رویكرد تی ئی ای ام در ارزیابی عملكرد منابع انسانی

قصد و منظور هر برنامه ارزیابی عملكرد, بهسازی كاركنان و بهبود عملكرد آنان است این هدف از طریق كمك به كاركنان برای انجام بهتر شغل و از طریق توسعه مهارتها و دانش كاركنان برای دستیابی به نیازهای آتی واحد كاری تحقق می یابد

ارزیابی اثربخش عملكرد منابع انسانی موضوعی است كه فكر بسیاری از مدیران را به خود جلب كرده است. اغلب آنان به دنبال رویكرد یا راهكار عملی هستند از طریق آن بتوانند عملكرد كاركنان خود را بهبود بخشیده و زمینه های رشد و تعالی را فراهم ساخته و بر مزیتهای رقابتی خود بیفزایند. اثربخشی ارزیابی عملكرد به عواملی از قبیل دانش و شناخت مدیران نسبت به روشها و الگوهای ارزیابی عملكرد، حمایت همه جانبه آنان از برنامه های ارزیابی عملكرد، مشاركت دادن كاركنان در برنامه های ارزیابی، بررسی عینی و منصفانه عملكرد كاركنان، تدوین برنامه عملی برای ایجاد زمینه های بهبود عملكرد و زدودن عوامل استرس زا در ارزیابی بستگی دارد. یكی از رویكردهایی كه می تواند به اجرای اثربخش برنامه های ارزیابی به مدیران كمك كند، رویكرد T.E.A.M است. این رویكرد دارای چهار مرحله فنی، بسط، ارزیابی و نگهداری است. در این مقاله سعی بر آن است به تبیین هریك از آنها و نكات كلیدی و موثر در برنامه ارزیابی پرداخته شود.

فشارهای محیطی - اجتماعی برای پاسخگویی سازمانها نسبت به عملكردشان، بیشتر از گذشته شده لزوم اجرای مدیریت عملكرد مسئله رایج سازمانها شده است . بدین سبب از رویكرد های متعددی برای ارزیابی عملكرد فرد، گروه و سازمان استفاده می كنند . مدیران سازمانها عموماًً در مورد عملكرد و رفتار های شغلی كاركنان اظهار نظر می كنند . به همین دلیل ارزیابی عملكرد كاركنان بخشی از شغل مدیریت است . وجود نظام ارزیابی عملكرد متناسب با ساختار، فرهنگ و جو سازمانی به منظور توسعه و بهبود عملكرد كاركنان، یك ضرورت است، و اثربخشی آن نیز مستلزم به‌كارگیری قواعدی است كه در این مقاله، در قالب رویكرد T.E.A.M تشریح شده است .

شغل مدیریت همراه با مجموعه ای از ارزشیابیهاست . یك مدیر، یك روز كاری را با مطالعه و بررسی نامه ها، گزارشها، انجام مذاكرات و ملاقات با همكاران یا ارباب رجوع و ... سپری می كند و براساس معیارهایی، درباره هریك از آنها تصمیماتی را می گیرد. پیچیده ترین و دشوارترین كار مدیر، ارزیابی كاركنان است كه نمی تواند به عنوان یك رویداد یا فرصت اتفاقی به حساب آید . ارزیابی عملكرد بخشی از شغل مدیر است چرا كه از طریق آن در مورد واگذاری كارها، ارتقا و ترفیع، جابه جایی یا انتقال، آموزش كاركنان به قضاوت می پردازد .

چنانچه در امر قضاوت و ارزیابی كاركنان، اصول و روشهای منطقی رعایت نگردد، بیم آن می رود كه اثر احساسات زودگذر و همچنین اغراض شخصی نتایج ارزیابی را مخدوش سازد. انجام عملیات ارزیابی می باید خارج از حب و بغض و تبعیض انجام شود. بدیهی است چنانچه این امر در ارزشیابی كاركنان ملحوظ نگردد نتیجه جز ایجاد و حس محرومیت و ناكامی در كاركنان و تقلیل بازده كار و كاهش كارآیی چیز دیگری را به دنبال نخواهد داشت .

● ارزیابی عملكرد اثربخش

قصد و منظور هر برنامه ارزیابی عملكرد، بهسازی كاركنان و بهبود عملكرد آنان است. این هدف از طریق كمك به كاركنان برای انجام بهتر شغل و از طریق توسعه مهارتها و دانش كاركنان برای دستیابی به نیازهای آتی واحد كاری تحقق می یابد . به عنوان یك مدیر چنانچه كار را از طریق افراد انجام دهید ( تعریف مدیریت )، سپس به كاركنان با بهره وری بالا حقوق و مزایای متناسب بپردازید، در آن صورت می توان گفت كه شما احساس خوبی را درباره كاری كه آنها انجام داده اند، ایجاد كرده اید . آنچه برای یك كارمند مورد انتظار است، این است كه بداند چه كاری را و چگونه آن را انجام دهد. در مورد درستی یا نادرستی انجام كار آگاهی كسب كند و در ازای انجام درست كارها پاداش بگیرد . بهسازی كاركنان می تواند با یك ارزیابی عملكرد اثربخش اتفاق افتد به خاطر اینكه :

-به مدیر كمك می كند تا به كاركنانش بگوید كه چگونه كارشان را خوب انجام دهند؛

- به مدیر و كاركنان كمك می كند تا وظایف، نتایج و استانداردهای شغلی را به روشنی تشخیص دهند؛

- به مدیر و كاركنان كمك می كند تا موانع بهره وری شغلی را شناسایی و آنها را حذف كنند؛

- مدیر درك بهتری از تواناییهای كاركنانش به دست می آورد؛

- مدیر اطلاعات بیشتری درباره مهارت، تحصیلات و تجارب كاركنان به دست می آورد؛

- ارتباطات و روابط بین مدیر و كاركنان را بهبود می بخشد.

ارزیابی عملكرد عبارت است از ارزشیابی دوره ای عملكرد كاری كاركنان توسط سرپرست بلا فصل وی . هر چه كاركنان در فرایند ارزیابی خود مشاركت داشته باشند، روایی و اعتبار و سلامت نظام ارزیابی بیشتر می شود . برخی از سازمانها برای ارزیابی كاركنان خود از یك یا تركیبی از روشهای متداول مانند مقیاس ترسیمی رتبه ای، چك لیست، درجه بندی، مدیریت بر مبنای هدف و ... استفاده می كنند . به طور معمول از فرم های ساختمند برای سنجش و اندازه‌گیری رفتارهای شغلی افراد و ثبت و نگهداری نتایج آن استفاده می كنند . درستی ارزیابی عملكرد مستلزم این است كه برای تكمیل فرم های ارزیابی با كاركنان به بحث و بررسی بپردازیم . كاربرد فرم ارزیابی عملكرد بخشی از یك سیستم جامع (چرخه مستمر عملكرد ) است ولی صرفاٌٌ یك شروع یا یك پایان نیست . توسعه برنامه ارزیابی عملكرد از طریق چهار مرحله متمایز زیر انجام می پذیرد. این چهار مرحله تحت عنوان رویكرد T.E.A.M به كار رفته است (اقتباس از راهنمای ارزیابی عملكرد، اداره منابع انسانی ایالات متحده آمریكا , ۲۰۰۲):

- مرحله فنی (T = Technical Phase )؛

- مرحله بسط و توسعه (E= Extended Phase )؛

- مرحله ارزیابی (A = Appraisal Phase)؛

- مرحله نگهداری (M = Maintenance Phase ).

قبل از تشریح این چهار مرحله توجه به این نكته حائز اهمیت است. فرم های ارزیابی در برنامه ارزیابی عملكرد نباید اطلاعات مربوط به حقوق فرد را در برداشته باشد . بحث پیرامون حقوق فرد به زمان و جای دیگر مربوط می شود . تركیب موضوع حقوق فرد با ارزیابی عملكرد آثار منفی به دنبال خواهد داشت. هدف از ارزیابی، بهسازی، بهبود عملكرد و دستیابی به تعالی است . این مهم نیز از طریق رهبری، آموزش، مشاوره و مربیگری به دست می آید .

۱) مرحله فنی: مرحله فنی مستلزم كاركردن با كاركنان به منظور تدوین یك شرح پست روشن، استانداردهای عملكرد شغلی و هدفهای كاری مناسب با ثبت عملكرد كاركنان است .

شرح پست متشكل از آن دسته از وظایف و مسئولیتهای خاص برای شغل خاص در یك واحد سازمانی است. اثربخش بودن شرح پست مستلزم در برداشتن وظایف و مسئولیتهای سرپرستی و نشان دادن میزان زمان مصروفه برای انجام هریك از آنهاست . جنبه سرپرستی شغل بایستی به طور كاملاً روشن تعریف شود. مدیر و كاركنان باید با همدیگر برای حفظ شرح پست فعلی خود كار و واقع بینانه آن را درك كنند. شرح پست فعلی آنان بایستی قابل فهم و واقع بینانه باشد.

گام بعدی تدوین استانداردهای عملكرد شغلی است. استاندارد عملكرد بیانگر شرایطی است كه باعث اجرای رضایتبخش شغل می شود. استانداردهای عملكرد شغلی برای مسئولیتهای یك شغل خاص در شرح شغل تعریف می‌شوند . این استانداردها در قالب واژه های دقیق و مختصر كه به خوبی كمیت، كیفیت،‌ شیوه عمل و زمان انجام كار را نشان می دهد تعریف می شوند . به هنگام توصیف نتایج مورد انتظار، از استانداردهای عملكرد استفاده می كنیم.

در گام بعد، تعیین و بیان هدفهاست .هر وظیفه ای یك نتیجه بی همتایی دارد . هر وظیفه ای متفاوت از وظایف دیگر است. هدف گذاری در برگیرنده توسعه وظایف و ارتباط آنها با كاركنان است. مدیر و كاركنان باید نسبت به آنچه كه باید انجام دهند درك بهتری داشته باشند، فرصت بیشتری برای انجام دادن كارها داشته باشند و ارزیابی بهتری از چگونگی آنچه كه آنان انجام داده اند به عمل آورند . كاركنان باید از نحوه سنجش آگاه باشند و بدانند با چه سطحی از كمیت و كیفیت، زمان و هزینه كار خود را انجام داده اند . این شاخصها عملكرد رضایت بخش شغل را نشان می دهد. هدفهای مؤثر دارای خصوصیات زیر است :

- خاص و قابل اندازه گیری؛

-واقع بینانه و قابل دستیابی؛

-متناسب با اهداف و سیاستهای سازمان؛

-انعطاف پذیر و پاسخگو در برابر تغییر؛

-پیوند داشتن با توسعه؛

-در قالب واژه های دقیق و مختصر نوشته شده باشد؛

- مورد بررسی قراردادن پیشرفت كار در زمانهای خاص قبل از اینكه كار به اتمام رسد .

هدفها و استانداردهای شغلی باید برای كاركنان روشن باشد و آنان بتواند قبل از اینكه بررسی ارزیابی عملكرد رسماً انجام گیرد به هدفها دست یابند .

۲) مرحله بسط و گسترش: این مرحله طولانی ترین و حساس ترین مرحله فرایند ارزیابی عملكرد است. موفقیت و اثربخشی برنامه ارزیابی عملكرد به اجرای موفق این مرحله بستگی دارد . مرحله ای است كه سرپرستان واقعاً كار سرپرستی را انجام می دهند . آنها مشاهده و نظارت می كنند و باز خورد فراهم می كنند و به عملكرد كاركنان جهت می‌دهند. اشتباهی كه اكثر سرپرستان مرتكب می شوند این است كه آنها صبر می كنند تا پایان دوره ارزیابی فرا رسد سپس ارزشیابی عملكرد كاركنان را انجام دهند . در این حالت آنها تلاش می كنند تا رویدادها را به خاطر آورند یا بازسازی كنند. تحقیقات نشان می دهد كه اكثر افراد قادر نیستند حتی بخش كوچكی از رویدادها را حتی بعد از چند ساعت، به خاطر آورند. به هر حال ارزیابی رسمی به مدیرانی نیاز دارد كه كار یك كارمند را تا پایان دوره ارزیابی (شش ماهه یا سالیانه) خلاصه كند. نكات مهم را یادداشت كند و آنها را نگه دارد . اشتباه دیگری كه مدیران در ارزیابی مرتكب می شوند این است كه روی نكات منفی عملكرد تمركز می كنند . یك سرپرست اثربخش به مشاهده رفتارهای مثبت و تقویت مستمر آن رفتار ها می پردازد .

۳) مرحله ارزیابی: چنانچه دوره ارزیابی یكساله است ، مدیر بایستی در مورد عملكرد كاری با كاركنانش رسماً سالی یك بار به بحث و گفتگو بنشیند . ارزیابی سالیانه باید در برگیرنده خلاصه ارزیابیهای انجام شده در طول سال باشد كه به صورت غیررسمی انجام شده است. تكرار و مداومت این گفتمان با افراد متفاوت است و بستگی به سطح مهارتهای آنان ،‌انواع كارهای انجام شده و محیط كاری دارد . بحث و گفتگو باید در فضایی انجام شود كه در آن افراد با آسودگی خاطر به تبادل نظرات و ابراز احساسات در مورد شغل و عملكرد خود بپردازند .

بررسی ارزیابی رسمی بایستی با در نظر گرفتن تمهیدات زیر انجام گیرد :

-قبل از اینكه ارزیابی رسمی انجام گیرد، حداقل دو هفته قبل كاركنان در جریان امر قرار گیرند؛

- تعیین هدفهایی كه مورد انتظار است . این هدفها باید دربرگیرنده سیاست كلی سازمان مبنی بر بهبود عملكرد و اثربخشی سازمان باشد .

-بررسی سابقه شخصی فرد (تحصیلات، آموزش، و تجربه )

-بررسی شرح شغل كاركنان

- بررسی یادداشتهایی كه درجه عملكرد را نشان می دهد. به نحوی كه به بهترین وجه تعصب ، تمایل و طرفداری یك جانبه و شخصی را به حداقل رساند .

-بررسی یادداشتها یا گزارشهایی كه ممكن است در مورد كارراهه شغلی(career planning) كارمند بصیرت و آگاهی دهد .

-مورد توجه قراردادن چگونگی تامین نیازهای پست سازمانی به نحوی كه در شرح پست نوشته شده است .

-اجتناب از «اثر هاله ای». آیا یك ویژگی مطلوب یا نامطلوب فرد روی قضاوت شما اثر می گذارد .

-درجه بندی كیفیات و نقاط ضعف كاركنان .

-از خودتان بپرسید، «آیا تواناییها و آموخته های كارمند را به بهترین وجه به كار گرفته ام؟» «آیا كارمند آمادگی برای پذیرش مسئولیتهای بیشتر و مختلف را دارد ؟» «آیا كارمند ارتقا‌ و پیشرفت را مورد توجه قرار می دهد؟»

منابع و ماخذ

۱ - بزاز جزایری سید احمد: ارزیابی عملكرد در سازمانها، تدبیر، شماره ۹۸ ، آذر ۱۳۷۸.

۲ - بزاز جزایری سید احمد: مدیریت عملكرد با تاكید بر ارزیابی عملكرد كاركنان، اولین كنفرانس بین المللی مدیریت ۸۲ ، تهران دی ماه ۱۳۸۲.

۳ - گروه گزارش ماهنامه تدبیر: مدیریت بر مبنای عملكرد فاصله از تئوری تا اجرا، شماره ۱۴۲ ، اسفند ۱۳۸۲.

۴ - درویش مهدی و مهین فتوره چی، «اصلاحات درجهت بهبود عملكرد» سازمان امور اداری و استخدامی كشور، ۱۳۷۳.

۵ - دعایی حبیب اله. مدیریت منابع انسانی ، انتشارات دانشگاه فردوسی مشهد،۱۳۷۴.

۶ - فتوره چی مهین و همكاران. مجموعه مباحثی پیرامون ارزشیابی كاركنان، ناشر سازمان مدیریت و برنامه ریزی كشور، ۱۳۷۹.

۷-Internet,Appraisal,۲۰۰۲.

۸-Robbins Stephen. Management, Prentice, Hall,۱۹۹۴.

۹-Singer Marc.Human Resource Management, PWS-Kent Co,۱۹۹۰.

۱۰-Stone Raymond J. Human Resource Management, John Wiley & Sons Australia, ۱۹۹۸.

۱۱- Internet : Performance Appraisal Guideline , Published by Office of Human Resources , February , ۲۰۰۲.

سیداحمد بزاز جزایری:دكترای مدیریت آموزشی و مدرس دانشگاه

---