دستاوردهای مدیریت دانایی و عملکرد واحدهای پژوهشی

دستاوردهای مدیریت دانایی و عملکرد واحدهای پژوهشی تحقیق و توسعه در حوزه منابع انسانی و نقش آنها در ارتقای نوآوری و بالندگی سازمانی

سازمان‌های امروزی به منظور دستیابی و حفظ مزایای رقابتی‌شان پی در پی در تلاشند تا شایستگی‌های کلیدی و بنیادی خود را ارتقا دهند. این تلاش اجتناب‌ناپذیر، بخش‌های صنعتی را وادار ساخته است تا دوره حیات محصولات خود را کوتاه کنند. براساس این رویه، صنایع با توجه به تغییرات سریع و عدم اطمینان ذاتی محیط از یک‌سو و تقاضای روزافزون از سوی دیگر، با توسعه مداوم قابلیت‌های واحد تحقیق و توسعه از طریق افزایش خلاقیت‌ها و ایجاد نوآوری، رابطه‌ای تنگاتنگ برقرار سازند. ماهیت ارزشمند و اثربخش تحقیق و توسعه در سازمان‌ها، بسیاری از محققان را بر آن داشته تا مدیریت بسیاری از محققان را بر آن داشته تا مدیریت دانایی را به عنوان عاملی کلیدی برای باروری و ظهور خلاقیت در سازمان‌های تحقیق و توسعه و در نتیجه شکوفایی و حیات سازمان بدانند. هدف نهایی سازمان‌های مدیریت دانایی و تحقیق و توسعه، تسهیل در تولید محصولات جدید از طریق ایجاد دانش است. در حالی که اهمیت مدیریت دانایی به وضوح مشخص شده است، باید مدلی جامع از عوامل مختلف مرتبط با فعالیت‌های تحقیق و توسعه ارائه شود. از این‌رو، به منظور پیاده‌سازی موفقیت‌آمیز مدیریت دانایی در سازمان‌های تحقیق و توسعه، لازم است خصوصیات ویژه فعالیت‌های تحقیق وتوسعه، مطالعه و در نظر گرفته شوند.

در این مقاله، سعی شده است با بیان اهمیت مدیریت دانایی به عنوان ابزار خلاقیت، رویکرد منسجم جدیدی به منظور استفاده از آن در سازمان‌های تحقیق و توسعه ارائه شود.

● مدیریت منابع انسانی

با نگرش دقیق به سیستم‌های سازمانی، در می‌یابیم که انسان مهم‌ترین عامل در رسیدن به اهداف سازمانی است زیرا سایر منابع وارده به سازمان، به خودی خود نخواهند توانست هدف‌های سازمانی را تحقق بخشند. در یک سیستم تولیدی، مدیران منابع انسانی مشتاق ارائه برنامه‌هایی برای ایجاد هماهنگی میان اهداف و نیازهای نیروی انسانی و شیوه تأمین اهداف سازمانی هستند.

مدیریت منابع انسانی، تخصصی ویژه است که برای رضایت کارکنان و تأمین هدف‌های سازمانی، برنامه‌ریزی و کوشش می‌کند.

امروزه نقش مدیران منابع انسانی به کلی با گذشته متفاوت شده و روز به روز بر نقش و اهمیت آن در سازمان افزوده می‌شود. در عصر حاضر، مدیران رده بالای سازمان به این نتیجه رسیده‌اند که بدون یک مدیر منابع انسانی مؤثر و کارامد، امکان رسیدن به هدف‌های سازمانی مشکل است. علاوه‌بر این، تحقیقات موجود نمایانگر این واقعیت است که رابطه‌ای بسیار قوی بین انجام وظایف و مسئولیت‌های اجتماعی یک سازمان از یک طرف و عملکرد واحد مدیریت منابع انسانی آن از طرف دیگر وجود دارد (ابطحی، ۱۳۸۳: ص۲۰).

در سازمان‌های اداری کشور ما، مدیران منابع انسانی در واقع همان مدیران امور داری هستند و متأسفانه درعمل دیده می‌شود که برخی از آنان فاقد هرگونه تخصص در زمینه مربوطه‌اند. این امر، نوعی بی‌ارزش شمردن مدیریت منابع انسانی در سازمان‌های دولتی و غیردولتی است که نتایج منفی آن در تولید کالا و ارائه خدمات دیده می‌شود.

هدف مدیریت منابع انسانی، عبارت است از: افزایش کارایی نیروی انسانی در سازمان و بالاتر بردن سطح رضایت افراد در تمام سطوح سازمان که در نهایت موجب رسیدن سازمان به اهداف خود می‌شود. این هدف می‌تواند راهنمای مطالعه و به کار بردن اصول و مبنای مدیریت منابع انسانی باشد. مطالعات مدیریت منابع انسانی می‌تواند به این پرسش پاسخ دهد که مدیران منابع انسانی چه می‌کنند و چه می‌توانند بکنند.

معمولاً ۴ هدف به شرح زیر را برای مدیریت منابع انسانی قایل می‌شوند:

۱) هدف اجتماعی: احساس مسئولیت در برابر نیازهای جامعه و ایجاد اعتبار برای سازمان و کارکنان در جامعه.

۲) هدف سازمانی: احساس مسئولیت در برابر هدف‌های سازمانی و حداکثر استفاده از تخصص و تعهد نیروی انسانی در رسیدن به آن هدف‌ها.

۳) هدف وظیفه‌ای: احساس مسئولیت در برابر وظایفی که برعهده واحد امور اداری سازمان گذاشته می‌شود.

۴) هدف اختصاصی: احساس مسئولیت در برابر هدف‌های شخصی کارکنان شاغل سازمان است.

"دان تاپ اسکات" معتقد است که مدیریت منابع انسانی به‌طور عام و متخصصان منابع انسانی به‌طور خاص، باید از شرایط و ویژگی‌های منحصر به‌فردی برخوردار شوند تا بتوانند فرایند تغییر و تحول در سازمان را رهبری کنند (محمدلو، ۱۳۸۳: ص۳۵). با این حال، مدیریت منابع انسانی در ارائه واکنش‌های مناسب نسبت به تغییر و تحولات محیطی، بسیار کند عمل می‌کند. مشکل اساسی، ناشی از این است که متخصصان منابع انسانی تاکنون فقط به انجام وظایفی همچون کارمندیابی، جبران خدمات و... پرداخته‌اند.

این امر شاید در زمان ثبات و عدم تغییر کارساز و مؤثر بود، اما با ورود انسان به اقتصاد دیجیتال، حرفه منابع انسانی نیازمند احیای خود و استحکام مشارکت‌ها با سایر عوامل موجود در سازمان به منظور ایجاد تغییر و تحول در شرکت است. مدیریت منابع انسانی چگونه می‌تواند خود را با اقتصاد دانش‌مدار سازگار کند؟ "اولریچ" برای پرداختن به این سؤال، ۳ سؤال کلیدی زیر را مطرح می‌کند:

۱) کار مدیریت منابع انسانی چیست؟

۲) چه کسی کار مدیریت منابع انسانی را انجام می‌دهد؟

۳) تکنولوژی چگونه بر مدیریت منابع انسانی تأثیر خواهد گذاشت؟ (Mc Cambell, ۱۹۹۹: p۱۷۲)

در پاسخ به سوال اول باید گفت که در اقتصاد دانش‌مدار، کار مدیریت منابع انسانی محدود به وظایف سنتی کارمندیابی، آموزش و توسعه، مدیریت عملکرد و نظیر آن نخواهد بود. در اقتصاد دانش‌مدار، کار مدیریت منابع انسانی هم شامل آن دسته از فعالیت‌هایی است که با وظایف سنتی کسب و کار (نظیر بازاریابی و مالی) همپوشانی و داخل دارد و هم شامل فعالیت‌هایی غیرسنتی (نظیر مدیریت دانش) می‌شود. به این دلیل، مدیریت منابع انسانی فقط بر «مدیریت افراد» توجه و تمرکز ندارد. مدیریت منابع انسانی اکنون مسئول مدیریت قابلیت‌ها و توانمندی‌هایی است که افراد ایجاد کرده و مدیریت روابطی است که افراد باید توسعه بخشند.

در پاسخ به سوال دوم باید گفت که متخصصان منابع انسانی هنوز به انجام بسیاری از متخصصان منابع انسانی هنوز به انجام بسیاری از کارهای سنتی منابع انسانی مشغولند، هر چند که انجام بخشی از این کارها به عوامل بیرون سازمان واگذار (نظیر کارمندیابی) و یا به‌صورت دیجیتال شده است (نظیر منابع انسانی الکترونیک). به‌علاوه، بخش اعظم کار سنتی مدیریت منابع انسانی، اکنون توسط مدیران خط مقدم و متخصصان سایر زمینه‌ها (نظیر IT)‌ و یا بخش‌های دیگر سازمان انجام می‌گیرد. در اقتصاد دانش‌مدار، با توسعه کار مدیریت منابع انسانی، مسئولیت منابع انسانی باید بین مدیران منابع انسانی، کارکنان و افراد بیرون از سازمان به اشتراک گذاشته شود. در پاسخ به سوال سوم، باید به این نکته اشاره کرد که با افزایش و بهبود کارایی اداری، تکنولوژی به مدیران منابع انسانی این اجازه را می‌دهد تا از پرسنل کمتری استفاده و سهم و نقش ارزش‌زای بیشتری در سازمان ایفا کنند. تکامل سریع سیستم‌های ارائه خدمات الکترونیک منابع انسانی باعث شده است تا اطلاعات بیشتر و با شکل و فرمت مناسب‌تری در اختیار کارکنان و مدیران قرار گیرد و آنها بتوانند از این اطلاعات در راستاهی منابع سازمان بهره بگیرند. با این حال، تأثیر تکنولوژی بر مدیریت منابع انسانی، چیزی فراتر از اتوماتیک کردن فعالیت‌های دفتری است.

به‌طور کلی، روندهای تکنولوژیک تأثیرگذار بر مدیریت منابع انسانی عبارتند از:

۱) دسترسی سریع و ارزان به اطلاعات دقیق منابع انسانی در زمان واقعی

۲) دسترسی دائمی به اطلاعات مورد نیاز برای بهبود کارایی و اثربخشی کارکنان

۳) دسترسی به درخت‌های متنوع تصمیم‌گیری و تحلیلی

۴) خدمت هوشمندانه به خود

۵) محتوای سفارشی

سیستم‌های مدیریت منابع انسانی در قرن بیست و یکم از طریق فراهم آوردن محتوای مبتنی‌بر دانش که براساس نقش کارمند در سازمان تصفیه و ویرایش شده است، کارکنان را قادر به انجام بهینه وظایف خود می‌کنند.

● مدیریت دانایی

مدیریت دانایی، اصطلاحی رایجی است، بویژه در شرایطی که "عصر اطلاعات" و "عصر دانش" زندگی می‌کنیم. به همین دلیل، مطالب بسیار زیادی در رشته‌‌های مختلف، از رشته مدیریت گرفته تا راهبرد، اقتصاد و علوم کامپیوتر در این‌باره نوشته شده است. هر کدام از این رشته‌ها از دیدگاه‌های متفاوت، مدیریت دانایی را مطرح کرده و رویکردهای متفاوتی را برای آن در نظر گرفته‌اند، گرچه همه آنها حول این محور بحث می‌کنند که دانایی یک سرمایه ارزشمند است که باید مدیریت شود و جوهر مدیریت دانایی این است که راهبردهایی برای انتقال دانش به افراد مناسب، در زمان مناسب و به صورت مناسب فراهم کنند (Milton & Others, ۱۹۹۹: p.۴۱).

اکثر مؤلفان، مدیریت دانایی را فرایندی تعریف کرده‌اند که اطلاعات ارزشمند را پیدا و آن را به دانش لازم و ضروری برای تصمیم‌گیری و عمل تبدیل می‌کند. آنها مطرح می‌کنند که تنها مزیت رقابتی ماندگار برای هر شرکت، ارزشی است که برای مشتریان خود ایجاد می‌کند. منشأ این ارزش، ایجاد و انتقال اطلاعات مهم از کارکنانی است که با مشتریان در ارتباط مستقیم هستند به کارکنانی که توانایی خلق اطلاعات جدید و مهم را دارند و مجدداً از این کارکنان به کارکنان گروه اول برای عمل است (Wacher, ۱۹۹۹: p.۲۰).

غالباً اطلاعات جدید، مستلزم نوآوری است و از این‌رو مدیریت نوآوری برای اکثر شرکت‌ها از اهمیت زیادی برخوردار است. نوآوری یک فرایند در حال تکوین است که در آن، سازمان‌ها مشکلات را ایجاد و تعریف می‌کنند و آنگاه دانش جدیدی برای حل آنها می‌آفرینند. تولید و ترکیب پیوسته دانش جمعی سازمانی توانایی خاصی را به یک شرکت می‌دهد تا بتواند در بازار بهتر از دیگران عمل کند (بابایی، ۱۳۸۳: ص۳۹).

بیشتر نویسندگان در حوزه مدیریت دانایی پیشنهاد کرده‌اند که پیشرفت‌های فناوری اطلاعات، ابزارهای لازم را برای این مدیریت فراهم خواهد کرد. بعضی‌ها پا را از این هم فراتر نهاده و مطرح کرده‌اند که خلق نظام‌های مبتنی‌بر دانش یا فناوری دانش، از روش‌های مهندسی دانش، به مدیریت دانایی بهتری منجر خواهد شد (علامه، ۱۳۸۶: ص۱۱۱) که در آن، مهندسی دانش مستلزم تحصیل، انباشت و کاربرد دانش از متخصصان در حوزه‌ای است که باید فناوری دانش برای آن تولید شود. هنگامی که هیچ تلاش آگاهانه‌ای برای دریافت و تقسیم دانایی وجود ندارد، اطلاعات مهم و کلیدی ممکن است از دست بروند و یا نادیده گرفته شوند. فناوری‌های اطلاعات، سرعت و دسترسی به فرایند مدیریت دانایی را با استفاده از روش‌های سریع‌تر و کارامدتر دسترسی به اطلاعات پراکنده، بهبود بخشیده‌اند.

مدیریت دانایی عبارت است از ابزاری که دانش پنهانرا به دانش آشکار تبدیل می‌کند و دانایی مورد نیاز را در زمان مناسب، برای تصمیم‌گیری مناسب در اختیار افراد ذی‌ربط قرار می‌دهد (Garvey, ۲۰۰۲: p۴۰). نظریه‌پردازان متعددی در ارتباط با تکامل مدیریت دانایی سخن گفته‌اند که از میان آنها می‌توان به "پیتر دراکر"، "پل استرسمن"، و "پیتر سنگه" اشاره کرد.

پیتر دراکر و استرسمن، بر رشد اهمیت اطلاعات و دانش پنهان به عنوان یک منبع تأکید دارند و پیتر سنگه بعد فرهنگی مدیریت دانایی، یعنی سازمان یادگیرنده را مطرح می‌کند. در دانشکده بازرگانی هاروارد، جنبه‌های مختلف مدیریت دانایی توسط "گریس آرجریس" و "کریستوفر بارتلت" مورد بررسی قرار گرته و "دوروتی لئونارد بارتون" در تحقیق خود با عنوان چشمه‌های دانایی، در مورد ساخت و ایجاد منابع ابتکار بحث کرده است. "آلن توماس" از انستیتو تکنولوژی ماساچوست (MIT) با تحقیق خود درباره اطلاعات و انتقال تکنولوژی که ریشه در اواخر دهه ۷۰ دارد به درک چگونگی ایجاد دانایی و استفاده از آن در سازمان کمک کرده است. به دنبال وی "دن مک کراکن" سیستم مدیریت دانایی را به وجود آوردند که ابزاری مهم و مناسب در مدیریت دانایی محسوب می‌شود. در دهه ۸۰ اصطلاح مدیریت دانایی به‌طور مستقل و مشخص وارد متون مدیریتی شد که دارای مراحلی به این شرح بود:

۱) شناسایی نیازها، دارایی‌های دانایی، مشکلات دانایی و فرصت‌ها

۲) طراحی، توسعه و انجام استراتژی‌ها و راه‌حل‌های مدیریت دانایی

"فایرستون" مدیریت دانایی را در قالب فرایندهای در پی آمده تعریف می‌کند:

- شناسایی دانایی: این فرایند پاسخ به این سوال است که چگونه می‌توان تصویری شفاف از منابع دانایی موجود اعم از درونی و بیرونی به دست آورد؟ شناسایی دانایی بیرونی در واقع تجزیه و تحلیل و تشریح محیط دانایی شرکت است.

- کسب دانایی: در این مرحله مدیریت دانایی سعی دارد به این سوال پاسخ دهد که چه شکلی از مهارت و تخصص می‌بایستی از بیرون تهیه شود؟

- توسعه دانایی: در این مرحله، مدیریت دانایی در صدد پاسخ به این سوال است که چگونه می‌توان دانش و تخصصی جدید به دست آورد؟

- مبادله دانایی: مبادله دانایی به این معناست که چگونه می‌توان دانایی را به مکان مناسب آن منتقل کرد؟

- به کارگیری دانایی: سوال اساسی این فرایند این است که چگونه می‌توانیم مطمئن شویم که دانایی موجود در یک سازمان به‌طور مولد به کار می‌رود؟

- حفظ و نگهداری دانایی: در این مرحله، سازمان می‌خواهد بداند که چگونه می‌تواند مطمئن شود که دانایی خود را از دست نمی‌دهد؟

- ارزیابی دانایی: طی این فرایند می‌خواهیم بدانیم چگونه می‌توان موفقیت فرایند مدیریت دانایی را ارزیابی کرد. در این مرحله ما به روش‌هایی نیاز داریم تا اهداف توانایی را در سه سطح هنجاری، استراتژیک و عملیات، اندازه‌گیری کنند (Firestone, ۲۰۰۳: p.۱۲۰).

به‌طور کلی، مدیریت دانایی می‌تواند استراتژی‌های خود را بر فرایندهای مختلفی تمرکز دهد. از جمله می‌توان به موارد در پی آمده اشاره کرد:

- مدیریت دانایی با تمرکز بر مدیریت

- اطلاعات مدیریت دانایی با تمرکز بر انسان‌ها

- مدیریت دانایی با تمرکز بر کارایی سازمان

● تحقیق و توسعه

تحقیق و توسعه، مفهومی است که تنها از آغاز سده بیستم به‌طور جدی مورد توجه و بحث قرار گرفته و پیش از آن، تنها معدودی از مؤسسات خصوصی، خدماتی را برای صنایع انجام می‌دادند. قبل از جنگ جهانی دوم فعالیت‌های تحقیق و توسعه عمدتاً در صنایع نظامی امریکا، اروپا و ژاپن، متمرکز بودند. در آن سال‌ها، مسائل در دو سطح سازمانی و ملی از طریق ارائه راه‌حل مناسب و سرمایه‌گذاری بر روی آن حل می‌شد. در ابتدا مدیریت فعالیت‌های تحقیق و توسعه کار پیچیده‌ای نبود. پس از جنگ دوم جهانی، ایالات متحده از طریق سرمایه‌گذاری بر نتایج به دست آمده از فعالیت‌های تحقیق و توسعه زمان جنگ، به سرعت پیشرفت کرد، به‌گونه‌ای که به حجم فعالیت‌های تحقیق و توسعه افزوده شد و در نتیجه بهبود فرایند محصولات را به همراه داشت. از تحقیق و توسعه تعاریف گوناگونی شده است که لازم است به نمونه‌هایی از آنها اشاره شود. سازمان همکاری و توسعه اقتصادی (OECD)، تحقیق و توسعه را انجام کارهای خلاق و ابتکاری می‌داند که بر اساس روشی اصولی و نظام‌مند صورت پذیرفته است و از نتایج آن به‌‌منظور افزایش گنجینه دانش انسانی، فرهنگی، اجتماعی و ابداع کاربردهای جدید استفاده شود (سازمان توسعه و همکاری اقتصادی، ۱۳۸۲: ص ۱۲).

در بیانی مشابه، یونسکو از تحقیق و توسعه به‌عنوان فرایندی پویا و به هم پیوسته از تحقیقات پایه، کاربردی و توسعه یاد می‌کند که نتایج علمی هر مرحله به صورت ذخیره‌ای از دانش در طول زمان گردآوری می‌شوند و این ذخایر ورودی مهم و با ارزشی است که منشاء ایده‌ها و اختراعات جدید در مرحله عمل تلقی می‌شوند (Miller, ۱۹۹۵: p.۲۵).

در ۱۹۸۳، با شکسته شدن مرزهای سازمان‌های سنتی و تبدیل آنها به سازمان‌های شبکه‌ای و مجازی، گروهی از مدیران و اندیشمندان امریکایی و اروپایی، به منظور کسب و افزایش قابلیت استراتژی تحقیقات داخلی با مراکز علمی خارجی در جست‌وجوی بازاری در آزمایشگاه‌های دانشگاهی و دولتی بر آمدند. نتایج تحقیقات و بررسی روندها نشان می‌دهد ما بزودی شاهد ایجاد محیط "مجازی جهانی تحقیق و توسعه" خواهیم بود. در دهه گذشته واحدهای تحقیق و توسعه در شرکت‌های بزرگ دنیا بر درک عمق و ابعاد چنین دیدگاهی از خلاقیت سعی و تلاش بسیاری را اعمال کرده‌اند. نتایج تحقیقات نشان می‌دهد برای دستیابی به هدف تحقیق و توسعه مجازی سازمان‌ها نیازمند رعایت مواردی همچون نکات ذیل خواهد بود:

- توجیه مجدد فرایندهای کسب و کار

- داشتن دیدگاهی جدید نسبت به نیروهای خلاق

- همراستاسازی روش‌های قدیمی تحقیقات با تفکرات جدید

- تأکید بیشتر بر تکنولوژی‌های کامپیوتر و مخابرات و فناوری اطلاعات

- اهمیت بخشیدن به ارزش یادگیری و تأکید آن بر تحلیل و به کارگیری عقاید در سراسر سازمان

● نوآوری

در سال‌های اخیر، موضوع نوآوری به صورت مفهومی وسیع و فراگیر، به مهمترین مسئله توسعه اقتصادی تبدیل شده است. با شدت گرفتن رقابت‌های بین‌المللی و کاهش چرخه عمر محصولات، فشار بر تسریع نوآوری در سازمان‌ها، فزونی گرفته و نوآوری به ضرورتی اساسی برای تضمین دوام و پایداری سازمان‌ها تبدیل شده است (Terziovski, ۲۰۰۱: p.۲۲).

مؤسسه نوآوری لندن، از نوآوری به عنوان روشی برای بهره‌برداری از ایده‌های نو یاد کرده و آن را از الزامات حیاتی رقابت، تولید و منافع اجتماعی در سازمان‌ها و مراکز تجاری معرفی می‌کند. "رالف ادریل" در کنفرانس نوآوری سال ۲۰۰۳ لندن، نوآوری را این‌گونه تعریف می‌کند "زمانی که روی پروژه نوآوری واقعی کار می‌شود، اهمیت دگرگونی برای دستیابی به موفقیت یا شکست آن پروژه بیشتر مشهود می‌شود. نحوه فکر کردن، نحوه تقدم و تأخر و روش کار کردن برای همیشه تغییر خواهد کرد. نوآوری واقعی فقط درباره تغییر یک محصول، خدمت یا حتی بازار نیست بلکه فهم و ایجاد ذوق برای تغییر خود نیز می‌باشد" (مشبکی، ۱۳۸۲ص۳۷). از این‌رو نوآوری را می‌توان فرایندی پیوسته، پیچیده و غیرقابل پیش‌بینی خلق یک محصول یا روش تولید کاملاً جدید دانست.

توجه روزافزون به خلاقیت و نوآوری و ارتباط تنگاتنگ آنها با رشد اقتصادی، منجر به ایجاد مجموعه‌ای از مدل‌های مختلف فرایند نوآوری از جمله مدل تکنولوژی فشار و مدل کشش نیاز در سال‌های ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰ و مدل کوپلینگ در اواخر ۱۹۷۰ همچنین مدل منسجم راسول در ۱۹۸۰ شد. ماهیت پیچیده فرایند خلاقیت و نوآوری توسط نویسندگان مختلفی مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته است. فرهنگ و بسترف نوآوری را با توانایی انجام امری ابتکاری تعریف کرده است که منجر به خلق محصول یا خدمتی جدید شود. به‌گونه‌ای که این توانایی ممکن است از هوش و استعداد افراد سرچشمه گرفته یا به وسیله آموزش ایجاد شود. خلاقیت بیشتر یک فعالیت فکری و ذهنی است و نوآوری بیشتر جنبه عملی دارد و در واقع محصول نهایی عمل خلاقیت است.

"رابینز" استاد بزرگ مدیریت، خلاقیت و نوآوری را این‌گونه تعریف می‌کند که: "خلاقیت به معنای توانایی ترکیب ایده‌ها در یک روش منحصر به‌فرد یا ایجاد پیوستگی بین ایده‌ها است و نوآوری عبارت است از عملی و کاربردی ساختن افکار و اندیشه‌های نو ناشی از خلاقیت. به بیانی دیگر، در خلاقیت، اطلاعات به دست می‌آید و در نوآوری، آن اطلاعات به صورت‌های گوناگون عرضه می‌شود" (رابینز، ۱۳۶۹:ص۵۵). "تورناتسکی" فرایند نوآوری را "فرایندی از تصمیمات و رفتارهای منفک معرفی می‌کند که در طول زمان به آرامی آشکار می‌شوند" (مشبکی، ۱۳۸۲: ص۳۷). "هالت" در ۱۹۹۸ اصطلاح نوآوری را در مفهومی وسیع به عنوان فرایندی برای استفاده از دانش یا اطلاعات مربوط به منظور ایجاد یا معرفی چیزهای تازه و مفید به کار برد (همان). "می دیک" در ۱۹۹۹ بیان داشت: "نوآوری فرایندی ۵ مرحله‌ای است که از شناسایی مسئله یا مشکل آغاز شده و با صرف خلاقیت و ابتکار، تکمیل خلاقیت در جهت اجرایی کردن آن، اجرای نوآوری و در نهایت بسط و انتشار و گسترش نوآوری بین همه همکاران به پایان می‌رسد (همان). با توجه به تعاریف یادشده می‌توان گفت خلاقیت پیدایی و تولید یک اندیشه و فکر جدید است، در حالی که نوآوری عملی ساختن آن اندیشه و فکر آن به حساب می‌آید. نوآوری به معنی به کارگیری تفکرات جدید ناشی از خلاقیت است که در یک سازمان می‌تواند به صورت کالایی جدید، خدمت و یا راه‌حل جدید انجام کارها باشد. خلاقیت اشاره به قدرت ایجاد اندیشه‌های نو دارد و نوآوری به معنای کاربردی ساختن آن افکار تازه و نو است.

با استناد به تحقیقات به عمل آمده، سازمان نوآور به سازمانی گفته می‌شود که در طول ۵ سال گذشته موفق به معرفی یک فرایند یا محصول جدید و منحصر به فرد در بازار مختص به آن (که به نوبه خود می‌تواند منطقه‌ای، محلی، ملی یا جهانی باشد) شده است. گفتنی است که دو معیار جدید و منحصر به‌فرد بودن، در اکثر تحقیقات معتبر به عنوان شاخص‌ها اصلی نوآوری در نظر گرفته شد‌ه‌اند. نتایج تحقیقات نشان‌دهنده ارتباط بین نوآوری و علم و تکنولوژی است (صرف نظر از بخش‌های مختلف صنعت). نکته دیگری که لازم است به آن اشاره شود، محدود نبودن نوآوری به تکنولوژی پیشرفته است. تحقیقات به عمل آمده نشان می‌دهند که شرکت‌های دارای تکنولوژی سطح پایین، یا صنایعی که سیاست‌گذاران بخش صنعت به آنها اهمیت خاصی می‌دهند نیز نوآور بودند.

● دستاوردها

دستاوردها، خروجی سیستم پژوهشی بوده و حاصل پژوهش بر روی ایده‌های نو و نوآوری‌ها هستند. بنابر، تعریف "رابرتز" از دو بخش ترکیب یافته است:

۱) خلق یک ایده یا یک ابداع

۲) تبدیل آن ایده به کسب و کار یا کاربرد مفید دیگر

برطبق این تعریف «نوآوری عبارت است از ابداع+ بهره‌برداری». فرایند ابداع شامل تمام فعالیت‌هایی می‌شود که با هدف خلق ایده‌های جدید و تعریف کاربرد آنها صورت می‌گیرد و فرایند بهره‌برداری شامل تمام مراحل تجاری‌سازی، به کار بردن و انتقال است که شامل تمرکز ایده‌ها یا ابداعات به‌سوی اهداف خاص، ارزیابی آن اهداف، انتقال پژوهش و توسعه و انتشار دستاوردهای فناوری است (Chiesa, ۲۰۰۱: P.۴۵). به این ترتیب، دستاوردهای یک واحد پژوهشی، بخش اول تعریف فوق از نوآوری، یعنی خلق یک ایده یا یک ابداع و بخش دوم آن یعنی بهره‌برداری، وظیفه سیستم‌های دریافت کننده دستاوردهای واحدهای پژوهشی است که عامل تبدیل این دستاوردها به کسب و کار و تجاری کردن آنها هستند. حاصل این نوآوری‌ها علاوه بر دستاوردهای مالی که به صورت کاملاً کمی قابل محاسبه است، اثربخشی عملکرد مدیریت در سازمان و میزان تحقق اهداف از پیش تعیین شده در برنامه‌ریزی راهبردی سازمان است که باید اندازه‌گیری شود. بنابراین زیر معیارهای دستاوردها عبارتند از:

- دستاوردهای دانشی

- دستاوردهای تکنولوژیکی

- دستاوردهای مالی

- میزان تحقق اهداف

● نتیجه‌گیری و جمع‌بندی

مدیریت منابع انسانی به‌طور عام و متخصصان منابع انسانی به‌طور خاص، باید از شرایط و ویژگی‌های منحصر به فردی برخوردار شوند تا بتوانند فرایند تغییر و تحول در سازمان را رهبری کنند. با این حال، در حال حاضر، مدیریت منابع انسانی در ارائه واکنش‌های مناسب نسبت به تغییر و تحولات محیطی، بسیار کُند عمل می‌کند. مشکل اساسی ناشی از این است که متخصصان منابع انسانی تاکنون فقط به انجام وظایفی همچون کارمندیابی، جبران خدمات و ... پرداخته‌اند. این امر شاید در زمان ثبات و عدم تغییر کارساز و مؤثر بود، اما با ورود انسان به اقتصاد دیجیتال، حرفه منابع انسانی نیازمند احیای خود و استحکام مشارکت‌ها با سایر عوامل موجود در سازمان برای ایجاد تغییر و تحول در شرکت است.

سیستم‌های مدیریت منابع انسانی در قرن ۲۱، از طریق فراهم آوردن محتوای مبتنی بر دانش که براساس نقش کارمند در سازمان تصفیه و ویرایش شده است، کارکنان را قادر انجام بهینه وظایف خود می‌کنند.

سازمان‌ها برای رقابت کارامد در اقتصاد دانش‌مدار به نوعی از مدیریت منابع انسانی نیازمندند که مبتنی بر نقش باشد و مستقیماً در ایجاد قابلیت‌ها و توانمندی‌های سازمانی، ایفای نقش کند. برای ایجاد این قابلیت‌ها، چهار نقش اساسی زیر ضروری است: مباشر سرمایه انسانی، تسهیل کننده دانش، ایجاد کننده روابط (رابطه‌ساز) و متخصص در آرایش سریع. مباشر منابع به‌عنوان نقشی جدید نیازمند جمع‌آوری، متمرکزسازی، ذخیره، تکمیل و بازیابی توانایی‌ها، مهارت‌ها و دانش اشتراکی درون سازمان است. سازمان‌ها برای همراهی با اقتصاد دانش‌مدار، نیازمند توسعه گنجینه‌ای عمیق از استعداد بین کارکنان و عاملان آزاد هستند. متخصصان مدیریت منابع انسانی باید قابلیت‌ها و تعهد را بین کارکنان گسترش دهند. نقش منابع انسانی بر حفظ بهترین مغزها و متفکران متمرکز خواهد شد.

دو راهبرد برای مدیریت دانایی وجود دارد و شرکت‌هایی که به منابع انسانی توجه خاص دارند و می‌توانند آنها را به کار ببرند: ‌اول کاربرد بهتر دانایی موجود در داخل شرکت، مثلاً با استفاده از مشترک از بهترین روال‌ها. فناوری در داخل شکرت را می‌توان برای تهیه فهرست راهنمایی از کسانی که در بعضی فعالیت‌ها تجربه قبلی و بنابراین دانایی قبلی مناسب دارند به کار برد و در صورت لزوم برای پردازش اطلاعات از آن استفاده کرد. این راهبرد به شرکت‌ها کمک می‌کند تا آنچه را که می‌دانند مدیریت و دانایی موجود در مغز تک‌تک افراد خود را برحسب مورد شناسایی کنند. راه دوم که البته گاهی اوقات نوآوری دانایی نامیده می‌شود، وقتی کارکنان دانایی کافی و جاافتاده‌ای از ارزش‌ها، برتری‌ها و معیارها شرکت دارند که بتوانند خلاقیت و نوآوری خود را به کار ببرند و ایده‌های خود را به محصولات و خدمات ارزشمند تبدیل کنند.

پیشنهاد عمده این مقاله این است ک برای مدیریت مؤثر دانایی، مدیریت اطلاعات باید به‌طور مؤثر و کارآمد، اطلاعات را پخش و تقسیم کند. این اطلاعات کارکنان را تشویق یا به آنها کمک می‌کند که دانایی جدیدی را در مغز خود بیافریند و آن را در داخل شرکت به کار ببرند. بنابراین، توجه اصلی به مدیریت دانایی باید بر سرمایه معنوی انسانی و راهبردهای مربوط به مدیریت منابع انسانی باشد که خلاقیت و نوآوری را در کارکنان و میان افراد تشویق می‌کند.

نویسنده : سید ابوالفضل جعفری‌نژاد

منابع

۱. ابطحی، حسین "مدیریت دانش در سازمان" تهران: پیوند نو، ۱۳۸۳.

۲. محمدلو، مسلم "مدیریت دانش و استعدادها" ماهنامه تدبیر، ۱۳۸۳، شماره ۱۴۷

۳. Milton, N., Shadbolt, N., Cottman, H., Hammersley, M., ۱۹۹۹, knowledge technology for knowledge management", "Towards a international Journal Human-Computer Studies,۵۱ ۶۱۵ – ۴۱

۴. Mc compbell, Linda “knowledge management: the new challenge for the ۲۱st century, Vol. ۳, PP. ۱۷۲-۱۷۹, ۱۹۹۹

۵. “Wachter, R.M., “ Technology support for knowledge management Mid, American Journal of Business, ۱۴, ۲, ۱۳-۲۰, ۱۹۹۹