ارزیابی هیئت های مدیره عوامل و استانداردهای جدید

در این مقاله استانداردهای ملی و بین المللی جدیدی برای هیئت مدیره تعریف گردید كه تا حد ممكن بومی شده اند استانداردهای تعیین شده به طور یكسان برای هیئت مدیره های شركتهای انتفاعی و سازمانهای غیرانتفاعی بزرگ یا كوچك و نیز هیئت مدیره های بزرگ یا كوچك قابل اجراست

اگرچه در یك نگاه ساده به عملكرد یك سازمان (یك واحد صنعتی و یا در مقیاس بزرگ‌تر یك مجموعه صنعتی و یك شركت)، ممكن است نقش هیئت‌های مدیره چندان چشمگیر به‌نظر نرسد، اما به صراحت باید گفت كه موفقیت و یا عدم موفقیت هر سازمان و یا شركتی در بلندمدت به قدرت و نحوه عملكرد هیئت‌مدیره آن بستگی دارد[۱].

تجزیه و تحلیل‌های متعددی كه به‌ویژه در چند سال اخیر بر روی عملكرد شركتها و سازمانهای موفق و ناموفق جهان انجام گرفته است، باعث پدیدآمدن پارادایم جدیدی در هزاره نوین شده است:

«هیئت‌های مدیره بزرگ‌ترین چالش و تهدید برای بقای سازمان تحت رهبری‌شان هستند»[۲].

این دیدگاه جدید موجب بازنگری در فرایندهای گزینش، به‌كارگیری، آموزش، ارتقا و هدایت و راهبری هیئت‌های مدیره شده است. با توجه به همین دیدگاه و نقش والای هیئت‌های مدیره در تعالی سازمانها و شركتهای تحت رهبری‌شان به خصوص در شرایط رقابتی امروز، محققان و اندیشمندان حوزه مدیریت تا آنجا پیش رفته‌اند كه اعتقاد دارند باید برای هیئت‌های مدیره نیز استاندارد تعریف شود و بر اساس این استانداردها عملكرد هیئت‌مدیره به‌طور كامل و هریك از اعضای آن به‌صورت منفرد مورد ارزیابی قرار گیرد.

در همین راستا و با هدف متعالی‌سازی و تدوین استانداردهایی برای هیئت‌های مدیره، مقاله حاضر تدوین شده است. نویسنده اصلی ( هرب روبن اشتین) در این مقاله بر پایه تحقیقات گسترده و دقیق به تشریح ۱۲ استاندارد جدید برای هیئت‌های مدیره پرداخته است. ما نیز تلاش كرده‌ایم كه تا حد ممكن این استانداردها را بومی كنیم تا با شرایط هیئت‌های مدیره داخل كشور قابل انطباق باشند. سپس با توجه به این استانداردها، برای اندازه‌گیری عملكرد هیئت‌های مدیره پرسشهایی در گروههای مختلف مطرح شده است كه پاسخ آنها مجموعه امتیازات ارزیابی عملكرد را نشان خواهند داد.

هیئت‌های مدیره می‌توانند با استفاده از این مدل ارزیابی، عملكرد گذشته و آینده خود را اندازه‌گیری كنند. این مجموعه استانداردها می‌تواند مبنای مسیر توسعه و پیشرفت هیئت‌های مدیره در آینده باشد.

اغلب گفته می‌شود كه ما از شكستها و اشتباهاتمان درس می‌گیریم. اما این پرسش مطرح است كه «چه درسی می‌گیریم؟» اگر درسی كه می‌گیریم فقط این باشد كه آن اشتباه را تكرار نكنیم در واقع «درس» مهمی نگرفته‌ایم. بلكه رویكرد صحیح این است كه با تجزیه و تحلیل اشتباهات و شكستها، استانداردهای جدیدی تعیین كنیم كه ما را به‌سوی مسیر با اشتباهات بسیار اندك رهنمون سازد. تنها محصولات و عوامل تولید نیستند كه دارای استانداردند بلكه در دنیای امروز هیئت‌های مدیره هم باید دارای استاندارد باشند. به‌نظر مولف هیئت‌های مدیره در هزاره نو به استانداردهای جدیدی نیاز دارند، كه در این مقاله به تفصیل بیان می‌شوند.

●استانداردهای جدید

این مقاله، سرفصل جدیدی را در ادبیات هیئت‌های مدیره بیان می‌كند و از این جهت بسیار حائز اهمیت است. مقاله حاضر به‌جای پرداختن به موضوعهایی همچون فلسفه وجودی هیئت‌های مدیره، بهترین سطح عملكرد آنها، فرایندهای انتخاب اعضای هیئت‌مدیره و یا ویژگیهای فردی مدیران شركتهای غیرانتفاعی، استاندارد جدیدی را شامل ۱۲ بخش برای هیئت‌مدیره‌ها وضع می‌كند. برای تعیین هریك از ۱۲ بخش از این استاندارد تحقیقات مفصل و دقیقی انجام شده است و در این استانداردها چارچوب كاملی برای ارزیابی هیئت‌های‌مدیره ارائه شده كه به این استاندارد رسمیت می‌دهد. هدف این مقاله ارائه یك استاندارد مشخص و جدید به هیئت‌مدیره شركتهای تجاری و غیرانتفاعی است كه آنها را در خلاقیت و نوآوری و اجرای امور راهنمایی می‌كند. ما نیز تلاش كرده‌ایم كه تا حد ممكن این استانداردها را بومی كنیم تا برای هیئت‌های‌مدیره داخل قابل كاربرد باشند. ممكن است این استانداردها قدری مشكل و دست‌نیافتنی باشد، اما باید با برنامه‌ریزی صحیح و اصولی سعی كنیم به این استانداردها برسیم. این استانداردهای جدید به‌شرح زیرند:

▪ استاندارد شماره ۱: همه سازمانهای غیرانتفاعی و شركتهای تجاری باید طبق مقررات یك هیئت‌مدیره انتخاب كنند كه وظایف هریك از اعضای آن و كل هیئت‌مدیره به‌صورت مكتوب از قبل مشخص شده باشد و با همه استانداردهای كلیدی، اهداف و ارزشهای سازمان به‌طور كامل مطابقت داشته باشد.

▪ استاندارد شماره ۲: هیئت‌مدیره باید دارای فرایند گزینش و انتخاب اعضا باشد، به‌طوری‌كه این فرایند تضمین‌كننده وجود همه مهارتها، شایستگیها و سرمایه‌های انسانی كه سازمان برای موفقیت به آنها نیاز دارد در هیئت‌مدیره باشد.

▪ استاندارد شماره ۳: هیئت‌مدیره باید به‌طور مرتب (فواصل زمانی كمتر از یك سال نباشد) هریك از اعضا و فرایندها، عملیات و سهم مشاركت واقعی و قابل اندازه‌گیری خود در پیشبرد سازمان را مورد ارزیابی قرار دهد و در صورت نیاز اعضای هیئت‌مدیره و فرایندها و عملیاتی را تغییر دهد كه كمك قابل توجهی به موفقیت سازمان نمی‌كند.

▪ استاندارد شماره ۴: هیئت‌مدیره باید از طریق فرایندهای سازمانی پشتیبانی شود، ازجمله این كه یك هفته قبل از تشكیل جلسه هیئت‌مدیره، كتابچه هیئت‌مدیره (BOARD BOOK) بین اعضا توزیع شود. این كتابچه اطلاعاتی دقیق و روزآمد به‌علاوه تحلیلی واضح و مستدل به هیئت‌مدیره ارائه می‌دهد و درنتیجه هیئت‌مدیره می‌تواند بدون تأثیرپذیری و به‌شكلی آگاهانه تصمیمات بهتر و هوشمندانه‌ای اتخاذ كند.

▪ استاندارد شماره ۵: هیئت‌مدیره باید در هر سال حداقل ۱۰ تصمیم بگیرد و ۱۰ اقدام شاخص انجام دهد كه به بهبود كیفیت و موفقیت نهایی سازمان منجر شود.

▪ استاندارد شماره ۶: هریك از اعضای هیئت‌مدیره باید هر سه ماه یكبار حداقل یك اقدام یا ایده مهم را ابداع كند كه كمك قابل‌توجهی به بهبود كیفیت و موفقیت نهایی شركت می‌كند و یا مسئولیت آن را برعهده بگیرد.

▪ استاندارد شماره ۷: هریك از اعضای هیئت‌مدیره باید منابع كافی ازجمله منابع مالی، امكان انجام تحقیقات، مشاوران مستقل و اطلاعات صنعتی/ رقابتی مورد نیاز برای انجام صحیح و بدون نقص وظایف‌شان را دراختیار داشته باشند.

▪ استاندارد شماره ۸: هریك از اعضای هیئت‌مدیره باید در راه شناسایی و ازبین‌بردن عدم یكپارچگی سازمانی، نقض اخلاقی و یا قصوری به طور جد تلاش كند كه ممكن است سازمان را از اجرای قوانین و یا تبعیت از بالاترین استانداردهای اخلاقی جامعه‌ای بازدارد كه در آن فعالیت می‌كند.

▪ استاندارد شماره ۹: هیئت‌مدیره باید تضمین كند كه اسناد مالی گذشته و حال سازمان به‌طور دقیق و مطابق با جدیدترین استانداردهای حسابداری تهیه می‌شود. به‌علاوه هیئت‌مدیره باید تضمین كند كه برآوردهای مالی سازمان به‌خوبی به اطلاع همه می‌رسد، به‌طوری‌كه بتوان از آن به‌عنوان كارراهه تعالی (EXCELLENT ROADMAP) برای ترسیم چشم‌انداز آینده سازمان استفاده كرد.

▪ استاندارد شماره ۱۰: هیئت‌مدیره باید مسئولیت تأمین درون‌داد و تصویب برنامه و بودجه سالانه، كنترل عملكرد مالی و برنامه‌ریزی‌شده سازمان و تأمین درون‌داد برای طرح استراتژیك بلندمدت (۳ تا ۵ ساله) سازمان را برعهده داشته باشد.

▪ استاندارد شماره ۱۱: هریك از اعضای هیئت‌مدیره باید هرماه حداقل یك اقدام برای شناخته‌شدن هرچه بیشتر و بهتر سازمان انجام دهند. هیئت‌مدیره باید هرساله برنامه‌ای برای معرفی بیشتر سازمان به جامعه ارائه و تضمین كند كه اقدامات سازمان همواره به بهتر شناخته‌شدن سازمان كمك می‌كند.

▪ استاندارد شماره ۱۲: هیئت‌مدیره باید فعالانه در جهت تأمین منابع مورد نیاز سازمان و ایجاد، پشتیبانی و حفظ روابط استراتژیك برای سازمان تلاش كند. هریك از اعضای هیئت‌مدیره باید حداقل هر سه‌ماه یكبار اقدامی انجام دهد كه باعث ایجاد یك رابطه استراتژیك جدید برای سازمان شود.

● ارزیابی عملكرد هیأت‌های مدیره

برای ارزیابی عملكرد هیئت‌مدیره باید استانداردهای پیش گفته را به عوامل قابل اندازه‌گیری تبدیل كرد. برای این منظور در ۱۰ گروه زیر پرسشهایی مطرح می‌شود كه پاسخ به آنها نشان‌دهنده كل امتیازاتی هستند كه در صورت اندازه‌گیری دقیق می‌توان عملكرد گذشته و پتانسیل عملكرد هیئت‌مدیره را تعیین كرد. این گروه عوامل به‌شرح زیرند.

▪ گروه ۱ـ عوامل مربوط به سرمایه‌های انسانی:

الف - آیا سازمـان می‌داند كه اعضـای هیئت‌مدیره آن بـاید چه قابلیتها و شایستگیهایی داشته باشند؟

ب - آیا هیئت‌مدیره فعلی افراد شایسته با قابلیتها و صلاحیتهای لازم را در اختیار دارد؟

ج - آیا سازمان سیستمی برای شناسایی اینكه چه موقع چه قابلیتهای جدیدی مورد نیاز است در اختیار دارد؟

د - آیا سازمان این توانایی را دارد كه اعضا را بر اساس قابلیت، شایستگی و عملكردشان كم یا زیاد كند؟

ه - آیا هیئت‌مدیره كمیته‌ای برای بررسی قابلیتها دارد؟

و - آیا هیئت‌مدیره پرونده‌ای از سوابق كاری و یا فهرستی از افرادی را كه می‌توانند جانشین هریك از اعضای هیئت‌مدیره شوند در اختیار دارد؟

ز - آیا هیئت‌مدیره تمایل دارد كه برای دستیابی به شایستگیهای جدید مورد نیاز، هیئت مدیره را گسترده‌تر كند و افراد جدیدی را به خدمت بگیرد؟

منابع و ماخذ

Herb. Rubenstein (Founder & President, Growth Strategies Inc.), Evaluating Boards of Directors: New standards and Factors to consider, Presented to the International Leadership Association Annual Conference, Guadalajara, Mexico, ۲۰۰۴ Growth Strategies, Incorporated.

(www.growth-strategies.com)

سایر مراجع

۱. David . Nedler, Engaging the Board in corporate strategy : a value Added Approach, Mercer Delta Consulting, LLC, ۲۰۰۳.

۲. Bob Cropp (director, UWCC), Evaluation Board performance, January ۱۹۹۶.

۳. Herb. Rubenstein, Boards of directors Scorecard, ۲۰۰۳ Growth Strategies, Incorporated.

۴. Herb. Rubenstein, A New paradigm for successful boards of Directors, ۲۰۰۳ Growth Strategies, Incorporated.

پی نوشتها:

۱ – نوعی بیمه برای حمایت از مدیران و رؤسای شركتها برای حمایت از آنها درقبال اشتباهات و خطاهایی است كه ممكن است در زمینه عملكردشان مرتكب شوند (بیمه مسئولیت).

۲ – خط بالای درآمد (TOP LINE) نشان دهنده درآمد حاصل از كل فروش است. هنگامی كه هدف یك كسب و كار افزایش خط بالای درآمد است به معنی تمركز بر فروش ناخالص است. خط پایین درآمد (BOTTOM LINE) به معنای سود خالص قابل دستیابی برای سهامداران است. زمانی كه هدف یك كسب و كار افزایش خط پایین درآمد است به معنی انجام فعالیتهایی برای افزایش نرخ برگشت سرمایه یا كاهش هزینه ها درجهت افزایش سود خالص است. منظور از این سوال این است كه آیا هیئت مدیره گذشته از كلیه فعالیتهای بخشهای مختلف شركت نظیر واحد فروش، خود در تحقق ۱۰ درصد هدف فوق مشاركت داشته است.

* علی اصغر صادق پور، مهرداد تقوی گیلانی و سولماز پناه پوریان از پژوهشگران گروه مطالعات راهبردی بشری (FUTURESTUDY۲۰۰۰@YAHOO.COM)

---