با ایجاد فرهنگ سازمان خود را از نو بسازید

در اتاق ها و جلسات مدیران, بحث درباره بهبود کسب و کار اغلب حول محور وضعیت بازار, فرصت های خرید و فروش و ادغام شرکت ها, مدیریت سرمایه و بهبود بهره وری است

در اتاق‌ها و جلسات مدیران، بحث درباره بهبود کسب‌و‌کار اغلب حول محور وضعیت بازار، فرصت‌های خرید و فروش و ادغام شرکت‌ها، مدیریت سرمایه و بهبود بهره‌وری است.

البته این عوامل بسیار مهم هستند؛ اما طبق تجربه من، زمانی مفید واقع می‌شوند که کارکنان نیز دخالت داده شوند، در جای مناسب قرار گیرند و در جهت اهداف سازمان برای آنها انگیزه ایجاد شود.

من طی سال‌ها تجربه دریافته‌ام که فرهنگ می‌تواند ابزار بسیار قدرتمندی در جهت نیل به اهداف بلند مدت باشد؛ اما با این وجود، موضوع فرهنگ سازمانی هنوز برای بسیاری از مدیران در اولویت قرار ندارد.

تک تک افراد در هر تیمی در یک شرکت می‌توانند تلاش کنند تا با هم به اهدافی فراتر از ممکن‌ها دست یابند. برای آنکه کارمندان چنین کاری انجام دهند، باید هدف را با قوت احساس کنند و این کار با ایجاد فرهنگ احساس مالکیت، مسوولیت‌پذیری و یادگیری مستمر‌ امکان‌پذیر است.

زمانی که در سال ۱۹۹۷ اولین سمت مدیرعاملی شرکت دارویی «فارماسیا‌اند آپ جان» به من محول شد، شرکت در مرحله ادغام بود و این کار به هیچ وجه خوب پیش نمی‌رفت. یکی از دلایل این مساله، عدم یکپارچگی ساختار مدیریت بود که متشکل از سه «مرکز تجاری» یکی در استکهلم یکی در میلان، دیگری در کالامازو میشیگان و یک مرکز دیگر نیز در وینسدور در نزدیکی لندن بود که این مرکز بخشی از ادغام شرکت در سال ۱۹۹۵ به حساب می‌آمد؛ ‌اما این درون گرایی به زیان شرکت بود.

ما برای آنکه کارمندان بتوانند با هم کار کنند هر چهار مرکز را حذف کردیم و یک مرکز عملیات کارآمد در نیوجرسی گشایش کردیم. همچنین اعضای تیم مدیران را به نصف کاهش دادیم. این کار باعث حذف افراد «مقاوم در برابر تغییر فرهنگ» شد. حتی مدیران ارشدی که در مقابل این تغییرات سازنده ایستاده بودند نیز حذف شدند. این شرکت یک چرخش ۱۸۰ درجه‌ای را تجربه کرد و بعد از آن با شرکت مانسانتو در سال ۲۰۰۰ ادغام شد که‌اندازه شرکت را سه برابر کرد و به ۵۲ میلیارد دلار سهم بازار دست یافت.

در این قسمت به ذکر اقداماتی می‌پردازم که به من در بازتولید فرهنگ کمک کرد:

● ایجاد انتظارات شفاف

اگر مسیر حرکت مشخص است، یک استراتژی بلندپروازانه ایجاد کنید و تعهد همکاری مسوولانه از افراد بگیرید تا در صورت لزوم برای هرگونه تغییری هرچند سخت‌آماده باشند.

● خودتان، الگوی رفتار و منش مثبت باشید

مدیران، باید به‌طور پیوسته با همان اخلاق و رفتاری کار کنند که می‌خواهند در تیم خود ببینند.

در همه شرکت‌هایی که رهبری آن را به عهده داشته‌ام، ما پنج یا شش رفتار را که از هم انتظار داشتیم معرفی می‌کردیم تا به این وسیله بتوانیم به عنوان یک فرد و عضو گروه اطلاعات را به اشتراک بگذاریم، یاد بگیریم، نوآوری داشته باشیم و رشد کنیم. در یکی از بازدیدهایمان از تیم مستقر در سئول از این موضوع که تیم چقدر خوب توانست احساس مالکیت ایجاد کند و به فهرست رفتارهای مطلوب پایبند باشد، تعجب کردیم. آنها گفتند این کار را کردند؛ چون همین سلامت اخلاقی را در رده‌های بالا نیز احساس کرده بودند.

● ایجاد اعتماد

اعتماد در تیم ارشد رهبری یکی از شاخص‌های مهم سلامت سازمان است. مدیر به منظور ایجاد اعتماد باید به طور فعال به کارمندان نشان دهند که تصمیمات عادلانه می‌گیرند، برای افراد ارزش قائلند و کار خوب را ارج می‌نهند.

این موضوع همچنین به معنای ارزش نهادن به وحدت نیز هست. وقتی در سال ۲۰۰۳ به عنوان مدیرعامل به شرکت شرینگ پلاگ پیوستم، شرکت با مدیران خود در رابطه با موضوع روش‌های بازاریابی مشکل داشت. من هم در شروع کار ساختار گرفتن پورسانت را حذف کردم و به این ترتیب در آغاز کار با ۳۰۰۰ کارمند ناراضی روبه‌رو شدم.

من می‌دانستم که روش‌هایم جنجال برانگیز خواهند بود؛ اما هدف من این بود که کارمندان خود را یک ارائه‌دهنده خدمات پزشکی بدانند، نه فقط فروشندگانی که موتور محرکشان دریافت پورسانت است. من به عنوان مدیرعامل جدید به آنها گفتم که به هر قیمتی فروش نمی‌خواهم و آنها نباید وحدت خود را از دست بدهند و آنها را تشویق کردم به جای کسب درآمد مالی کوتاه مدت، اولویت خود را بر ایجاد اعتماد دراز مدت بگذارند. نتایج آنقدر رضایت بخش بود که باعث تعجب همه شد.

همین گفت‌وگوی ساده در آن جلسه بازی را تغییر داد. ما توانستیم در سه ماه پیاپی، رشد دوبرابری فروش را شاهد باشیم.

● فرهنگ ایجاد شده باید کارآمد باشد

فرهنگ مالکیت، مسوولیت و یادگیری مستمر باعث ایجاد مدیریت قوی می‌شود. رهبران باید همچنان کارمندان خود را تشویق کنند که هم درباره مشکلات و هم راه‌حل‌ها احساس مالکیت داشته باشند.

در سال ۲۰۰۴ زمانی که شرکت شرینگ پلاگ بعد از چندین چالش انطباقی در تولید و بازاریابی تصمیم به انجام پاکسازی گرفت، تیم انطباقی ما که مدیریت آن را برنت ساندرز بر عهده داشت، در همه بخش‌ها آینه‌هایی را قرار داد و یک شماره تلفن که هرکس هر موضوع اشتباهی را مشاهده کرد، اطلاع دهد. آینه‌ها سمبل فرهنگ جدید ما بودند که در آن کارمندان برای حل مشکلات انطباقی باید به خودشان نگاه می‌کردند و شرکت را در مسیر درست قرار می‌دادند.

در عصر‌امروز که با تغییرات سریع و حتی چرخش‌های ناگهانی همراه است، موضوع فرهنگ هنوز می‌تواند به‌طور غیرمنتظره‌ای به افزایش چشمگیر کارآیی منجر شود.

به‌رغم اینکه ایجاد یک فرهنگ کارآمد نیاز به زمان، تعهد و مدیرعامل قوی دارد، ‌اما خوشبختانه تقریبا در هر کسب‌و‌کاری قابل پیاده‌سازی است که موفقیت‌های پیاپی را با خود به دنبال دارد.

مترجم: رویا مرسلی

منبع:HBR