چكیده مقالات هاروارد بیزینس ریویو

در زمینه خطرهای پیرامون خود نوآوری نمایید دبوراه وینس اسمیت رییس شورای رقابت شركت های آمریكایی, هشدار می دهد كه ریسك گریزی, نوآوری در ایالات متحده را تضعیف كرده است

● آینده‌نگری

در تحسین ابهام. صنایع تكنولوژیك به خوبی می‌دانند كه چه چیزهایی كارآیی دارند و چه محصولاتی مورد استفاده هستند. جاناتان زیترین از مركز بركمن می‌گوید كه این امر قاتل نوآوری است.

اعتماد كنید اما مراقب باشید. كلائوس لانگفرد استاد دانشگاه واشنگتن معتقد است كه عدم تمایل تیم‌های مستقل برای نظارت بر عملكرد شرکت‌ها، می‌تواند باعث كاهش عملكرد شود.

محصولات حقیقی در دنیای مجازی. به اعتقاد ادوارد كاستروناوا استاد دانشگاه ایندیانا، جهان الكترونیك محیطی مساعد برای جایگزینی محصولات است.

فرهنگ بیشترین اهمیت را دارد. توماس كل و گرگوری كاروت از شركت هایدریك می‌گویند مدیران یك شركت كه دارای مشاغل مختلفی هستند، نسبت به مدیرانی كه دارای مشاغل یكسان در شركت‌های مختلف هستند، از سبك‌های متنوع‌‌تر رهبری برخوردارند. با كارمندان همانند بزرگسالان برخورد كنید. فرانك فیوردی استاد دانشگاه كنت معتقد است كه شركت‌ها ادعا می‌كنند سرمایه‌های فكری را به كار می‌گیرند اما با كاركنانشان همانند كودكان برخورد می‌كنند. تخصص‌های درحال ظهور. به اعتقاد استیو سامز از آی‌بی‌ام، بازارهای درحال ظهور به تخصص‌های نوین اقتصادی بدل شده‌اند.

در زمینه خطرهای پیرامون خود نوآوری نمایید. دبوراه وینس اسمیت رییس شورای رقابت شركت‌های آمریكایی، هشدار می‌دهد كه ریسك‌گریزی، نوآوری در ایالات متحده را تضعیف كرده است.

درس‌هایی از استاد بزرگ. جان بوتمن می‌گوید كه فابرگ مفهوم یك نام تجاری فنی و صنعتی را توسعه داده است.

ابزار نوین تجارت. رجینا آبرامی از دانشكده بازرگانی هاورارد و لئونارد بایرمن از شركت A&M تگزاس استدلال می‌كنند كه وقتی شركت‌ها در برابر قانون مقاومت می‌كنند و استانداردهای كار را در موافقت‌نامه‌های تجاری خود لحاظ نمی‌كنند، تنها به خودشان ضربه می‌زنند.

توجه به تغییر شرایط و نگرش‌ مشتریان. تری آلبرت مسئول آزمایشگاه‌های جنرال الكتریك و راسل وینر استاد رشته بازاریابی اعتقاد دارند كه اطلاع از اصول روان‌شناسی حتی به رستوران‌های عرضه غذاهای آماده كمك می‌كنند تا از تغییر در نگرش مشتریان خود آگاه شوند.

ارزیابی كتب. در این شماره چهار كتاب مورد ارزیابی و بررسی قرار گرفته‌است.

● چاق خوش‌شانس

سید شاون ده سال است كه مدیریت خدمات مالی شركت NMO را بر عهده دارد و تجربه بالایی در حوزه بازاریابی دارد. او فردی سخت‌كوش است كه همواره از عملكردی بالا برخوردار بوده است. شاون همواره یك منبع ارزشمند اطلاعاتی برای مسئولان فروش شركت خود بوده و به دیگر مدیران شركت مشاوره می‌دهد. بسیاری از مدیران شركت برای انجام دادن وظایفشان به مشاوره و اطلاعات شاون وابسته‌اند.

شاون مردی با ۴۰۰ پوند وزن است. وقتی شاون به این سمت منصوب شد، بیل هاگلان نایب رییس NMO احساس می‌كرد كه تصمیم درستی برای استخدام او نگرفته است. شاون به خوبی می‌دانست كه فروش محصولات NMO با فراز و نشیب زیادی روبه‌رو بوده است. او برای موفقیت در سمت جدیدش، مدیران شركت را مجذوب مشاوره‌های خود كرد. در زمان فروش رو در رو، چه تصویری از شاون ترسیم می‌شد؟ آیا او می‌توانست آن دسته از نیازهای فیزیكی كارش را كه نیازمند سرعت عمل بودند به خوبی انجام دهد؟ بیل هاگلان به شدت از عملكرد او متعجب شده بود.

با توجه به فراگیر شدن چاقی در ایالات متحده، شركت‌ها نگران آثارآن بر هزینه‌های بیمه و سلامت كارمندانشان شده‌اند. به هر حال آن‌ها مجبورند سیاست‌هایی را جهت تطابق با شرایط کارمندان چاق خود تدوین كنند. آیا چاقی نوعی ناتوانی است؟ یا چاقی ناشی از مشكلات شخصی است و كارفرما نباید هیچ نوع صبر و شكیبایی نسبت به آن به خرج دهد؟

هاوارد ویرز مدیر عامل شركت ویكو كه برخی از كارمندان سیگاری را اخراج كرده هم‌اینك بر موضوع چاقی كاركنانش تمركز كرده است. ساندرا سولووای نیزكه یكی از وكلای كالیفرنیا می‌باشد توجه خود را به موضوعات و مشكلات مرتبط با كاركنان چاق معطوف كرده است. مارك رولینگ استاد دانشگاه میشیگان كتابی تحت عنوان" رعایت معیارهای عدالت: مقابله با تبعیض وزنی " به چاپ رسانده است. آمی ویلنسكی نیز كتابی به نام" اضافه وزن: داستان دو خواهر" در باب همین موضوع منتشر كرده است.

● بازگشت به جایی كه به آن تعلق داریم

اگر مدیر عامل پیتنی بوئز بودید، آینده این سازمان را چگونه رقم می‌زدید؟ این شركت كه ماحصل یك ادغام بزرگ در صنعت خدمات پستی است، توانمندی‌های بالایی دارد و حجم انبوهی از خدمات پستی را برای مشتریانش انجام می‌دهد. اما با توجه به كاسته شدن از حجم مراسلات پستی‌، آیا این شركت هنوز هم می‌تواند برای تأمین آینده خود به همین توانمندی‌ها بسنده كند؟

در این مقاله، مایكل كریتلی مدیر عامل و رییس هیئت مدیره پیتنی بوئز به نحوه اجرای استراتژی‌های موردنظرش برای توسعه این شركت و به سرانجام رساندن چندین دهه تنوع‌سازی در آن می‌پردازد . او و همكارانش شروع به پیگیری فرآیندهایی كاملاً علمی در شركت كردند تا بتوانند همگام با تحولات اساسی این صنعت پیش بروند و تغییرات اجباری را اعمال كنند. این شركت، سرمایه‌گذاری هنگفتی در زمینه تحقیق و توسعه انجام داد و در عین حال ارتباطی تنگاتنگ با سیاستمداران و قانونگذارانی برقرار كرد كه نیروهایی تأثیرگذار در این حوزه بودند. تمركز بر كسب و كار اصلی و محوری، باعث شد كه پیتنی بوئز به فرصت‌هایی ایده‌آل دست یابد و خدماتی بسیار جامع در اختیار مشتریانش قرار دهد. شاید مهمترین نكته‌ای كه می‌توان درباره كریتلی گفت این است كه او دارای ذهنیت یك استراتژیست است. كریتلی مردی است كه به‌طور مرتب اخبار روز را می‌خواند، با افراد كلیدی ملاقات می‌كند و در عین حال یك ساعت از وقتش را با کسانی سپری می‌كند كه وظیفه تحویل سفارش‌های مشتریان را بر عهده دارند. او همواره بر رقابتی بودن فعالیت‌هایش تأكید می‌نماید.

کریتلی كه تحت تأثیر متفكران علوم استراتژیك قرار دارد، معتقد است بزرگ‌ترین كاری كه می‌تواند برای سازمانش انجام دهد تغییر نگرش موجود در آن است. او می‌نویسد: "به ندرت برای رفتارهای توأم با ایما و اشاره یا روابط شفاهی و كلامی اعتبار قائل هستم. در عوض، به افرادم كمك می‌كنم تا ببینند كه كسب و كار ما چهره‌ای كاملاً متفاوت دارد و همواره این نگرش را در ذهن داشته باشند كه الان در كجا هستیم و می‌خواهیم به كجا برسیم. با این سیاست، امور مختلف به‌تدریج درحال قرار گرفتن در مسیر صحیح هستند."

● ایجاد كسب و كاری موفق در شركت‌های معتبر

بسیاری از شركت‌ها فکر می‌كنند كه نوآوری بزرگی را آغاز كرده‌اند و به زودی شاهد توسعه خوبی خواهند بود. اما این مسئله این‌قدر هم ساده نیست. كسب و كارهای جدیدی كه در دل شركت‌های معتبر به راه می‌افتند، پس از مدتی با مشكلات و موانع متعددی دست به گریبان می‌شوند. به همین دلیل، آن‌چه كه یك شركت بر آن تأكید می‌كند، باید عوض شود: از ایده به عمل و از رفتار رهبری به رفتار سازمانی.

نویسندگان این مقاله پنج سال كامل را به بررسی كسب و كارهای جدید در شركت نیویورك تایمز، آنالوگ دیوایسز، كورنینگ، هاسبرو و دیگر سازمان‌ها پرداختند. آن‌ها به این نتیجه رسیدند كه موفقیت یك كسب و كار جدید (كه به آن NewCo می گفتند) به ندرت با معتبر بودن یك شركت (كه به آن CoreCo می‌گفتند) ارتباط مستقیم دارد. به اعتقاد آن‌ها، این تركیب نامعمول سه چالش بزرگ را به دنبال دارد: فراموش كردن، استقراض و یادگیری ..یعنی NewCo باید این سه نیاز را برآورده سازد تا بتواند باقی مانده و رشد كند.

در وهله نخست، NewCo باید آن‌چه را باعث موفقیت CoreCo شده، فراموش نماید. NewCo و CoreCo دارای عناصر متفاوتی هستند لذا NewCo نباید به عقاید CoreCo در مورد با ارزش‌ترین مهارت‌ها و توانمندی‌ها، هیچ توجهی نماید.

NewCo باید برخی از دارایی‌های CoreCo را قرض كند، معمولاً یك یا دو حوزه كلیدی كه باعث می‌شوند NewCo از مزایای‌ رقابتی خوبی برخوردار شود. با وجوداین، كاهش هزینه‌ها هرگز دلیل موجهی برای استقراض نیست.

نهایتاً NewCo باید آماده یادگیری باشد. از آن‌جا كه اقدامات استراتژیك مبهم هستند، NewCo با ابهامات مهمی روبه‌رو خواهد شد. هرچه NewCo بتواند سریع‌تر این ابهامات را برطرف سازد، یعنی سریع‌تر بیاموزد، زودتر به یك الگوی موفق دست می‌یابد و ناامیدی‌هایش از میان خواهند رفت. مدیران می‌توانند از طریق برنامه‌ریزی و مقایسه روندهای پیش‌بینی شده با روندهای حقیقی، این فرآیند یادگیری را تسریع نمایند.

● راز تحولات سازمانی شركت شما

تحولات سازمانی عمدتاً از بالا به پایین و در زمینه‌هایی همچون استخدام كارشناسان یا بهره‌گیری از بهترین رویه‌های موجود در كسب و كار صورت می‌گیرد. معمولاً چنین روش‌هایی به عملكرد بالای سازمانی می‌انجامد، با این همه، این تحولات مورد علاقه بسیاری از كاركنان نیستند.

در هر سازمانی، افراد معدودی وجود دارند كه از روش‌هایی منحصر به فرد برای نگریستن به مسائلی استفاده می‌كنند كه حل آن‌ها غیر ممكن به نظر می‌رسد. اگرچه این عاملان تحول، كارشان را با ابزارهای مشابه انجام می‌دهند و همانند همتایانشان به منابع یكسانی دسترسی دارند، اما آن‌ها راه‌حل‌هایی را می‌بینند كه دیگران قادر به دیدن آن‌ها نیستند. آن‌ها درواقع سعی می‌كنند میان آن‌چه رخ می‌دهد و آن‌چه احتمالاً باید رخ دهد یك پل ارتباطی برقرار نمایند. به اعتقاد مؤلفان، این عوامل مثبت، كلید ایجاد تحول سازمانی بهتر هستند. شركت شما می‌تواند بهترین و گسترده‌ترین تحولات را براساس شش مرحله انجام دهد.

مرحله ۱) ‌تشكیل گروه، اعضای گروه در فرآیند تكامل ساختار خودشان مشاركت می‌نمایند.

مرحله ۲) تجدید ساختار بر مبنای حقایق، افراد باروش‌هایی نو برای حل مسائل تلاش می‌نمایند كه این مسئله باعث می‌شود ذهن آن‌ها باز شده و احتمالاتی جدید مطرح شوند.

مرحله ۳) تضمین یادگیری، باید محیطی ایجاد شود كه از عقاید نوآورانه وابتکارات جدید حمایت کند.

مرحله ۴) تعیین مسئله، گروه با مرور واقعیت‌های ناخوشایند صورت مسئله را تدوین می‌كند.

مرحله ۵ ) دستیابی به تأیید اجتماعی، گروه به سراغ یك نمونه بزرگ‌‌تر از راه‌حل‌هایی می‌رود كه در موقعیت‌های مشابه كارآیی خود را ثابت كرده‌اند.

و مرحله ۶) مصونیت در برابر واكنشی تدافعی، راه‌حل‌های مورد نظر گروه به گونه‌ای مطرح می‌شوند كه پذیرش عمومی را به‌دنبال داشته باشند. در تمام این مراحل، رهبر باید به درستی نقش خود را به عنوان تسهیل‌كننده امور ایفا نماید.

---