فراز و نشیب های رهبری

خطرپذیری, عامل تعیین كننده در هر نوع رهبری است و مدیریت حسابگرانه ریسك برای این كار ضروری است برای توفیق در خطرپذیری از جانب فرادستان باید سریع و صحیح تصمیم گیری كرد, علی رغم شك و تردیـــدها و مبالغ هنگفتی كه احتمالاً هزینه می شود

یكی از ابعاد ناشناخته و كشف نشده اما حساس و با اهمیت رهبری، رهبری صعودی(UPWARD LEADERSHIP)(یا رهبری فراسمت در قیاس با رهبری سنتی فروسمت - مترجم) است كه معنی آن نتیجه گرفتن از طریق فراهم ساختن موجبات ارشاد و راهنمایی فرادستان توسط فرودستان است. منظور این است كه پرسنل فرودست به جای اینكه تلاش كند فرادست خود را تضعیف و قدرت وی را تصاحب كند، بكوشد به طریقی كه نفع همگی در آن است هنگامی كه وی به كمك نیاز دارد، به یاری او بشتابد.

به عبارت دیگر، رهبری فراسمت (رهبری صعودی) میانجیگری و مداخله در امر مدیریت به هنگام ضرورت، و وارد گودشدن و به صحنه آمدن در زمانی است كه مدیران ارشد، در راستای تامین منافع كلیه افراد سازمان به مساعدت و حمایت نیاز دارند.

رسیدن به نتیجه مطلوب ازطریق بیان نظرات و دیدگاههای ثمربخش و ارائه بصیرتهای راهبردی و راغب ساختن مقام مافوق به تغییر خط مشی خود قبل از اینكه خیلی دیر شود مستلزم داشتن قابلیت و توان انجام كار همزمان در دو مسیر و جهت است. یكی پذیرش خطر مسئولیت پركردن جای فرادست در هنگامی كه هیچ كس ارشدتر از شما آن كار را انجام نمی دهد - و دیگری گوش دادن به حرف افراد فرودست قبل از اینكه خودتان به لبه پرتگاه سقوط برسید (با شكست و ناكامی مواجه گردید).

رهبری صعودی همیشه مورداستقبال قرار نمی گیرد. بسیاری از مدیران برای فرادستانی كار كرده انــــد كه اداره امور را با دقت و باریك بینی خاصی دردست گرفته و درانجام وظایف و مسئولیتهای خویش به مسائل جزئی و ریزه كاریها اهمیت می دادند و به خاطر عدم برداشت صحیح از آینده و اینكه آینده را اشتباه موردارزیابی و قضاوت قرار داده اند از كلیات و استراتژی های مربوط به آینده غافل می ماندند. قدم پیش گذاشتن در كاری كه مورد تایید و تشویق مقام مافوق (فرادست) نیست می تواند مخاطره آمیز باشد، اما اگر رهبری صعودی كارساز و نتیجه بخش و موثر واقع گردد - خواه مورداستقبال قرار بگیرد و خواه مطلوب و خوشـــــایند نبوده و با اقبال مواجه نشود - می تواند تحول ساز باشد و در تبدیل افت به رشد و گاه تبدیل فاجعه به پیروزی نقش موثر خود را ایفا كند.

رهبری صعودی یك مهارت ذاتی (فطری و غریزی) نیست بلكه می توان آن را فراگرفت و بر آن مسلط شد. و برای بكارگیری صحیح آن و به منظور درك ارزش آن و اینكه بیشتر و بهتر مورداستقبال قرار گیرد، راههای زیادی، بجز موردمطالعه و تحقیق قرار دادن كسانی كه ناگزیر از به كاربردن آن بوده اند وجود ندارد. عنایت و توجه به تلاشهای آنان خود می تواند آموزه هایی را برای زمانی كه ضرورت و نیاز واقعی محسوس باشد و اعمال این جنبه از رهبری اهمیت پیدا می كند به دست دهد و الگو قرار گیرد.

● فرودستان با شهامت

در سال ۲۰۰۰ ال گور معاون وقت ریاست جمهوری آمریكا در مبارزه انتخاباتی نامزدی حزب دموكرات، بیل برادلی (BILL BRADLEY) را شكست داد. عوامل بسیاری در این مبارزه موجب شكست رقیب شدند كه یكی از آنها سكوت و خونسردی برادلی در برابر مخالفینش بود. و عدم تمایل و اكراه وی در پاسخگویی یا نشان دادن واكنش به حملات تند و گزنده و همچنین انتقادات و اتهامات مخلفان آنها را خشمگین تر می ساخت و همین امر آنان را بر پافشاری در مخالفت و كارشكنی علیه وی مصمم تر می كرد.

نیویورك تایمز برادلی را شخصیتی معرفی می كند كه ذاتاً سلیم النفس و صبور بوده و مبارزات انتخاباتی و فعالیتهای سیاسی را ورای منازعه و مخاصمه می داند و به جای اینكه مدل یك سیاستمدار قرن بیست و یكم عمل كند بیشتر به عنوان یك نفر متعهد و متدین به دین پیامبر عهد عتیق (حضرت موسی علیه السلام) از روش مسالمت جویی و آرامش طلبی و پرهیز از خشونت بهره می گیرد.

اگرچه مبارزه او در مراحل اولیه با شكست پیاپی مواجه گردید اما اگر برادلی با رقیب خود شدیداً مقابله به مثــــل كــــرده بود، شاید می توانست با پاسخگویی و خنثی كردن اثرات منفی انتقادات و اتهامات، نیروی مبارزاتی از دست رفته خود را بازیابد. البته برای این كار لازم بود كسی او را به كشاكش مبارزه هدایت كند و این شكلی از رهبری صعودی است كه هیچ یك از كسانی كه با وی كار می كردند تمایلی به پذیرش مخاطره ای كه درپی داشت نداشتند.

برادلی معمولاً نظر خود را ازنظر مشاورینش در مبـارزات انتخاباتی صایب تر می پنداشت. آنها نیز به سهم خود همیشه آنچه را كه باید یاد می گرفت به او نمی گفتند. یكی از دستیارانش درست پس از آنكه برادلی به دنبال شكست در دو ایالت در ماه مارس از مبارزات انتخاباتی دست كشید مسئله را به این شكل جمع بندی كرد: این افراد همیشه به فكر این بودند كه رابطه آنها با بیل چگونه باید باشد نه عكس قضیه، یعنی اینكه برای برد در انتخابات چه باید كرد.

عجز ظاهری كاركنان برادلی از تشخیص و تمایز بین رهبری فراسمت (صعودی) و چاپلوسی شاید به ضعف عملكرد این نامزد كمك كرده باشد. علت آن را می توان به مردی نسبت داد كـــه در وهله اول، چنین ذهنیتی را به وجود آورده بود. اگر برادلی از كاركنان خود مصرانه خواسته بود كه ولو به شكل انتقاد به او كمك كنند تا كار را به دست خود به خوبی به پیش ببــرد، در این صورت احتمالاً آنها بهتر می توانستند او را در تلاش برای كسب نامزدی حزب پشتیبانی و یاری كنند.

رهبری صعودی (فراسمت) به شهامت، پایمردی و پشتكار نیاز دارد. مدیران ممكن است از چگونگی واكنش فرادستان خود واهمه داشته باشند و در پیش بردن خودش برای اعمال رهبری فراسمت شك و تردید كنند، اما این وظیفه همه آنهاست كه هرگاه از دستشان كار موثری ساخته است فروگذار نكرده به فرادست خود آنچه را كه باید بشنود بازگو كنند. بسیاری از راهبردها و سازمانها در اثر آنكه مدیران میانی، علی رغم توانایی درك مسایل، در به چـــالش كشیدن فرمانهای دریافتی درنگ كرده اند با شكست مواجه شده اند.

از نگاه دیگر، مدیران نیز وظیفه دارند پرسنل فرودست خود را تشویق كنند كه حرف خود را بزنند و از آنها بخواهند آنچه را كه دانستنش لازم است به آنها بگویند تا هرگاه در آینده دستاوردی با تهدید مواجه گشت بتوانند به جبران كاستیها و ضعفها بپردازند.

فرهنگ رهبری صعودی پدیده ای است كه باید برای ایجاد و برقراری آن كوشید و فعالیت كرد وگرنه به خودی خود و به طور خلق الساعه به وجود نخواهدآمد. به همین دلیل مدیران باید مصرانه بخواهند كه تعداد هرچه بیشتری از فرودستان پیشنهادها را بررسی كرده و آنها را به چالش كشند.

درخواست اظهارنظر از پرسنل رده های پایین تر و تقدیر از آنان برای این كار تدبیری است خردمندانه كه می تواند تحولاتی عظیم در نگرشها را موجب گردد.

● پاداش ریسك پذیری

برخی افراد برای شروع كار از مزیتهایی اولیه برخوردارند. اما هركس می تواند برای خدمت در راستای رهبری فراسمت (صعودی) مهارتهایی را در خود پرورش دهد. در سال ۱۹۹۷ دیوید پاتراك(DAVID POTTRUCK) ، مدیر عملیات شركت كارگزاری سهام چارلز شواب(CHARLES SCHWAB)، ناگزیر از اتخاذ تصمیمی مهم در زندگی شغلی خویش گردید كه نتیجه آن بستگی زیادی به مهارت وی در اعمال رهبری فراسمت داشت. وی در این اندیشه بود كه آیا می تواند مدیرعامل و سایر مدیران را متقاعد سازدكه شركت با یك اقدام جسورانه شیوه انجام معاملات مشتریان ازطریق اینترنت را درپیش گیرد؟ این كار پرهزینه و مخاطره آمیزی بود اما درعین حال می توانست مزایای زیادی درپی داشته باشد.

شركت شواب كه در سال ۱۹۷۴ تاسیس شده بود درسال ۱۹۹۷ درآمدی بیش از دو میلیارد دلار به دست آورد. این شركت به كمك هزاران نمایندگی، سهام یك میلیون مشتری را خرید و فروش می كرد و از قبل آن در بازار غافلگیركننده خرید و فروش سهام دهه ۹۰ تقریباً همه را منتفع می ساخت. اما پیدایش اینترنت همه این دستاوردها را تهدید می كرد و می رفت تا شبكه توانگری از ارتباطات را كه ظرف سالها با زحمات فراوان فراهم آمده بود به ضعف گرفتار سازد.

شبكه اینترنت دسترسی رایگـــــــان و سریع به اطلاعاتی را ممكن می ساخت كه سالهای سال قلمرو دلالان سهام به شمار می رفت و راهی را برای دادوستد موجودی سهام باز كرده بود كه به كمك آن در كسری از زمان و با كسری از هزینه، می شد از خدمات دلالی سهام بهره مند گردید. برای مشتریانی كــــــــه از خیر تماس شخصی می گذشتند. شركت شـــواب یك سرویس داد و ستد الكترونیكی دایر كرده بود كه برای هر معامله تنها ۲۹ دلار خرج برمی داشت. اما با وجود این، بسیاری از مشتریان مایل بودند با آدمها طرف مذاكره باشند و از قبل اینها بود كه درآمد واقعی كسب می شد یعنی ۸۰ دلار در ازای هر معامله. اما تا كی این مشتریان همچنان حاضر بودند در ازای هریك از معاملات سهام ۸۰ دلار بپردازند درحالی كـه می دانستند كه مشتریان دیگر هریك از معــاملات سهام خود را تنها با ۲۹ دلار انجام می دهند

یك راه حل آن بود كه سرویس كامل و سرویس دادوستد كامپیوتری را درهم آمیخته به صورت یك پیشنهاد درآورند و بدینسان به همه مشتریـــــان تركیبی را ارائه دهند كه جملگی به طور فزاینده ای خواهان آن بودند. در بهار سال ۱۹۹۷ پاتراك به این نتیجه رسید با اینكه بخش عمده ای از این سیستم را با مسئولیت خودش ساخته باید آن را كنار گذارد. به جای آن، او اجرای آمیزه ای از سرویس كامل و دادوستد اینترنتی را پیشنهاد كرد و دلیلی كه برای این كار مطرح ساخت این بود كه هزینه آن از ۲۹ دلار در ازای هر دادوستد فراتر نخواهد رفت.پاتراك موضوع را برای تایید به رئیس خود چارلز شواب ارجاع داد.

چارلز شواب قبلاً به اینترنت اعتقاد پیدا كرده و زودتر از دیگران قدرت شبكه را دریافته و در سال ۱۹۹۵ شركت را به تجارت رایانه ای سوق داده بود. بنیانگذار شركت به دردست داشتن نبض روندهای بازار مشهور بود و به محض اینكه پاتراك نظر خود را بیان كرد چارلز شواب فوراً علاقه خود را به حركت پیشنهادی ابراز داشت. البته او سالهایی را نیز مطرح ساخت: هزینه این كار چقدر خواهدبود؟ تاثیر آن بر سازمان چگونه خواهدبود؟ و در چه زمانی می توان انتظار منفعت از آن داشت؟ چارلز شواب مصمم بود خطرهای بزرگ را بپذیرد و درصورت محرزبودن حصول نتایج فوق العاده اقدام به سرمایه گذاریهای كلانی می كرد. وی مصرانه از پاتراك خواست جوابهای مطمئنی برای این سوالها پیدا كند.

مترجم: اكبر كریمزاده رغبتی

منبع: FINANCIAL TIMES, OCT ۲۰۰۱

---