مشکلاتی که یک مدیرعامل را به بن بست رساند

تجربه مدیرعامل سابق Blockbuster

وقتی در اوایل سال ۲۰۰۵ معاونم وارد دفتر شد و گفت کارل ایکان پشت خط است، بسیار متعجب شدم. مطمئنا می‌دانستم که ایکان سهامدار فعالی بود؛ اما به هیچ وجه نمی‌دانستم چرا تماس گرفته است.

بالاخره پشت تلفن گفت که نزدیک به ۱۰ میلیون سهام Blockbuster – شرکتی را که ۸ سال مدیر عامل آن بودم –خریده است. آن موقع نمی‌دانستم که او چه نقشه‌هایی برای Blockbuster دارد و به عنوان بزرگ‌ترین سهامدار شرکت، قرار است طی دو سال آینده چه چالش‌های جدیدی را ایجاد کند.

مدتی قبل از اینکه کارل ایکان از راه برسد، Blockbuster با چالش‌های دیگری روبه‌رو بود. در واقع، حتی قبل از پیوستن من به شرکت در سال ۱۹۹۷ زمزمه‌های ورشکستگی شرکت پیچیده بود. بیشتر افراد بیرون از شرکت متقاعد شده بودند که کسب‌و‌‌کار خرده‌فروشی ما که در کرایه محصولات ویدئویی فعال بود، به واسطه تحولات بازار و پیشرفت‌های تکنولوژی از بین خواهد رفت؛ اما من عمیقا معتقد بودم ما می‌توانیم برند Blockbuster را بدون توجه به اینکه مردم چه روشی را برای فیلم دیدن انتخاب می‌کنند، همچنان سر پا نگه داریم. با اینکه درآمد شرکت از زمان مدیر عامل شدن من نزدیک به دو برابر شد و به بیش از ۶ میلیارد دلار رسید، اما هنوز خیلی‌ها علیه ما شرط‌بندی می‌کردند. وقتی گروهی از مدیران مخالف در ترکیب هیات‌مدیره قرار گرفتند، شرایط حتی بدتر از این شد. مدیران عامل باید استراتژی تعیین کنند، با اعضای هیات‌مدیره در تعامل باشند، به سازمان‌ها انگیزه بدهند و به وضعیت سهامداران رسیدگی کنند؛ اما بیشتر آنها نمی‌توانند یک سهامدار فعال را که به عنوان نماینده مخالفان وارد شرکت می‌شود و بیشتر کرسی‌های هیات‌مدیره را طرفدار خود می‌کند، مدیریت کنند. این موضوع در سال ۲۰۰۵ در شرکت آشکار شد. وقتی مدیرانی با عقاید از قبل شکل گرفته تعیین می‌شوند تا مانعی بر سر راه برنامه‌های مدیریتی باشند، یافتن فرمول موفقیت، کار بسیار دشواری خواهد بود. سه‌سال بعد از اینکه من مدیر عاملی را ترک کردم، Blockbuster اعلام ورشکستگی کرد.

● سوابقی در حل مشکلات

من دوران کاری خودم را بیشتر صرف درست کردن کسب‌وکارهایی کرده‌ام که به مشکل برخورده بودند. بعد از فارغ‌التحصیلی از موسسه تکنولوژی نیویورک در سال ۱۹۷۰ در فروشگاه زنجیره‌ای ۷-Eleven مشغول به کار شدم. کارآموزانی مانند من، کارشان کمک به فروشگاه‌های در آستانه ورشکستگی بود. من مسوول فروشگاه لانگ آیلند شدم – حوزه‌ای که هم در انتخاب مکان و هم انتخاب متصدیان اشتباهاتی مرتکب شده بود. وقتی ۲۵ سال داشتم، مدیر یک بخش شده بودم که ۳۵ فروشگاه را اداره می‌کردم. با گذشت زمان، این فروشگاه‌ها را به یکی از سودآورترین بازارهای شرکت تبدیل کردم. در نتیجه، پله‌پله ارتقا یافتم و در نهایت سمت معاونت ارشد شرکت با مسوولیت‌های بین‌المللی به من واگذار شد. به طور کلی، ۲۰ سال در ۷-Eleven سپری کردم که کسب‌و‌‌کاری به سرعت در حال رشد و در عین با مشکلات فراوان بود.

بعد از ترک ۷-Eleven، مدتی سمت‌های مدیریتی در چند شرکت داشتم تا اینکه شرکت پپسی من را به عنوان مدیر عامل رستوران تحت مالکیت خود به نام تاکوبل‌ که با مشکلاتی مواجه شده بود، استخدام کرد. در آنجا درس مهمی یاد گرفتم: انتخاب شدن برای مدیریت یک مجموعه بحران زده، صرفا به این معنی نیست که باید استراتژی موجود را کنار گذاشت. در چهارمین روز مدیریتم در تاکو بل، مدیران ارشد طرح‌های خود را ارائه دادند. تحلیل‌های آنها معنی‌دار بود و من نیازی ندیدم فقط برای اینکه نظر خودم را اعمال کرده باشم، این طرح‌ها را تغییر دهم.

طرح‌های ارائه شده را اجرا کردیم و ۳ سال متوالی فروش منفی رستوران را به رشد مثبت تبدیل کردیم. همان زمان بود که سامر ردستون، مدیر عامل شرکت ویاکام با من تماس گرفت و در مورد اداره Blockbuster با من صحبت کرد. بعد از جلسه‌ای که با او داشتم، به چند دلیل تصمیم گرفتم مدیریت Blockbuster را بپذیرم: اول اینکه به این برند علاقه داشتم، دوم اینکه مطمئن بودم می‌توانم مشکلات را به سرعت رفع کنم و نهایتا، فکر نمی‌کردم پیشرفت تکنولوژی بسیار سریع‌تر از تفکر منتقدین، تهدیدی برای شرکت باشد. شرکت Blockbuster مدت‌ها بزرگ‌ترین شرکت کرایه محصولات ویدئویی بود، اما سهم بازار آن تنها ۲۵ درصد بود.

● یک مدل چالش‌‌برانگیز

خیلی از مسائل مربوط به مدیریت کسب‌وکار را از پدرم که مغازه شیرفروشی داشت، فراگرفتم. او معتقد بود همیشه باید بر برآورده کردن انتظارات مشتری متمرکز باشی و در عین حال برای شرکت درآمدسازی کنی. این همان چیزی بود که من در Blockbuster به کار گرفتم.

بزرگ‌ترین مشکل Blockbuster از مدل کسب وکار آن نشات می‌گرفت. استودیوهای فیلم، هر کدام از کاست‌های VHS را به قیمت ۶۵ دلار به شرکت‌های کرایه فیلم می‌فروختند. بنابراین یک فروشگاه مجبور بود هر فیلم را حدود ۳۰ بار کرایه بدهد تا مبلغ اولیه را برگرداند. برای محصولی مانند فیلم که بیشتر مردم تنها چند هفته بعد از بیرون آمدنش به آن علاقه نشان می‌دهند، این یک سرمایه‌گذاری از پیش تعیین شده است. این صنعت، به دلیل اینکه فروشگاه‌ها به اندازه کافی کپی فیلم‌های جدید را نداشتند، آسیب دیده بود.

ما از استودیوهای فیلم خواستیم روش خود را به سیستم سهیم شدن در درآمد تغییر دهند. در نتیجه پیشنهاد دادیم به جای اینکه هر کاست را ۶۵ دلار بخریم، برای هر کپی فیلم ۱ دلار بپردازیم؛ اما در عوض ۴۰ درصد درآمد به دست آمده از کرایه آن فیلم را به استودیو بدهیم. عاقبت آنها موافقت کردند. این کار به ما اجازه داد کپی‌های بیشتری از فیلم تهیه کنیم و حتی در مورد در دسترس بودن آنها تبلیغات داشته باشیم و برای این کار گروه تبلیغاتی تشکیل دادیم. این فعالیت‌ها سهم بازار شرکت را به شدت افزایش داد.

حتی با کسب این موفقیت، کاهش تقاضا برای فیلم‌های ویدئویی، کسب‌و‌‌کار ما را تخریب کرد و تحولات متفاوت تکنولوژی - یعنی ظهور سی‌دی - آسیبی جدی به ما وارد کرد. در حالی که مردم هنوز کاست‌های VHS را کرایه می‌کردند، استودیوها سی‌دی‌ها را معرفی کردند و فروشگاه‌های بزرگی مانند وال‌مارت و Best Buy قیمت آن را زیر ۲۰ دلار تعیین کردند. همچنین سی‌دی‌ها باعث شدند شرکت‌های اینترنتی مانند Netflix تاسیس شوند؛ زیرا به آسانی می‌توانستند فیلم‌ها را از طریق ایمیل ارسال کنند. در اوت ۲۰۰۴ به صورت گسترده‌ای یک کسب‌و‌‌کار آنلاین ایجاد کردیم. چند ماه بعد با حذف جریمه دیرکرد مشتری که همیشه عامل نارضایتی آنها بود، تغییراتی اساسی به وجود آوردیم. این اقدامات Blockbuster را به مسیر رشد بازگرداند.

وقتی این اقدامات را شروع کردیم، شرکت ویاکام هنوز مالک ۸۰ درصد Blockbuster بود. برنامه‌ریزی کرده بودیم ۲۰۰ میلیون‌دلار برای راه‌اندازی شرکت به صورت آنلاین و ۲۰۰ میلیون دلار دیگر برای حذف جریمه‌های دیرکرد مشتری اختصاص دهیم. ویاکام سرمایه‌گذاری در استراتژی جدید ما را بی‌معنا می‌دانست و به همین دلیل سهام خود را فروخت. در نتیجه ارزش سهام ما به دلیل برنامه‌ریزی برای سرمایه‌گذاری ۴۰۰ میلیون دلاری به شدت کاهش یافت و زمینه برای جنگی جدید مهیا شد.

● جنگی که در آن محکوم به شکست بودیم

کارل ایکان در اواخر سال ۲۰۰۴ زمانی که قصد داشتیم شرکت رسانه‌ای‌ هالیوود ویدئو را خریداری کنیم، وارد Blockbuster شد. هدف ما این بود که مشتریان آن شرکت را به سمت خودمان جلب کنیم و در ضمن بر روش‌های جایگزین برای ارائه فیلم‌ها به مردم متمرکز شویم. ایکان به عنوان واسطه در هر دو شرکت موقعیت‌هایی به دست آورده بود. در نهایت، او کاری کرد که کمیسیون تجارت فدرال با انعقاد این قرارداد مخالفت کرد و شرکت دیگری‌هالیوود ویدئو را خرید. بعد از اینکه ایکان منافعی در Blockbuster به دست آورد، مصاحبه با مطبوعات و نامه‌نگاری به سهامداران شرکت را آغاز کرد مبنی بر اینکه ما عامل بر هم خوردن این معامله بوده‌ایم، هزینه زیادی صرف کسب‌و‌‌کار آنلاین شرکت کرده‌ایم، نباید جریمه‌های دیرکرد را حذف می‌کردیم و اینکه مدیر عامل پول زیادی از شرکت به جیب می‌زند.

● چگونه از کارل ایکان شکست خوردم؟

خودم را برای جنگی که قبلا هیچ گاه آن را تجربه نکرده بودم، آماده کردم. واقعیت این است که ضربه اصلی را از طرف ویاکام خورده بودیم و بیشتر سهام ما به صندوق‌های سرمایه‌گذاری واگذار شده بود. همه آنها منتظر شکست ما بودند و ایکان هم در این گونه گروه‌ها شهرت دارد. شاید ما از همان اول محکوم به فنا بودیم. من اطمینان دارم که صندوق‌های سرمایه‌گذاری به این نتیجه رسیده بودند که اگر طرفداران ایکان در هیات‌مدیره حضور بیشتری داشته باشند، قراردادی امضا خواهد شد که قیمت سهام آنها را افزایش می‌دهد. در جلسه با سهامداران در سال ۲۰۰۵ تعداد آرا برای لیست نامزدهای مدیریتی طرفدار ایکان افزایش یافت. نتایج اولیه نشان می‌داد که ما شکست خورده بودیم. من به شدت احساس تنهایی می‌کردم. بیشتر مخاطبین جلسه، کارمندان Blockbuser بودند و این نتیجه، چندان برای آنها تفاوتی نداشت. من به جایگاه مخصوص رفتم و در سخنرانی خود گفتم «نتیجه این رای‌‌گیری هر چه باشد، استراتژی ما همان استراتژی است. البته ما ناامید شده‌ایم؛ اما با ایکان و منتخبان او همکاری خواهیم کرد تا ماموریت شرکت را به سرانجام برسانیم.»

بلافاصله بعد از این جلسه، به نیویورک رفتم و برای اولین بار ایکان را شخصا ملاقات کردم. در صحبت با او دریافتم که شاید بتوانیم با او همکاری مفیدی داشته باشیم و اگر کارل یا هر یک از دیگر مدیران ایده خوبی داشته باشند، می‌توانند آن را ارائه دهند.

کارل و دو مدیر انتخابی از طرف او وارد اعضای ۸ نفره هیات‌مدیره شده بودند. با اینکه از نظر تعداد، اکثریت با او نبودند؛ اما نیروی اراده قدرت زیادی به او داده بود. پس از مدتی، مدیران دیگر نیز از مخالفت کردن با او اجتناب می‌کردند. بعد از مدتی یکی از اعضای هیات‌مدیره بازنشسته شد و کارل و مدیرانش به فکر جایگزینی او افتادند. هیات‌مدیره شخصی را آورد که کارل و دوستانش به دلیل نامعلومی از او طرفداری می‌کردند. در نهایت ظرف چند ماه کارل به طور موثری فرماندهی هیات‌مدیره را بر عهده گرفت.

کارل هیچ‌گاه در جلسات هیات‌مدیره در دفاتر اصلی Blockbuster حضور فیزیکی نداشت و همیشه به صورت تلفنی شرکت می‌کرد. این مساله شرایط را سخت‌تر می‌کرد؛ چون او می‌خواست به هر صورتی صدایش شنیده شود. در نهایت برای کاهش این دردسر برخی از جلسات هیات‌مدیره را در دفتر او برگزار کردیم. در واقع او ذره ذره قدرت را به دست می‌گرفت.

کار کردن با مدیران ستیزه جو به یک کابوس تبدیل شده بود؛ چرا که به عنوان مدیر عامل بیشتر وقت خود را صرف توجیه هر کاری که انجام می‌شد، می‌کردم. یکی از این مدیران ایده‌های زیادی پیشنهاد می‌داد، مثل گذاشتن کارت‌های احترام به مشتری در فروشگاه‌ها یا بستن قرارداد با کتابفروشی برای افزودن یک بخش کتابفروشی در شرکت. در واقع قصد آنها بیشتر این بود که استراتژی ما را که بر اساس ایجاد یک کسب‌و‌‌کار آنلاین و یافتن روش‌های جدید برای راضی کردن مشتری بود، زیر سوال ببرند. ما داده‌هایی ارائه کردیم که نشان می‌دادند نمایندگی‌هایی که جریمه دیرکرد مشتری را کاهش داده بودند، نسبت به نمایندگی‌هایی که این کار را نکرده بودند، عملکرد بهتری داشتند؛ اما توجهی به آنها نشده بود. آنها از ما می‌خواستند بار دیگر سیستم دریافت جریمه را برگردانیم که در آن صورت، فاجعه رخ می‌داد.

در دسامبر ۲۰۰۶ شرایطی به وجود آمد که باید پاداش مدیر عامل را تعیین می‌کردند. Blockbuster سال بسیار خوبی را پشت سر گذاشته بود. هیات‌مدیره وارد جلسه اجرایی شد و من باید اتاق را ترک می‌کردم. وقتی برگشتم، آنها تصمیم گرفته بودند که سهم پاداش من را بر خلاف قراردادم، به میزان بسیار زیادی کاهش دهند. من اعلام کردم این مبلغ را دریافت نخواهم کرد و از آنها شکایت می‌کنم. چند هفته بعد چکی به من دادند که آن را بازگرداندم.

● استراتژی خروج

این مساله به یک بحث طولانی تلفنی بین من و کارل منجر شد. در نهایت توافق کردیم که من شرکت را در ژوئیه ۲۰۰۷ ترک کنم و در عوض همان پاداشی را که حقم بود به اضافه یک بسته مالی برای ترک شرکت دریافت کنم. احساس خوبی داشتم و فکر می‌کردم زمان رفتن من فرا رسیده است. فضای هیات‌مدیره بسیار ناامیدکننده و پراسترس شده بود و من به جای اینکه استعفا بدهم و بدون هیچ دریافتی‌ای شرکت را ترک کنم، توافق کردم مبلغ قابل توجهی را که سزاوار آن بودم دریافت کنم.

اکنون فکر می‌کنم اگر استراتژی آنلاین ما در آن زمان با مخالفت هیات‌مدیره مواجه نمی‌شد، اکنون Blockbuster حدود ۱۰ میلیون مشترک داشت و می‌توانست رقابتی جدی با Netflix در کسب‌وکار اینترنتی داشته باشد.

مترجم: مریم رضایی

منبع: HBR