استراتژی در صنعت ساختمان

تاریخ صنعت ساختمان چیست و در طول تاریخ مدرن چه تغییراتی داشته

آیا باید شرکت‌های ساخت‌وساز را تعطیل کنیم؟

در شرایط فعلی اقتصاد ایالات متحده [منظور وضعیت بد اقتصادی آمریکا در سال ۱۹۸۹ است]؛ وضعیت صنعت ساختمان به گونه‌ای است که لازم است بسیاری از فعالان این صنعت درباره آینده فعالیت‌های خود تصمیمات جدی اتخاذ کنند. مشخصا، باید پذیرفت که تفکرات قدیمی دیگر برای دهه آینده کارآیی ندارند. سوال این است که شرکت‌ها چگونه درباره استراتژی‌های خود فکر می‌اندیشند و چگونه این استراتژی‌ها را به گونه‌ای ساختارمند طراحی خواهند کرد؟

در مطالعه هر صنعتی؛ چه صنعت ساختمان و چه صنایع دیگر؛ مثلا صنعت تولید اسباب بازی؛ دو سوال اساسی مطرح است که پاسخ به آنها به طراحی استراتژی به شکل موثری کمک خواهد کرد. سوال اول در ارتباط با وضعیت خود صنعت؛ در اینجا مسکن و ساخت و ساز است. واضح است که پتانسیل سودآوری در صنایع مختلف به شدت با یکدیگر متفاوت است و به مرور زمان هم تغییر می‌کند. بنابراین؛ لازم است که فعالان صنعت ساختمان به این مساله دقت کنند و آگاه باشند که عامل «پتانسیل سوددهی»؛ موفقیت آنها را تحت تاثیر قرار خواهد داد. واقعیت این است که ساختمان و فعالیت‌های ساخت و ساز دیگر یک «صنعت» نیستند؛ بلکه به تمامی معنای کلمه؛ خود به یک «بخش اقتصادی» تبدیل شده‌اند. این بخش بسیاری از فعالیت‌های تجاری، صنعتی و کسب و کارهای مختلف را شامل می‌شود که هر کدام به نوبه خود یک «صنعت» را شکل داده‌اند. به عنوان مثال؛ ساخت مراکز خرید مدرن (Shopping Malls)، برج‌های اداری پیشرفته یا فعالیت آژانس‌های خرید و فروش املاک؛ همگی به نوبه خود یک «صنعت» را ایجاد کرده‌اند.

هر یک از این صنایع نیز دارای منطق اقتصادی خاصی هستند. در عین حال؛ پایه و اساس کاملا متفاوتی هم دارند. بنابراین؛ برای رقابت درون یا با هر یک از این صنایع؛ باید این مفاهیم پایه‌ای به خوبی شناسایی و درک شده و تغییرات تدریجی آنها در طول زمان بررسی شوند. امید این است که رقابت‌های درون این صنایع نه تنها به بهبود موقعیت رقابت‌کنندگان منجر شوند؛ بلکه کیفیت را در کلیت صنعت مربوطه نیز افزایش دهند.

سوال اساسی دوم در طراحی استراتژی؛ به موقعیت (Position) فعالان درون این صنعت ارتباط دارد. صاحبان و مدیران شرکت‌ها و بنگاه‌های اقتصادی در هر صنعت و در هر بخشی (Segment) از بازار که فعالیت دارند؛ باید در مورد جایگاه شرکت خود، چگونگی رقابت در آن صنعت و دستیابی به جایگاهی برتر؛ تصمیمات مهمی بگیرند. با مطالعه صنایع مختلف؛ فارغ از جذابیت‌های ظاهری آنان؛ به نظر می‌رسد بعضی از شرکت‌ها به نحو چشمگیری بهتر عمل می‌کنند. دلیل موفقیت هر ساله این شرکت‌ها این است که جایگاه اصلی خود را در آن صنعت خاص پیدا کرده‌اند. به عنوان مثال؛ یکی از سودآورترین شرکت‌های دهه گذشته در ایالات متحده یک شرکت فولاد بوده است که در این صنعت ورشکسته در آمریکا؛ به دلیل طراحی جایگاه مناسب برای خود؛ بسیار موفق عمل کرده است. در هر حال؛ این دو سوال، سوالات اساسی در بحث استراتژی‌اند. چگونه مدیران می‌توانند فضای رقابتی و صنعتی را که در آن فعالند به خوبی درک کرده و چگونه جایگاه خود را در این محیط تعریف کنند؟

● تحلیل وضع موجود

اساسا در هر صنعتی، چهار نیروی رقابتی وجود دارد که همزمان با هم فعالند. اولین نیرو؛ خودِ مساله رقابت بین فعالان موجود در بازار/صنعت است. یکی از تهدیدها در این رقابت؛ جایگزینی تولیدات و خدمات توسط رقبا است. به عنوان مثال؛ در صنعت ساختمان؛ افتتاح یک مرکز خرید جدید یا یک مجتمع اداری در موقعیت و مکانی بهتر؛ می‌توانند تهدیدات جدی برای پروژه‌ای با همان کاربری باشند. دومین نیروی رقابتی؛ ورود فعالان جدید به بازار/صنعت است. این یک تهدید دائمی است که همیشه در بازارها وجود دارد؛ مخصوصا اگر بازار/صنعت مربوطه سودآوری خوبی هم داشته باشد (مانند صنعت ساختمان). با ورود بازیگران جدید به عرصه؛ بخشی از سود بازار/صنعت؛ خواه ناخواه توسط آنها جذب شده و از دسترس خارج می‌شود. سومین و چهارمین نیروهای رقابتی؛ قدرت چانه‌زنی بین تامین‌کنندگان مختلف است. کسانی که کالاها و مواد اولیه را در هر صنعتی تامین می‌کنند و کسانی که تولیدات نهایی آن (در اینجا؛ ساختمان‌ها) را می‌خرند. سوال اصلی در توسعه صنعت ساختمان این است که طبیعت تاریخی این صنعت چگونه است و در طول زمان چه تغییراتی داشته است؟

به نظر می‌رسد؛ در گذشته؛ جز در چند مورد استثنایی از نوسانات بازار؛ صنعت ساختمان همواره جزو صنایع نسبتا جذاب بوده است. حداقل از دید نگارنده؛ در این صنعت؛ بازیگران حرفه‌ای که قواعد بازی و فعالیت در این صنعت را خوب می‌دانسته‌اند؛ ثروت خوبی هم اندوخته‌اند. در حقیقت؛ ثروتی که از صنعت ساختمان به دست آمده است؛ از نظر بسیاری افراد باور نکردنی است. حال سوالی که باید پاسخ داده شود این است که چرا صنعت ساختمان اینگونه است؟ به نظر می‌رسد؛ موفقیت همیشگی صنعت ساختمان را باید مدیون سمت تقاضا دانست. عواملی وجود دارند که زمینه را برای ایجاد یک فضای مثبت و ایجاد تقاضا برای ساختمان مطلوب می‌سازند.

● تغییرات صنعت ساختمان

اولین تغییر در صنعت ساختمان؛ تغییر بنیادی عظیمی است که درون این صنعت در حال ایجاد است و آن هم؛ تغییر شکل اقتصاد «تولیدی – صنعتی» در صنعت ساختمان به یک اقتصاد «خدمات محور» است. تقاضای عظیمی برای فضاهای تجاری و اداری شکل گرفته است. طی بیست سال گذشته؛ تقاضا برای فضاهای تجاری مناسب خرده فروشی (Retail) به سر حد انفجار رسیده است. خودِ مفهوم «خرده‌فروشی» هم با سرعت بسیار بالا در حال تغییر است. همزمان؛ تغییر اساسی دیگری هم در ساختار جمعیتی اتفاق افتاده است. سلیقه طبقه جوان و متوسط امروز جامعه درباره جایی که کار می‌کنند و مکانی که خرید می‌کنند متفاوت از گذشتگان است. مجموعه این تغییرات باعث ایجاد تقاضای بسیار زیادی برای ساختمان‌های جدید با امکانات جدید شده است. در عین حال؛ در بیست سال گذشته؛ در بسیاری از جنبه‌ها؛ کیفیت مواد اولیه و مصالح به کار رفته در صنعت ساختمان؛ مانند سیستم‌های تهویه هوا، امکانات جانبی و رفاهی مجتمع‌های مسکونی و تجاری (مانند استخر، سونا، جکوزی و سالن بدنسازی)، آسانسورها و.... به شکل چشمگیری افزایش یافته است. وجود این امکانات در ساختمان‌های جدید؛ ساختمان‌های قدیمی را از رونق انداخته است. مردم امکانات ساختمان‌های قدیمی خود را با سازه‌های جدید مقایسه کرده و در مقایسه با سکونتگاه‌های قدیمی؛ مجتمع‌های جدید را انتخاب می‌کنند. معمولا چنین خریدارانی؛ خیلی هم پیچیده فکر نمی‌کنند. آنها به راحتی برای ساختمان‌های با امکانات مناسب پول خوبی پرداخت می‌کنند که سود خوبی را هم نصیب سازندگان آنها می‌کند.

از سوی دیگر طی دهه گذشته؛ موانع حضور و ورود به صنعت سخت و ساز بسیار کم بوده و رقبای جدید بسیار زیادی وارد این بازار شده‌اند. بعضی از این رقبای جدید؛ موسسات مالی هستند که خود؛ مصرف‌‌کننده هم می‌باشند. این موسسات به منابع مالی عظیمی دسترسی دارند که آنها را قادر می‌سازد تا پروژه‌های جدید بی‌شماری را آغاز کنند. با این حال؛ در همین سال‌ها؛ سنگین شدن رقابت؛ همزمان با کاهش تدریجی در بخش تقاضا؛ باعث شده است تا بسیاری از پروژه‌ها بی‌مشتری بمانند!! نکته اینجا است که جریان کاهش تقاضا و مساله افزایش رقابت؛ تغییرات دیگری در شکل و محتوای صنعت ساختمان ایجاد کرده است.

تفاوت جدید دیگری هم که در نتیجه عوامل پیش گفته به وجود آمده است؛ تفاوت در سازندگان است! سازندگان پروژه‌های ساختمانی که به «درآمد» فکر می‌کنند و سازندگانی که به «سرمایه‌گذاری» توجه دارند. تغییرات ایجاد شده در قراردادها، ساختار و نوع معاملات [منظور تهاتر با املاک، اتومبیل یا اوراق مشارکت و سهام است] و چگونگی تقسیم سودها؛ چشمگیر است. مردم با شرایط و قراردادهایی توافق و معامله می‌کنند که هرگز در گذشته آنها را نمی‌پذیرفتند. بخشی از مشکل این بود که به عنوان مثال؛ موسسات مالی که در صنعت ساختمان فعال شده بودند؛ خیلی پیچیده عمل نکرده و علاقه‌مند به تامین مالی پروژه‌هایی بودند که بدون هیچ تحلیل استراتژیکی طراحی و ساخته می‌شدند. در حقیقت در حال حاضر؛ مشکل اصلی صنعت ساختمان همین مساله است؛ نداشتن استراتژی. در حقیقت؛ مشکل این نیست که پروژه‌ها غیراقتصادی‌اند. مساله این است که همه این پروژه‌ها فقط به منظور کسب سود و درآمد ساخته شده‌اند. چون همه از قبل این کار را می‌کرده‌اند و موفق هم بوده‌اند؛ در فضای رقابتی جدید؛ گردابی ایجاد شده است که افتادن در آن برای همه رقبای بازار ویران‌کننده و مخرب است.

با این وضعیت و مخرب بودن مساله عدم وجود استراتژی در صنعت ساختمان؛ مشکل اساسی دیگری در سمت تقاضا شکل گرفته است. در سمت خریداران و مستاجران؛ نه تنها میزان تقاضا به صورت عمومی کاهش یافته است؛ بلکه خریداران و سرمایه‌گذارانی هم که به انگیزه کسب سود به خریدهای بزرگ دست می‌زدند و موفقیت پروژه‌های بزرگ- مقیاس (Mega Projects) را تضمین می‌کردند نیز کمتر شده‌اند. آنهایی هم که هنوز فعالند؛ دست بالا را دارند. خوب هم می‌دانند که دست بالا را دارند و از این موقعیت استفاده می‌کنند تا قراردادهای بهتری منعقد کنند. دلالان فعال بین سازندگان و خریداران هم ماهرتر شده‌اند. حالا؛ هم در بخش تولید و هم در بخش تقاضا؛ مجموعه‌ای از مشاوران و وکلا حضور دارند که به فعالان این صنعت برای دستیابی به سود بیشتر مشاوره می‌دهند. تاثیر این مشاوران بیشتر از گذشته هم شده است. مخصوصا موسسات مالی؛ پیچیده‌تر به صنعت ساختمان می‌نگرند و به‌خوبی می‌دانند که چقدر این صنعت سودآور است، بعضی از این موسسات خود وارد عرصه ساخت و ساز هم شده‌اند. حتی صاحبان زمین‌ها هم برای خود مشاوران و وکلایی دارند که به آنها کمک می‌کنند، تا در معاملات و مشارکت‌ها سود بیشتری را کسب کنند.

در هر حال؛ به نظر می‌رسد که در صنعت ساختمان؛ تغییرات اساسی و ساختاری در حال وقوع است. این تغییرات؛ دوره‌ای (Cyclic) و در نتیجه قابل پیش‌بینی نیستند؛ چراکه هر کدام از نیروهای فعال در این صنعت؛ به صورت ساختاری در حال تغییراند. همانند اتفاقاتی که در بخش سرمایه‌گذاری پولی و در بانک‌ها روی داده است. واقعیت این است که اگر این صنعت به هر دلیلی در حال رشد بود؛ سودآور می‌بود. اما حقیقت این است که صنعت ساختمان دیگر مانند گذشته سودآور نیست. رقبای بیشتری در این صنعت حضور دارند؛ و خریداران، مستاجران و موسسات مالی؛ هم باهوش‌تر و هم قوی‌تر شده‌اند.

● راه‌حل‌ها

در این وضعیت چه باید کرد؟ یک راه حل این است که شرکت‌ها را تعطیل کرده و همه به خانه‌های خود برویم! چراکه رقابت سنگین است و اوضاع هم به خوبی سابق نخواهد شد. اما مساله اینجا است که این صنعت؛ دارای بازیگران بسیار زیاد، خُرد و پراکنده است. واقعیت این است که صنعت ساختمان، صنعت عظیم و بزرگی است. حتی اگر متوسط سوددهی هم در این صنعت پایین آمده باشد؛ که به نظر نگارنده پایین آمده است؛ هنوز هم این صنعت سودده و جذاب بوده و تعداد زیادی از شرکت‌ها و فعالان در این بازار؛ مایل‌اند در حد سود متوسط یا پایین تر از آن هم فعالیت کنند و این به این معنی است که دیگر عملکرد معمولی و متوسط در این بازار نمی‌تواند شرکتی را متمول کند. بنابراین؛ لازم است شرکت‌ها راهی بیابند تا با عوامل ایجاد تغییرات جدید در صنعت ساختمان همسو شده و با ایجاد یک «مزیت نسبی پایدار»؛ در این بازار دوام بیاورند. این نکته را هم باید گوشزد کرد که این وضعیت؛ دوران‌گذار و تحول طبیعی است که بسیاری از صنایع دیگر نیز آن را پشت سر گذاشته‌اند. با این وجود؛ همانند سایر صنایع؛ کاری که مدیران عامل شرکت‌های فعال در صنعت ساختمان نیز باید انجام دهند این است؛ باید برای شرکت‌های خود استراتژی طراحی کنند.

درگذشته؛ بسیاری از شرکت‌های ساختمانی استراتژی نداشتند. هر نوع قراردادی را که سود خوبی در آن بود؛ می‌پذیرفتند. همیشه هم می‌توانستند دلیلی برای پذیرفتن یک قرارداد داشته باشند؛ حتی اگر قبلا شبیه آن پروژه یا قرارداد را هم انجام نداده بودند!! به نظر می‌رسد؛ دیگر چنین تفکری در آینده کارآیی ندارد. چگونه شرکت‌ها باید موقعیت خود را در این بازار/صنعت تعریف کنند؟ اگر این تحلیل درست باشد که صنعت ساختمان دیگر مانند گذشته جذاب نیست و در حال از دست دادن موقعیت سودآور و ویژه خود است؛ و باور به دائمی بودن این روند نیز پذیرفته شده باشد؛ و در عین حال؛ همگان هم در این صنعت بدانند که مساله کاهش تقاضا طی چند سال آینده پابرجا خواهد بود؛ چالش اصلی این خواهد بود که چگونه با این مشکلات برخورد شده و شرکت‌ها چگونه می توانند در این عرصه فعال و سودآور باقی بمانند؟ لازم است این نکته را نیز یادآور شد که در هر صنعتی؛ سطح مشخصی از توزیع سود وجود دارد و متوسط سطح سودآوری نیز مشخص است. بعضی از شرکت‌ها دارای سودآوری بالاتر از حد متوسط و بعضی هم پایین‌تر از سطح متوسط سود در آن صنعت؛ عملکرد و کارآیی دارند. چگونه یک شرکت می‌تواند در سطحی بالاتر از حد متوسط سودآوری فعالیت کند؟

پاسخ به این سوال؛ با بیانی معمولی؛ بسیار هم ساده است! شرکت‌ها باید دارای «مزیت نسبی پایدار» باشند. اما نکته اینجا است که کمتر شرکت ساختمانی به این مقوله اندیشیده است. واقعیت این است که بحث «مزیت نسبی پایدار» در صنعت ساختمان کمتر مورد توجه بوده است. فعالان صنعت ساختمان بیشتر به فرصت‌های مقطعی در دسترس توجه داشته‌اند. اما به نظر نگارنده؛ اگر شرکت‌ها و فعالان این صنعت به فکر موفقیت در آینده بسیار متفاوتی هستند که با شتاب در حال نزدیک شدن است؛ باید درباره عملکرد خود بر اساس مفهوم «پایداری در مزیت نسبی» دوباره بازنگری کنند.

● مزیت نسبی پایدار

بر اساس مطالعات دانشگاه هاروارد؛ مزیت نسبی از دو عامل مهم تشکیل شده است؟ عامل اول؛ کاهش هزینه‌ها است. اگر پروژه‌ای با هزینه و سرمایه کمتری طراحی و اجرا شود؛ سطح سودآوری و منافع آن برای صاحبان پروژه افزایش خواهد یافت. نکته مثبت دیگر؛ آن چیزی است که «ایجاد تمایز» خوانده می‌شود. این مفهوم همان چیزی است که در صورت خلق آن؛ در طراحی یا امکانات یک پروژه؛ می‌توان برای آن قیمت بالاتری درخواست کرد. هدف در اینجا افزایش درآمد و سود در هر متر مربع از پروژه با ایجاد خلاقیت‌هایی است که در طراحی و کارکردهای پروژه خود را نشان می‌دهند. در هر صورت؛ همگام با کم کردن هزینه‌ها؛ «ایجاد تمایز» می‌تواند به موفقیت پروژه‌ها کمک شایانی

کند.

مساله اساسی دیگر در بحث ایجاد «مزیت نسبی پایدار»؛ مفهوم «حوزه فعالیت» است. در هر بازار/صنعتی؛ برای ایجاد مزیت نسبی؛ لازم است در مورد بخشی که این مزیت در آن ایجاد خواهد شد؛ تصمیم‌گیری شود. بعضی از شرکت‌ها در حوزه‌های مختلف؛ پروژه‌هایی با کاربری‌های متفاوت را همزمان در حال ساخت دارند. در حالی که گروه دیگری از شرکت‌ها با انتخاب خود تنها در یک حوزه [پروژه‌های مسکونی یا فقط پروژه‌های تجاری] تمرکز دارند. این شرکت‌ها؛ فقط در یک منطقه جغرافیایی یا فقط یک نوع از پروژه را با کاربری خاصی می‌سازند. هر شرکتی باید تکلیف خود را در این زمینه روشن کند. شرکت‌ها باید به صورت مشخص درباره پیش نیازهای ایجاد مزیت نسبی که مناسب و مدنظر شرکت‌اند؛ تصمیم‌گیری کنند.

● طراحی یا انتخاب گزینه‌ها!

چگونه باید در چنین وضعیتی گزینه مناسب را انتخاب کرد؟ به نظر می‌رسد همه شرکت‌های فعال در صنعت ساختمان؛ در حال حاضر با چند انتخاب برای کاهش هزینه‌ها و بهره‌وری بیشتر؛ یا تلاش برای متمایز بودن، روبه‌رو هستند. با این وجود؛ کلیت این ماجرا [استراتژی، انتخاب‌های پیش رو ....] تا حد زیادی برای شرکت‌های ساختمانی مفهومی جدید و عجیب است. در واقع مدیران این شرکت‌ها تا کنون به این شیوه عمل نمی‌کرده‌اند. ایشان [مدیران شرکت‌های ساختمانی] عادت کرده‌اند که یک پروژه خوب را که درآمد و سود مناسبی هم دارد؛ سریع طراحی، اجرا و تمام کنند. اما به نظر می‌رسد باید برای این موضوع هم فکری شود. شرکت‌های ساختمانی باید به این سوال پاسخ دهند که مزایای اجرای این پروژه‌ها چه بوده و چگونه می‌توان سودهای بیشتری را ایجاد کرد. آیا با افزایش بهره‌وری و کاهش هزینه‌ها یا با افزایش قیمت‌های فروش و اجاره؛ سودآوری شرکت‌ها هم افزایش خواهد یافت؟ اینها سوالاتی اساسی‌اند که باید پاسخ داده شوند.

به صورت تاریخی؛ شرکت‌های ساختمانی با مفهوم و موضوع استراتژی در صنعت ساختمان بسیار ناآشنا بوده و عادت کرده‌اند که همزمان چندین و چند پروژه مختلف را با هم در حال اجرا داشته باشند. مشکل دیگری که این شرکت‌ها با آن روبه‌رو هستند؛ مساله برنامه‌ها و استراتژی‌های کاری در سطحی است که می توان آن را سطح عمودی پروژه‌ها نامید. در این صنعت؛ مراحل اجرایی کار به شکل عمودی و در طول یکدیگر قرار دارند. در ابتدا؛ عملیات بسترسازی است؛ پس از آن مدیریت ساخت و در نهایت؛ فروش و غیره در امتداد هم؛ یکی پس از دیگری باید انجام شوند. برای همه این کارها در هر محله‌ای و در کلیت اجرای پروژه هم؛ استراتژی لازم است.

مساله دیگر این است که در صنعت ساختمان؛ انواع مختلفی از پروژه‌ها برای مصرف‌کنندگان متفاوتی وجود دارد. به‌عنوان مثال؛ در حوزه مجتمع‌های تجاری؛ مراکز خرید بزرگ و متمرکز (Shopping Malls)، مراکز خرید خیابانی (Strip Centers) یا مراکز خرید ویژه تخفیفات (Outlet Centers) قابل شناسایی‌اند. اگرچه همه آنها مراکز خریدند؛ اما هر یک با دیگری اندکی تفاوت دارند! حتی در ارتباط با کاربری‌های اداری هم؛ دفاتر واقع در مرکز شهر با دفاتر حاشیه شهر یا آنهایی که در آدرس‌های بالای شهر واقع شده‌اند؛ باز هم کمی متفاوت‌اند.

به نظر نگارنده؛ هر قدر به سمت جلو پیش می‌رویم؛ شکل بازی در این صنعت در حال تغییر است. همان‌طور که قبلا نیز هشدار داده شد؛ لازم است دوباره تاکید شود که رویکرد غالب کنونی در شرکت‌های ساختمانی این است که یک پروژه، تنها یک پروژه است! اما همانطور که زمان جلو می‌رود؛ با روند کنونی؛ شرکت‌های باید مزیت نسبی متمایزی داشته باشند و به شکل موثری؛ بالاتر از سطح متوسط سودآوری عمل کنند.

● جمع بندی

بسیاری بر این باورند که استراتژی در صنعت ساختمان معنا ندارد؛ چراکه این صنعت براساس قراردادها، طرح‌ها و برنامه‌های اجرایی یا خرید و فروش پروژه‌ها و املاک عمل کرده و نیازمند طراحی و تدوین استراتژی نیست. با این حال؛ دو عنصر مهم در موفقیت در این صنعت نقش اساسی دارند. عامل اول؛ یافتن یک قرارداد مناسب است. یافتن یک پروژه خوب، یک مشتری یا مستاجر عالی یا یافتن یک قطعه زمین در یک موقعیت ممتاز؛ که از لحاظ اقتصادی بسیار سودآور باشد.

عامل دوم؛ اجرای خوب و به سرانجام رساندن این قراردادهای عالی است. تصور کنید که یک شرکت ساختمانی یک پروژه بسیار مناسب را هم یافته و توانست آن را با کیفیت مناسب و در زمان مقرر اجرا کند. آیا این مساله به این دلیل نیست که آن شرکت در یک مکان خاص (شهر یا منطقه)، شهرت خوبی داشته است یا دارای تجربه و دانش برتری در اجرای نوع خاصی از پروژه‌ها بوده است؟ همه اینها به این دلیل است که در حقیقت؛ بر اساس یک استراتژی؛ از مجموعه اطلاعات، دانش و توانایی‌های این شرکت بهره گرفته شده است. در واقع ممکن است شرکتی به دلیل پروژه‌های مشابهی که در گذشته به خوبی آنها را اجرا کرده است؛ به شکل هدفمندی به دنبال پروژه‌هایی با همان سبک و سیاق بوده باشد؛ یا به دلیل در اختیار داشتن دانش فنی، امکانات و منابع مورد نیاز؛ در اجرای نوع خاصی از پروژه‌ها موفق عمل کرده است. بنابراین؛ حتی اگر صنعت ساختمان به عنوان صنعتی که بر اساس پروژه‌ها و قرارداد‌ها عمل می‌کند؛ نگریسته شود؛ تعیین این موضوع حیاتی که یک پروژه قبل از شروع مناسب است یا خیر؛ و آیا باید اجرا شود یا نه؛ همگی نیازمند استراتژی است. حقیقت این است که توانایی شرکت‌های ساختمانی در یافتن یک قرارداد خوب و پر سود و اجرای آن در واقع ناشی از عملکرد استراتژیک آنها است.

در این مختصر؛ درباره استراتژی در صنعتی که در گذشته و به صورت تاریخی؛ فقط «اجرا» در آن اهمیت داشته است؛ بسیار بحث شد. با این حال؛ به نظر می‌رسد که در آینده؛ در صنعت ساختمان؛ همانند سایر صنایعی که مرحله گذار و تغییرات شگرف و بنیادینی را طی کرده‌اند؛ استراتژی، کنترل هزینه‌ها، کارآیی و بهره‌‌وری، ایجاد مزیت نسبی پایدار، برندسازی، تعیین و شناسایی گروه‌های هدف و مفاهیمی از این دست؛ بیش از پیش مطرح شده و اولویت خواهند داشت. فعالان این صنعت باید به یاد داشته باشند؛ اگر یک پروژه اقتصادی و پرسود به نظر می‌رسد؛ اما استراتژی برای اجرای آن تدوین نشده است؛ آن پروژه می‌تواند بسیار خطرناک باشد!

پروفسور مایکل پورتر (استاد دانشگاه هاروارد )

ترجمه و تلخیص: دکتر شاهین شادفر

استراتژیست فروش و بازارسازی

مهندس علی یاوری

مدیرعامل مهندسین مشاور رهپو

توضیح: ، بدون شک، پروفسور مایکل پورتر که از او به عنوان پدر مدیریت استراتژیک نوین یاد می‌شود؛ یکی از تاثیرگذارترین متفکرین این شاخه از دانش مدیریت در قرن بیست و یکم بوده است. پروفسور پورتر از سال ۱۹۷۳ در «مدرسه علوم بازرگانی» دانشگاه هاروارد (Harvard Business School) مشغول به تدریس بوده و بیش از ۱۲۰ مقاله پژوهشی و ۸ کتاب در حوزه مدیریت استراتژیک از او منتشر شده است. متن حاضر ترجمه سخنرانی ایشان برای گروهی از مدیران عامل شرکت‌های برتر ساختمانی ایالات متحده آمریکا در دانشگاه هاروارد در سال ۱۹۸۹ است که در سال ۲۰۰۲ بازنویسی شده است. در این سخنرانی پروفسور پورتر تغییرات در حال وقوع در این صنعت را واکاوی کرده و با بررسی آنها؛ تحلیلی ارائه نموده است که بسیار شبیه به شرایط فعلی صنعت ساختمان در ایران است.