تخصص و مدیریت

در یک سازمان افراد مختلف با دیدگاهها و توان کاری مختلف حضور دارند این افراد د ررده های مختلف شغلی نیز مشغول کار هستند

در یک سازمان افراد مختلف با دیدگاهها و توان کاری مختلف حضور دارند . این افراد د ررده های مختلف شغلی نیز مشغول کار هستند . این افراد در یک واحد با هم و با افراد دیگر واحدها در تعامل و ارتباط می باشند که اگر در یک واحد باشد با توجه به سلسله مراتب کاری افراد همسطح نیستند در ارتباط بین واحدهای مختلف در برخی موارد بخاطر سازماندهی مربوط به سازمان امکان دارد افراد مرتبط با هم در یک رده سازمانی نباشند. کار کردن این افراد با همدیگر اگر درست مدیریت نشود می تواند مشکلاتی را بوجد آورد . از یکطرف افراد با عناوین شغلی بالاتر کسر شان خود می بینند با افراد پایین تر کار کنند از طرف دیگر هم اگر پختگی لازم در افراد با رده شغلی پایین تر نباشد بهانه های لازم را به دست خواهند داد و ادامه کار مشکل می گردد. یکی از روشهای که برای حمایت از این افراد بکار گرفته می شود استفاده از قدرت دستور مدیر بالاتر است که می تواند در کوتاه مدت مشکل را حل کند ولی باعث ایجاد یک جنگ اعلام نشده و پنهان می گردد که عوارضی را برای سازمان بدنبال دارد . افرا د با پست پایین تر سعی در استفاده پی در پی از قدرت و دستور و حمایت مدیریت ارشد دارند و بجای استفاده از استدلالهای کاری از این مقوله استفاده می کنند . افراد با پست بالاتر هم که نمی خواهند در این راستا با مدیر ارشد مستقیم درگیر شوند سعی می کنند در کارهای جاری گره هایی را ایجاد کنند و تمام کاسه کوزه ها را بر سر افراد با پست پایین تر بیندازند . و پیوسته این جدال با دخالتهای مدیر ارشد به آرامش موقت میرسد ولی همچنان ادامه دارد .

در این مورد شاید بهترین راه حل اینستکه از ابتدا چنین سیستمی را ایجاد نکنیم . اگر شغلی اهمیت بالا دارد عنوان مناسب خودش را به آن وصل کنیم . مثلا اگر در حد مدیر باید این واحد را اداره کند فردی را در آنجا بگذاریم که در حد مدیر باشد .درست است که با فردی ضعیف تر شاید بتوان کنترل بیشتری بر بخش مربوطه داشت ولی این روش در نهایت به این منجر می شود که هر لحظه باید مدیر ارشد خودش تصمیمات حساس را بگیرد و همچنین هر زمان آماده حمایت خاص از این افراد در سازمان باشد . اگر این افراد توانمند هستند باید عنوان مناسب را بگیرند و اگر نیستند این حمایت دائم هم به شخصیت کاری آنها لطمه می زند و هم مدیر ارشد را درگیر کارهای جزیی می کند . از دیگر راه حلهای این موضوع می توان به تغییر ارزشها در سازمان اشاره کرد که ملاک ارتقای افراد و ارزیابی آنها شاخصهای عملکردی باشد نه عنوان شغلی. عنوان شغلی ملاک پرداخت حقوق و مزایا نباشد . فردی که بر مبنای سابقه و بدون داشتن ملاکهای کاری درست عنوانی را گرفته است و ما هم بیشترین حقوق و مزایا را به او می دهیم بدون اینکه کارآیی لازم را داشته باشد مسلما سازمان را دچار مشکل می کند .ارزش تخصص و مدیریت در سازمان باید درست تعریف گردد. کارشناس ما نباید در سیستم حقوق و دستمزد بگونه ای راهش بسته باشد که برای ارتقای او مجبور شویم او را سرپرست و مدیر کنیم . یک متخصص فنی باید در سازمان ارزش خودش را داشته باشد و گرنه اگر بخواهیم برای اینکه حقوق بیشتری به او بدهیم عنوان مدیری به او بدهیم این فرد نه برای ما متخصص فنی خوبی خواهد بود و نه مدیر خوبی.

الان در سازمانهای ما به اینگونه افراد متخصص زیاد برخورد می کنیم که مدیر شده اند درصورتیکه اصول ابتدایی مدیریت را نمی دانند . یاد صحبت یکی از مالکان یکی از کارخانجاتی که قبلا در آن کار می کردم افتادم که در مورد فردی که قائم مقام مدیر عامل شرکتش بود اینگونه اظهار نظر می کرد که درست است او سیستمها را خوب میداند و… ولی حیف که نمی تواند یک ورق را برش بزند . از دید او کسی که می توانست یک ورق را برش خوب بزند مدیر خوبی بود .خیلی از ما همین دیدگاه غلط را داریم ولی بصراحت این مالک صنعتی آن را بر زبان نمی آوریم .می خواهیم مدیر عامل برای شرکت مواد غذایی انتخاب کنیم میرویم دنبال کسی که سابقه مواد غذایی دارد . یعنی یک مدیر فنی که در یک کارخانه مواد غذایی کار کرده است و ساز و کارهای مدیریت را نمیداند و حداکثر ۳۰ نفر را اداره کرده است به یکنفر که مدیر عامل یک شرکت تولید شوینده بوده است و قدرت مدیریت عالی را هم دارد ترجیح می دهیم . این نگاه استاد – شاگردی قدیم است که کاربرد آن در همان مغازه های آهنگری قدیم است که دارای پیچیدگیهای سازمانهای امروزی نبودند .

شما سرگذشت موفقیت اکثر سازمانهای دنیا را ببینید : مدیران آنها با تغییر نگرش در سازمان در مقولات تجاری، منابع انسانی، بازار و…. تغییرات موفقیت آمیزی را موجب شده اند و هیچکدام هم متخصص در تولید خاص آن شرکت نبوده اند . بحرانهای که برای شرکتها بوجود می آید را فلان متخصص کامپیوتر یا مکانیک یا پزشکی یا…. رفع نمیکند اینکار و روشهای برخورد با بحران و خروج از آن کار یک مدیر است که می بایست بر مقولات متعددی منجمله امور مالی، بازار، منابع انسانی و…. اشراف داشته باشد . پزشکان گزینه های خوبی برای مدیریت بیمارستانها نیستند .الان ببینید در اکثر دانشگاههای ما اساتید متخصص را به مشاغل اجرایی مدیریتی منصوب می کنیم .نه اینکه در این افراد مدیران خوبی پیدا نمی شوند ولی ساز و کارهای لازم را برای ارتقای این افراد فراهم نکرده ایم . آقای پزشک را مسئولیت اجرایی مدیریتی داده ایم ولی سازوکار ارتقای او نه عملکرد مدیریت او بر مبنای شاخصهای تعریف شده بلکه همان سازو کار ارتقای اساتید که ارائه مقاله و سخنرانی و تالیف کتاب است، می باشد .

اینگونه این فرد دچار یک تضاد می گردد. اگر درگیر جدی و عاشقانه به مقوله مدیریت و کار اجرایی اش شود از ارائه مقاله و… باز میماند و نمیتواند به معاش خود برسد اگر بخواهد به ارائه مقاله و… بپردازد او را نمی شود در دفتر کارش پیدا کرد و بدنبال تامین مقاله و تالیف کتاب و… است تا بتواند ارتقا یابد و از کار اجرایی اش باز می ماند و نمیتواند سرویس مناسب را به مراجعانش بدهد .کم نیستند دانشگاههای که در عرض یکسال چند نفر را دریک پست اجراییشان عوض کرده اند . جدا کردن مقوله تخصص و مدیریت مسئله ای است که در تمام سازمانها می بایست بطور جدی مورد توجه قرار گیرد . مدیر سیکل ارتقای خودش را داشته باشد و متخصص هم سیکل مجزای خودش را . اگر اینگونه باشد می توانیم استعدادهای عالی در هر دو مقوله را شناسایی و پرورش دهیم و در مسیر درست قرار دهیم که نفع آن هم بخودش میرسد و هم به سازمان و هم به جامعه .

http://abas۱۳۳۹.persianblog.ir