تعارض در سازمان ها و رویکردهای علم مدیریت به آن

در گذشته ای نه چندان دور, تعارض به عنوان نیرویی ویرانگر تلقی می شد و مدیریت سازمان تلاش می کرد تا آن را از بین ببرد

در گذشته‌ای نه‌چندان دور، تعارض به‌عنوان نیرویی ویرانگر تلقی می‌شد و مدیریت سازمان تلاش می‌کرد تا آن را از بین ببرد. اما پیشرفت‌های جدید در علوم رفتاری سازمان‌ها نشان داد که تعارض، پیامد منطقی و مفید هر سازمان بوده و از سویی بسیار بدیهی و موردانتظار است زیرا افراد مختلفی که در سازمان‌ها مشغول به فعالیت هستند، هر کدام دارای ویژگی‌های شخصیتی، اجتماعی و فرهنگی خاص هستند که بروز تعارض را در سازمان ها اجتناب‌ناپذیر کرده است. بعضی از مدیران به‌علت ناتوانی در درک این مطلب سعی کردند با توسل به شیوه‌های قهرآمیز، تضاد و اختلاف‌نظرها را در سازمان‌های خود سرکوب کنند.

در حالی‌که تحقیقات نشان داده است سازمان‌هایی که در آنها تضاد کمتری وجود دارد، در محیط‌های رقابتی با شکست مواجه می‌شوند زیرا اعضای چنین سازمان‌هایی آن‌قدر متجانس هستند که برای سازگاری یا تطبیق خود با شرایط محیطی آمادگی کمی دارند و یا چنان از وضع موجود راضی هستند که تصور می‌کنند نیازی به بهبود وضع و تغییر وجود ندارند. درحالی‌که تعارض به مثابه خون تازه‌ای در رگ‌های سازمان‌های پرتکاپو، پیشرو و موفق است و سروکار داشتن با تعارض به‌طور طبیعی در ورای مدیریت هر سازمانی نهفته است (وتن، ۱۳۸۰).

نکته اساسی اینجاست که بتوانیم تعارضات سازمانی را با استفاده از خلاقیت‌های مدیریتی به‌نحو مطلوب کنترل کنیم تا بتواند تغییراتی مثبت در سازمان به‌وجود آورد، کیفیت تصمیم‌گیری‌ها را بهبود ببخشد، افکار و نظریات جدید را در سازمان‌ها مطرح کند، رضایت شغلی را افزایش دهد و خلاصه موجب پیشرفت و موفقیت در سازمان شود. در این مقاله سعی شده است که از رویکرد سنتی درمورد تعارض فاصله گرفته شود و تعارض و اختلاف نظرهایی که بروز آنها غیرقابل اجتناب است به مسیری سازنده سوق دهد.

● مفهوم تعارض

در فرهنگ لغات فارسی، تعارض به‌معنای متعرض و مزاحم یکدیگر شدن، با هم خلاف کردن و اختلاف داشتن معنی شده است. «رابینز» در تعریفی می‌گوید: «تعارض، فرایندی است که در آن، شخص «الف» به عمد می‌کوشد تا به گونه‌ای بازدارنده سبب ناکامی شخص «ب» در رسیدن به علایق و اهداف خود شود». وی توضیح می‌دهد که در این تعریف، مفاهیم ادراک یا آگاهی۱، مخالفت۲، کمیابی۳ و بازدارندگی۴ نشان‌دهنده ماهیت تعارض هستند. سایر وجوه مشترک تعریف‌های واژه تعارض عبارتند از: مخالفت، نزاع، کشمکش، پرخاشگری و آشوب (مانتانا، ۱۳۸۶).

● جایگاه تعارض در مدیریت

آنچه که تعارض را ایجاد می‌کند، وجود نظرات مختلف و سپس ناسازگاری یا ضد و نقیض بودن نظریات است. درک نظرات مختلف، به مدیران کمک می‌کند تا شیوه‌ای مناسب را برای حل تعارض انتخاب کنند. با توجه به سیر پیشرفت مکاتب فکری مدیریت در طول سال‌های اخیر، سه نظریه متفاوت درمورد تعارض در سازمان‌ها وجود دارد (گریفین، ۱۳۸۶).

۱) نخستین دیدگاه، اعتقاد دارد که باید از تعارض دوری جست زیرا کارکردهایی زیانبار در درون سازمان خواهد داشت. به این دیدگاه، نظریه سنتی تعارض (تئوری یگانگی) می‌گویند.

۲) دومین دیدگاه، نظریه روابط انسانی است که تعارض را امری طبیعی می‌داند که در هر سازمانی پیامدهای حتمی و مسلمی خواهد داشت، ضرری ندارد و به‌طور بالقوه، نیروی مثبتی را برای کمک به عملکرد سازمان ایجاد می‌کند.

۳) سومین نظریه و مهمترین دیدگاه مبنی‌بر این است که تعارض نه‌تنها می‌تواند نیرویی مثبت در سازمان ایجاد کند بلکه ضرورتی بدیهی برای فعالیت‌های سازمانی به‌شمار می‌آید. به این نگرش، «نظریه تعامل تعارض» می‌گویند.

● نظریه سنتی

براساس این نظریه، هیچ تضادی در سازمان وجود ندارد زیرا سازمان را مجموعه‌ای هماهنگ و منسجم می‌داند که برای منظوری مشترک به‌وجود آمده است. از این‌رو، از کارکنان زیردست انتظار اعتراض به تصمیمات مدیریت نمی‌رفت و اگر چنین می‌شد، آن را ضدارزش تلقی می‌کردند و خود به خود از سیستم خارج می‌شد. در این نظریه، تعارض عنصری بد و ناخوشایند است و همیشه اثری منفی بر سازمان دارد. تعارض را با واژه‌هایی همچون: ویران‌سازی، تعدد، تخریب و بی‌نظمی مترادف می‌داند و چون زیان‌آور هستند باید از آنها دوری جست. در نتیجه، مدیر سازمان مسئولیت دارد سازمان را از شر تعارض برهاند. این نحوه نگرش به مسئله تعارض از سال ۱۹۰۰ تا نیمه دوم دهه ۱۹۴۰ بوده است (وتن، ۱۳۸۰).

● نظریه روابط انسانی

این نظریه، تعارض را پدیده‌ای طبیعی و غیرقابل اجتناب در تمامی سازمان‌ها می‌داند که با موجودیت آن در سازمان موافق است. طرفداران این مکتب، عقیده دارند که تعارض را نمی‌توان حذف یا از بین برد، حتی در موارد زیادی که تعارض به‌نفع سازمان است وعملکرد را بهبود می‌بخشد. نظریه روابط انسانی از آخرین سال‌های دهه ۱۹۴۰ تا نیمه دوم دهه ۱۹۷۰ رواج داشت (ایزدی، ۱۳۷۹).

● نظریه تعامل

در حال‌حاضر، تئوری تعارض حول محور دیدگاهی می‌چرخد که آن را مکتب تعامل می‌نامند. گرچه از دیدگاه روابط انسانی باید تعارض را پذیرفت، اما این پدیده در مکتب تعامل به این سبب موردتأیید قرار می‌گیرد که یک گروه هماهنگ، آرام، بی‌دغدغه و مستعد این است که به فطرت انسانی خویش برگردد و این یعنی: احساس خود را از دست بدهد، تنبلی و سستی پیشه کند و در برابر پدیده تغییر، تحول و نوآوری هیچ واکنشی از خود نشان ندهد. نقش اصلی این شیوه تفکر درباره تعارض این است که این پدیده مدیران سازمان‌ها را وادار می‌کند تا در حفظ سطحی معین از تعارض بکوشند و مقدار تعارض را تا حدی نگه دارند که سازمان را زنده، با تحرک، خلاق و منتقد به خود نگه دارد (برکو، ۱۳۷۸).

● نگرش نوین نسبت به تعارض

طی سال‌های اخیر، نگرش‌های صاحبنظران و متخصصان مدیریت نسبت به تعارض، به‌گونه‌ای چشمگیر تغییر یافته است. برخی مفروضات نگرش جدید عبارتند از (ایزدی، ۱۳۷۹):

▪ تعارض، امری اجتناب‌ناپذیر است: بروز تعارض به‌علت عوامل مربوط به ساختار سازمانی نظیر طرح شغل، ماهیت نظام طبقه‌بندی و حتی شکل فیزیکی و... قطعی است؛

▪ تعارض، شرط لازم و ضروری هر تغییر است: میزانی از تعارض همیشه مطلوب است. به‌طوری که ملاحظه می‌شود، این نظریه با وسعت بیشتری به تعارض می‌نگرد. براساس این نظریه، تعارض چه خوب و چه بد، در هر سازمانی وجود دارد و با توجه به نوع برخورد مدیریت با آن آثار و تبعات خاصی را برای سازمان به‌همراه دارد. در دیدگاه نوین، تعارض یکی از عوامل اصلی افزایش اثربخشی تلقی می‌شود که سازمان را زنده، خلاق و پرتحرک نگه می‌دارد.

● استفاده خلاق از تعارض

جریان تعارض در مسیری خلاق و سازنده، تا حد زیادی به چگونگی مدیریت سازمان و نحوه برخورد با تعارض در آن، بستگی دارد. در سازمان‌ها، تعارض می تواند بین فرد با فرد، فرد با گروه، گروه با سازمان و سازمان با سازمان به‌وجود آید. نکته مهم این است که تعارض باید به‌نحوی تحت کنترل قرار گیرد که نه هرج و مرج در سازمان به‌بار بیاید و نه سازمان شکل استبدادی به خود بگیرد. مدیریت تعارض توصیه می‌کند که برای رویارویی با وضعیت به‌وجود آمده، می‌بایستی کوشید و از تعارض برای ایجاد تغییرات مثبت استفاده کرد (دفت، ۱۳۷۸).

تعارض در مواردی سازنده است که بتواند کیفیت تصمیمات و راه‌حل‌ها را بهبود ببخشد، موجب خلاقیت و نوآوری شود، مایه کنجکاوی و تشدید علاقه اعضای گروه به یکدیگر شود یا بتواند موجب حل مسائل، کاهش فشارهای روانی و تنش‌های درون گروهی شود و درنهایت اینکه بتواند پدیده تحول را تقویت کند. به‌طور کلی، در موارد زیر نقش سازنده تعارض بیشتر قابل‌تأمل و بررسی است (رضاییان، ۱۳۸۰):

۱) تعارض به‌عنوان عامل تغییر: براساس تئوری سیستم باز بروز تعارض در سازمان یکی از بارزترین نیروها برای تغییر در سازمان است زیرا تعارض با وضع موجود به مبارزه برخاسته و خلق نظریات جدید را سرعت می‌بخشد.

۲) نقش تعارض در بهبود کیفیت تصمیم‌گیری: شواهدی وجود دارد که نشان می‌دهد تعارض می‌تواند در بهبود کیفیت تصمیم‌گیری مؤثر باشد، به این طریق که اجازه می‌دهد همه نکات (بخصوص نکات غیرروش، غیرمعمول و یا متعلق به اقلیت) در تصمیم‌گیری‌های مهم بررسی شود. از طرف دیگر، اجازه نمی‌دهد که به‌گونه‌ای انفعالی به تصمیم‌گیری‌های قالبی که معمولاً توأم با ضعف و ناتوانی است، بپردازد.

۳) اصلاح یا تعدیل اهداف: هدف‌هایی که توسط مدیریت تعریف شده‌اند، در نتیجه تعارض اصلاح و تعدیل می‌شوند. روش‌های تحقق اهداف که غیرمعمولند، یا از نظر اجرا مشکل هستند، ممکن است در اولین مراحل تعارض مشخص شوند و قبل از اینکه دیر شود اصلاحات لازم صورت بگیرد.

۴) تعارض به‌عنوان نیروی تحریک‌کننده و انرژی‌زا: یک نتیجه مؤثر و کارامد تعارض آن است که توانایی آن را دارد تا میزان زیادی تحریک و انگیزش را در بین اعضای سازمان فراهم سازد. تعارض می‌تواند افراد را برای اقدامات لازم بسیج کرده و به حرکت درآورد. همچنان که والتون نیز اشاره می‌کند که تعارض ممکن است انگیزش و انرژی موجود را برای انجام وظایفی که توسط سیستم اجتماعی مقرر شده است افزایش دهد.

● عوامل سازمانی تعارض

ناسازگاری در هدف‌های عملیاتی: تداخل تأمین هدف یک بخش با هدف‌های بخش دیگر موجب تعارض می‌شود. این تداخل و ناسازگاری، به‌عنوان مثال در بخش بازاریابی و تولید، به این صورت است که بخش بازاریابی می‌کوشد بر تنوع تولیدات بیفزاید تا محصولات مطابق خواست و سلیقه‌های گوناگون مشتریان شود، اما بی‌تردید این‌گونه تولیدات باعث تحمیل هزینه‌های بیشتر بر بخش تولید خواهند شد.

▪ وابستگی کاری: این وابستگی در زمینه مواد، منابع یا اطلاعات ظاهر می‌شود. به‌طور کلی هر قدر وابستگی واحدهای سازمانی به یکدیگر بیشتر شود، در صورتی‌که هماهنگی لازم وجود نداشته باشد، امکان به‌وجود آمدن تعارض نیز بیشتر می‌شود.

▪ کمیاب بودن منابع سازمان: مقدار پول، تسهیلات، تجهیزات، منابع انسانی و ستادی سازمان محدود است و باید این منابع محدود را بین واحدها تقسیم کرد. هر یک از گروه‌های سازمانی می‌کوشند تا منابع بیشتری به‌دست آورند و همین امر موجب تعارض می‌شود.

ساختار ارزشیابی- پاداشی سازمان: احساس بی‌عدالتی در کارکنان نسبت به ارزشیابی و وجود تبعیض در پرداخت پاداش و حقوق، عامل مهمی در بروز تعارض میان کارکنان و مدیران به‌شمار می‌رود.

▪ عوامل ساختاری: هر قدر حد و مرز مسئولیت‌ها و وظایف مبهم‌تر باشد احتمال بروز تعارض بیشتر خواهد شد. از سوی دیگر، تداخل وظایف نیز عامل دیگری در ایجاد تعارض است. اگر وظیفه مشخصی همزمان به دو نفر، بدون اطلاع آنها، واگذار شود، پیامد آن، تعارض خواهد بود. هر قدر گروه بزرگتر و کارهایش تخصصی‌تر باشد، احتمال بروز تعارض بیشتر خواهد بود. هر قدر اعضای گروه جوان‌تر باشند امکان بروز تعارض افزایش می‌یابد. تغییر نیز موجب تعارض می‌شود زیرا انسان در مقابل هر تغییری که بخواهد عادت، ادراک و نگرش‌های او را بر هم بزند، مقاومت می‌کند (شفیعی، ۱۳۸۵).

● مدیریت بهینه تعارض

همدلی اعضای گروه با یکدیگر گرچه بسیار مطلوب بوده و تصمیم‌گیری گروهی را بسیار راحت‌تر می‌سازد، اما به‌ندرت گروه‌ها می‌توانند بدون بحث و مخالفت میان اعضا برای رسیدن به اهداف خود فعالیت کنند. بیشتر گروه‌ها به‌نوعی دچار تعارض می‌شوند (برکو، ۱۳۷۸). مدیران باید وجود تعارض را امری واقعی تلقی کنند.

البته هدف این نیست که به‌محض احساس وجود تعارض، تمامی نیروها را بسیج کنند تا آن را از بین ببرند (گنجی، ۱۳۸۶). با توجه به آثار مخرب تعارض، مدیران باید درمورد چگونگی برخورد با آن حساس باشند. درصورت پدید آمدن تعارض مضر، مدیر باید بداند که چگونه برای حل آن اقدام کند. تعارض هنگامی که موجب شکاف‌های عمده در داخل سازمان شود، وقت و کوششی را که می‌توانستند برای بهره‌وری بیشتر به‌کار روند به خود اختصاص می‌دهد پس باید از بین برود. علاوه‌بر این، هنگامی که بین هدف‌های داخلی گروه‌ها نیز تعارض وجود داشته باشد، تعارض باید از میان برداشته شود (گریفین، ۱۳۸۶). مهمترین تکنیک‌های کاهش و رفع تعارض عبارتند از:

توسعه منابع: هنگامی که کمیاب بودن منابع موجب تعارض می‌شود، توسعه آن تعارض را برطرف می‌سازد. توسعه منابع راه‌حلی بسیار مفید است زیرا هر دو طرف متعارض را راضی می‌کند.

مذاکره: این فن، طرفین را ملزم می‌کند که برای بحث درباره موضوعات مورداختلاف رو در روی هم قرار گیرند و مسئولیت حل تعارض را خود به‌صورت مشترک برعهده بگیرند. استفاده از این روش مستلزم آن است که طرفین به تحقق راه‌حلی بهتر از طریق همکاری مبتنی‌بر اعتماد متقابل گرایش داشته باشند. در این روش، طرفین با یافتن نقاط اختلاف و تأکید بر مشترکات، راهکارهایی را مطرح می‌سازند و از این طریق عواملی که موجب تعارض شده‌اند، شناسایی می‌شوند.

داوری شخص ثالث: هنگامی که تعارض شدید است، از شخص سومی که موردقبول طرفین باشد، خواسته می‌شود تا به تعارض میان دو طرف خاتمه دهد. گاهی مدیران باید نگران فقدان تعارض در سازمان باشند. ممکن است فقدان تعارض علامت رکود سازمان باشد و یا ممکن است حاکی از آن باشد که گروه‌ها انگیزه‌ای برای بحث و گفت‌وگو بر سر عقاید سنتی و پذیرفته شده ندارند. در اینجا مدیران می‌توانند با ایجاد تعارض سازنده گروه را به تحرک وا دارند و برای آنها انگیزه ایجاد کنند. فنون ایجاد تعارض عبارتند از:

ارتباطات: مدیران با تحریف و دستکاری پیام‌ها و مجاری ارتباطی می‌توانند تعارض را ایجاد کنند. ایجاد و ابهام و دادن شکل تهدید به پیام‌ها، تعارض را به‌دنبال دارد. پیام‌ها می‌توانند از مجاری رسمی و یا غیررسمی انتقال داده شوند.

عدم تجانس: استفاده از افرادی که دارای پیشینه، تجربه و ارزش‌های متفاوت با اعضای دیگر هستند، تعارض ایجاد می‌کند. عدم تجانس فرد با دیگران می‌تواند واقعی یا ساختگی باشد. ممکن است فردی نقش مخالف با نظریات و ایده‌های دیگران را ایفا کند و یا آنکه واقعاً مخالف آنها باشد (شفیعی، ۱۳۸۵).

● الگوی تشریک‌مساعی

الگویی که اکثر تئوری‌پردازان مدیریت نسبت به مطلوبیت و اثربخش بودن آن اتفاق‌نظر دارند، الگوی تشریک‌مساعی است. این همان راهبردی است که «فالت» آن را به‌عنوان وحدت‌بخش۵ می‌خواند. «مارچ» و «سایموناز» نیز از آن به‌عنوان حل مسئله یاد می‌کنند. «بلیک و موتون» در نوشته‌های خود با اصطلاح مواجهه مستقیم آن را توصیف کردند. گشودگی و صراحت۶، مواجهه۷ نام‌های دیگر برای راهبرد تشریک‌مساعی هستند. هنگامی‌که دو نفر تمایل زیادی به تحقق اهداف و منافع خود داشته باشند و از طرف دیگر منافع طرف مقابل را هم در نظر بگیرند، این جهت‌گیری به‌سمت تشریک‌مساعی پیش می‌رود (Billikopf, ۲۰۰۷).

در این استراتژی، به‌جای اینکه انرژی و خلاقیت در جهت مخالف و کوبیدن طرف مقابل صرف شود، در حل مشکلات به‌کار گرفته می‌شود. بنابراین، از طریق این شیوه است که علل و ریشه‌های تعارض از سوی طرفین دیگر موردبررسی قرار می‌گیرد تا نسبت به حل آن اقدام شود. مهمترین فواید اجرای الگوی تشریک‌مساعی در سازمان به‌شرح زیر است:

▪ تمرکز گروه بر تولید: اعضای گروه وقت و انرژی خود را صرف تأمین هدف‌های فردی نمی‌کنند. هنگامی که در سازمان همکاری تقویت شود، اعضای آن به اهداف کلی سازمان توجه می‌کنند و بیشتر به‌دنبال مبادله منابع و اطلاعات و پیشرفت بیشتر در کارها هستند.

همبستگی و رضایت گروه: هنگامی که در سازمان الگوی همکاری به اجرا در می‌آید، کارکنان، سازمان را معرف خود می‌دانند. اعضا خود را متعلق به کل سازمان می‌دانند و عضویت در آن، آنها را ارضا خواهد کرد.

▪ تأمین اهداف سازمان: سازمانی که الگوی همکاری را به اجرا در می‌آورد به هدف‌های خود می‌رسد زیرا انرژی خود را صرف حل مسائل درگیری بین دوایر نخواهد کرد و به‌جای آن در برابر سایر سازمان‌ها می‌ایستد.

خلاقیت و نوآوری: همکاری موجب خلاقیت و نوآوری می‌شود و به سازمان کمک می‌کند تا به سرعت محصولات، فناوری و خدمات تازه‌ای به بازار ارائه کند (دفت، ۱۳۷۸).

● عملکرد سازمان براساس الگوی تشریک‌مساعی

شواهد زیادی در تأیید این نکته وجود دارد که راهبردهای مبتنی‌بر تشریک‌مساعی در برابر پدیده تعارض، عاقلانه‌ترین و اثربخش‌ترین راه برای برخورد با آن است.

«استاماتیس» در مقاله‌ای اشاره کرده است که تشریک‌مساعی موفق، نتایج مثبت و سازنده‌ای برای طرفین درگیر و سازمان به‌دنبال دارد. این روش، تولید و بهره‌وری را در سازمان افزایش می‌دهد، میزان تعهد طرفین را به تصمیمات اتخاذ شده زیاد می‌کند و گرایش به انجام ریسک‌های بزرگتر را در آینده افزایش می‌دهد.

مدیران پیرو این سبک، برای حل تعارض موجود بین افراد، با صراحت و روشنی و به شکلی مستقیم، در حل مسئله دخالت می‌کنند، طرفیت تعارض را رو در روی یکدیگر قرار می‌دهند و موقعیتی فراهم می‌کند که موضوع به‌صورت باز و آشکار موردبحث و بررسی قرار گیرد. در این سبک، مدیر به زیردستان خود اجاره می‌دهد تا عقاید خود را درمورد مسئله مورداختلاف بیان کنند و در مورد آن بحث کنند تا به نتیجه و توافق برسند (امیرکبیری، ۱۳۷۴).

● علل خودداری مدیران از تشریک‌مساعی

بیشتر مدیرانی که از تشریک‌مساعی می‌هراسند و سعی دارند که از آن کناره‌گیری کنند، اغلب از این مسئله نگران هستند که تشریک‌مساعی باعث شود قدرت و اختیار آنان محدود شود و یا اینکه افراد، استفاده از این روش را نشانه ضعف مدیریت بدانند. مدیران باید توجه داشته باشند که در صورت تشریک‌مساعی، اختیارات برای اخذ تصمیمات برای آنها محفوظ خواهد بود. تشریک‌مساعی نه‌تنها از قدرت مدیر نمی‌کاهد بلکه عملاً قدرت و اختیار او را در سازمان افزایش می‌دهد و پذیرش او را در میان گروه‌های سازمانی بیشتر خواهد کرد و به احتمال زیاد، افراد احساس تعهد قلبی بیشتری نسبت به تحقق اهداف سازمانی خواهند داشت.

● آموزش و نقش آن در حل تعارض

آموزش مهارت‌های حل تعارض برای رهبران، مدیران و تمام کارکنان تا حد زیادی موفقیت روش تشریک مساعی را تضمین خواهد کرد. اگر سازمانی بخواهد به‌طوری موفقیت‌آمیز با مسئله تعارض برخورد کند، باید آموزش مهارت‌های لازم حل تعارض را برای همه کارکنان سازمان، مد نظر بگیرد. این آموزش‌ها باید رویه‌ها، سیاست‌ها و اهداف کلی سازمان در مورد تعارض و نیز مهارت‌های لازم را که کارکنان به آنها نیاز دارند در برگیرد. این آموزش‌ها باید قابل استفاده و تجربی باشند. یعنی افرادی که در معرض این آموزش‌ها قرار می‌گیرند، باید حل موفقیت‌آمیز تعارض را در سازمان تجربه کنند. تحقیقات نشان داده‌اند که اکثر سازمان‌های موفق، این‌گونه آموزش‌ها را به‌صورت اجباری برای همه کارکنان درنظر گرفته‌اند.

پس از طی این آموزش‌ها، آن دسته از افرادی که خود را توانا و علاقه‌مند نشان داده‌اند، باید آموزش‌های پیشرفته را ادامه دهند تا به‌عنوان مربی با تجربه در زمینه حل تعارض، خدمت کنند. معمولاً سازمان‌ها باید برای ۱۰۰ تا ۵۰ نفر از کارکنان حداقل یک مربی متخصص در این زمینه در اختیار داشته باشند.

از سوی‌دیگر، مدیران سازمان باید توجه داشته باشند که همه کارکنان باید مهارت‌های حل موفقیت‌آمیز تعارض را به‌عنوان بخشی از وظیفه شغلی‌شان درنظر بگیرند. نکته آخر اینکه، مهارت صرف کافی نیست بلکه مدیران باید این جریان را از طریق نتایج و تبعات آن دنبال کنند (هنس، ۱۳۷۰).

● نتیجه‌گیری

امروزه وجود تعارض در سازمان‌ها، امری اجتناب‌ناپذیر و حتی ضروری تلقی می‌شود زیرا موجب هم‌افزایی و پیشبرد بهتر اهداف سازمانی می‌شود. با این وجود، اگر سازمان‌ها بتوانند در کنار آموزش‌های حل تعارض، روش تشریک‌مساعی را نیز دنبال کنند، قطعاً اکثر تعارضات مستقیماً بین طرف‌های درگیر حل خواهد شد زیرا از یک طرف کارکنان آموزش‌های لازم را فرا گرفتند و از طرف دیگر، مدیریت سازمان نیز با اتخاذ روش تشریک‌مساعی، زمینه حل موفقیت‌آمیز تعارض «برد-برد» را برای آنها فراهم کرده است. اگر افراد درگیر نیز نتوانند تعارض را حل و فصل کنند، می‌توانند از مربیان متخصصی که در این زمینه تربیت شده‌اند، استفاده کنند. به این‌ترتیب، سازمان از رویکردی سیستماتیک برای حل تعارض برخوردار خواهد بود و می‌تواند به‌صورتی آگاهانه با تعارض برخورد کند و تعارض را به‌صورت نیرویی مثبت و سازنده، در جهت تحقق اهداف خود به‌کار گیرد.

نویسنده : محمدمهدی مؤمنی

پانوشت‌ها

۱ . Perception

۲ . Opposition

۳ . Scarcity

۴ . Blockage

۵ . Integration

۶ . Openness

۷ . Confrontation

منابع

۱. امیرکبیری، علیرضا (۱۳۷۴)، سازمان و مدیریت نظام گرایانه و اقتصادی، تهران: نشر هور.

۲. ایزدی یزدان‌آبادی، احمد (۱۳۷۹)، مدیریت تعارض، تهران: مؤسسه چاپ و انتشارات دانشگاه امام حسین (ع).

۳. برکو، ری و دیگران (۱۳۷۸)، مدیریت ارتباطات، ترجمه محمد اعرابی و داود ایزدی، تهران:‌ دفتر پژوهش‌های فرهنگی، چاپ اول، ص ۲۷۸.

۴. دفت، ریچارد (۱۳۷۸)، مبانی تئوری و طراحی سازمان، ترجمه علی پارسائیان و محمد اعرابی، تهران: انتشارات دفتر پژوهش‌های فرهنگی.

۵. رابینز، استیفن (۱۳۷۷)، تئوری سازمان؛ طراحی و کاربردها، ترجمه مهدی الوانی و حسن دانایی فرد، چاپ دوم، تهران: انتشارات دفتر پژوهش‌های فرهنگی.