازار و یا محصولات سازمان نشات می‌گیرند. همان‌طور که ماتریس SWOT می‌تواند آلترناتیوهایی برای استراتژی‌های اثربخش و کارآ ارائه دهد، تکنیک‌های اجتناب از بحران و یا پیشگیری از آن می‌توانند تجزیه و تحیل این آلترناتیوها را کامل کنند.

سه استراتژی اصلی در مدیریت بحران، عبارتند از: پیشگیری از بحران، تمرین و آمادگی برای مواجه با بحران و اداره بحران در زمان وقوع. مرحله اصلی بعدی در فرایند مدیریت استراتژیک مرحله اجرای استراتژی است. این مرحله با تعیین سیاست‌های سازمانی (رهنمودهای عمومی برای انجام اقدامات سازمانی) و هدف‌های سالانه آغاز می‌شود. هدف‌های سالانه برای رسیدن به هدف‌های بلندمدت تعیین می‌شوند. در این گام، جزئیات برنامه‌های بحران صورت‌بندی شده و به صورت مکتوب در می‌آیند. این برنامه، شامل مسئولیت‌های پرسنل و مدیران نسبت به بحران‌ها و نیز رویه‌های اقدامات مورد انتظار است. پنج برنامه اصلی در اجرای مدیریت بحران عبارتند از:

۱) تشکیل تیم مدیریت بحران در سازمان

۲) داشتن برنامه مدون و اقتضایی برای بحران سازمانی

۳) آموزش روش‌های مدیریت بحران در سازمان

۴) طراحی سیستم‌های کنترل و ارزیابی دوره‌ای در سازمان

۵) ایجاد روابط عمومی و ارتباطات نزدیک با مراکزی که می‌توانند هنگام بروز بحران، به یاری سازمان بیایند.

یکی از معروف‌ترین استراتژی‌های آمادگی در مقابل بحران، تشکیل تیم‌های مدیریت بحران است که می‌توانند در زمان وقوع بحران‌های ناگهانی، اقداماتی سریع انجام دهند تا اوضاع را به سوی وضعیت مناسب تغییر دهند. اعضای تیم مدیریت بحران می‌توانند شامل مدیرانی با مهارت‌های عمومی مدیریت بحران و مجموعه‌ای از متخصصان گوناگون باشند که از توانایی واکنش سریع در برابر بحران‌های مختلف برخوردارند. مثلا، اعضای تیم مدیریت بحران می‌توانند شامل نمایندگانی از واحدهای مختلف: حقوقی، ایمنی، منابع انسانی، بهداشت و سلامت، تضمین کیفیت، کنترل عملیات و روابط عمومی باشند. این گروه باید تحت حمایت مدیران عالی بوده و دارای اختیارات کافی در خصوص اتخاذ تصمیمات سریع و تخصیص منابع باشند. آنها باید واجد توانایی اداره استرس‌های ناشی از بحران بوده و از انعطاف‌پذیری و خلاقیت در پاسخگویی به فشارهای ناگهانی برخوردار باشند.

ارتباطات رسانه‌ای با جامعه، به عنوان عامل کلیدی در موفقیت سازمان برای اداره موقعیت بحرانی تلقی می‌شود. این ارتباط می‌تواند اعتمادی عمومی را در جامعه برای سازمان به وجود آورد. پنهان‌کاری و نیز تاخیر در رساندن اطلاعات، می‌تواند منجر به سوء‌ظن و بدگمانی شود. برنامه مکتوب بحران، ترکیب تیم‌های مدیریت بحران، جزئیات برنامه ارتباطات عمومی، برنامه‌های تمرینات مواجه با بحران و کسب آمادگی در مقابل آن و نیز طراحی سیستم‌های کنترل دوره‌ای، باید به تایید مدیران ارشد و هیئت‌مدیره برسد.

این فعالیت‌ها از نظر زمانی، موازی با فعالیت‌های تخصیص منابع انجام می‌شوند. مرحله نهایی در فرایند مدیریت استراتژیک یکپارچه، ارزیابی میزان پیشرفت اجرای استراتژی‌ها و برنامه‌های بحران و نیز ارزیابی میزان رسیدن به هدف‌هاست. این ارزیابی‌ها از طریق کنترل پس‌نگر و پیش‌نگر انجام می‌شود. اطلاعات به دست آمده از این مرحله برای حل مشکلات، انجام اقدامات اصلاحی و تعریف مجدد استراتژی‌های مورد استفاده قرار می‌گیرند. مهم‌ترین کنترل‌های هشداردهنده از طریق شبیه‌سازی موقعیت‌های بحرانی و نیز آموزش مواجهه با آن حاصل می‌شود. اگر با تمام اقدامات پیشگیرانه یاد شده، باز هم بحران به وجود آمد، تمامی برنامه‌های مقابله با بحران و عملکرد فعالیت‌های مدیریت بحران مورد بازبینی قرار می‌گیرد تا آمادگی بیشتری برای بحران‌های آینده به وجود آید.

محمدرضا لامعی رامندی

امور فروش ساپکو

منابع

۱ . مهرانگیز یقین‌لو، مریم خلیلی عراقی، بحران و مدیریت بحران - بررسی آثار مثبت و منفی بحران در سازمان‌ها، دیودونیه تن برگ، مدیریت بحران، مترجم: ذوالفقاری اصل- محمدعلی، ناشر: نشر حدیث - تهران- ۱۳۷۳

۲ . حمیدرضا رضوانی، تلفیق مدیریت بحران در راهبردهای سازمان، ماهنامه تدبیر- سال هجدهم- شماره ۱۷۷، ۲۰۰۷

۳ . حمیدرضا رضوانی، مدیریت بحران سازمانی، پایگاه مقالات مدیریت، ۲۰۰۵

۴ . مهشید یزدان‌پناه، برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری در مدیریت بحران، پایگاه مقالات مدیریت، ۲۰۰۵