مدلی فراگیر برای برون سپاری خدمات

در این مقاله, ابتدا مشخصه های مختلف خدمات باتوجه به جدیدترین مطالب منتشر شده موردبررسی قرار گرفته و سپس یك مـدل استراتژیك جهت برون سپاری خدمات ارائه گردیده است این مدل كه بــر مشخصه های خدمت تاكید دارد به گونه ای طراحی شده است كه در ضمن سادگی نگاهی فراگیر به موضوع داشته و برای راهنمایی مدیران مفید واقع می گردد

برون سپاری به عنوان یكی از ابزارهای توسعه سازمانها و ارتقای بهره وری در قالب كوچك سازی درسالهای اخیر موردتوجه مدیران و مسئولان سازمانها قرار گرفته و به صورتهای مختلف به اجرا درآمده است. اما تاكنون موضوع برون سپاری غالباً به صورت كلی ارائه شده و موردارزیابی قرار می گرفته است و الگوی مشخصی جهت برون سپاری خدمات ارائه نگردیده است، در این مقاله، ابتدا مشخصه های مختلف خدمات باتوجه به جدیدترین مطالب منتشر شده موردبررسی قرار گرفته و سپس یك مـدل استراتژیك جهت برون سپاری خدمات ارائه گردیده است. این مدل كه بــر مشخصه های خدمت تاكید دارد به گونه ای طراحی شده است كه در ضمن سادگی نگاهی فراگیر به موضوع داشته و برای راهنمایی مدیران مفید واقع می گردد.در این مقاله، پس از ارائه مدل و توضیح درمورد ارتبــــاط متغیرها با یكدیگر نحوه پیاده سازی مدل در یك سازمان و همچنین نتایج حاصل از تحقیق به اختصار بیان شده است.

مقدمه

برون سپاری به عنوان یك ابزار اجرایی ساده و اقتصادی روز به روز كاربردهای بیشتری پیدا می كند. مدیران تجاری و صنعتی درحالـــــــی كه می كوشند از استراتژی برون سپاری استفاده كنند اما درعمل با مسایل و موضوعهای مفهومی متنوعی روبرو هستند. هم مدیران و هم مشاوران آنان سعی در شناسایی این مسائل دارند تا بتوانند به گونه ای موثرتر از برون سپاری استفاده كنند. درحالی كه تحقیقات آكادمیك قابل ملاحظه ای در زمینه استفاده از برون سپاری در فعالیتهای ساخت محصول موجود است. متاسفانه مطالعات علمی محدودی در زمینه برون سپاری خدمات موجود است (WILCOCKS AND FEENY ۱۹۹۵). موضوع مهمی كه برای دست اندركاران تجارت در استفاده از برون سپاری مطرح است آن است كه چطور یك شركت تصمیم بگیرد چه فعالیتی را برون سپاری كند و چه فعالیتی را خود انجام دهد؟

مسئله ای كه مدیران ارشد با آن مواجه هستند استفاده از برون سپاری نیست، بلكه تعیین خدمتی است كه باید برون سپاری شود

(VENKATRAMAN, ۱۹۹۷) و این موضوع نیازمند آن است كه استراتژی های برون سپاری به روشنی معین شوند.

در این مقاله، چارچوبی مفهومی مطــرح می شود كه ازطریق آن می توان تصمیم گرفت كه چه فعالیتهای خدماتی باید برون سپاری شود چه فعالیتهای خدماتی باید در خود سازمان انجام پذیرد.

منافع حاصل از برون سپاری

موسسه (برون سپاری) (OUTSOURCING) در یك سری از مطالعات خود با بررسی بیش از ۱۲۰۰ شركت به منظور درك صحیح از اینكه چرا شركتهـــا فعالیتهای خود را برون سپاری می كنند بــه این نتیجه رسید كه ۱۰ مزیت بالقوه درنتیجــــــــــه استفاده از برون سپاری وجود دارد كه عبارتند از: (OUTSOURCING INSTITUTE WEB PAGE ۱/۲۳/۹۶)

افزایش تمركز شركت بر یك فعالیت خاص؛

قابلیت دسترسی در سطح جهانی؛

دردسترس قرارگرفتن وجوه سرمایه؛

تسریع در كسب مزایای ناشی از تجدید ساختار؛

تقسیم ریسك؛

آزادكردن منابع برای دیگر اهداف؛

تزریق وجوه نقد به شركت؛

كاهش و كنترل هزینه عملیات؛

دسترسی به منابع (غیرداخلی)؛

مدیریت وظایف مشكل یا كنترل ناپذیر.

در حالی كه ممكن است برخی از این موارد همزمان مطرح باشند به طوركلی آنها می توانند سود برون سپاری را نشان دهند. موارد فوق نه تنها سود ناشی از برون سپاری را دركاهش هزینه نشان می دهند بلكه در برخی موارد ممكن است اهمیت آنهــا مهمتر از كاهش هزینه ها باشد.

برون سپاری در بخش خدمات

یك مدل مفهومی در شكل شماره یك نشان داده شده است كه در آن رابطه بین متغیرهای موثر در تصمیم گیری برای برون سپاری (CUTSOURCING) فعالیتهای خدماتی ارائه گردیده است. این چارچوب براساس دیدگاه شركتی ترسیم شده كه فعالیتهای خدماتی خود را برون سپاری كرده است.

جهت متغیرها در نمودار تصمیم گیری

همچنان كه در شكل شماره یك ملاحظه می شود، این مدل از ۸ متغیر مستقل (ناملموسی، تفكیــــك ناپذیری، استانداردشدن، عدم اطمینان تقاضا، عدم اطمینان فنــاوری، پیچیدگی، موقعیت رقــــابتی و تمــاس با مشتری نهایی) و ۳ متغیر تعدیلی (فعالیت اصلی، اهمیت یا حساسیت فعـــــالیت و تعداد تامین كننده های بالقوه) و یك متغیــــــر وابسته (تمایل به برون سپاری) تشكیل شده است. در این شكل، متغیرهای تعدیلی در سمت راست و متغیرهای مستقل در سمت چپ نشان داده شـده اند.

---